« Quelles leçons retenir des méthodes de gestion de crise des compagnies aériennes »

« Quelles leçons retenir des méthodes de gestion de crise des compagnies aériennes »

Le jeudi 22 mars, EH&A recevait Philippe Bardon, ancien pilote et commandant de bord et Xavier Tyleman, ancien aviateur militaire pour aborder les méthodes de gestion de crise des compagnies aériennes. 

 

Introduction

 

Lors de notre conférence sur les leçons à retenir des méthodes de gestion de crise des compagnies aériennes, trois intervenants se sont succédés :

  • Philippe Bardon : ancien pilote et commandant de bord, il est à la tête d’une société de conseil, HOLIS, qui intervient sur les processus opérationnels de gestion de crise et qui met à la disposition des entreprises un service en ligne innovant de gestion de la cellule de crise.
  • Xavier Tytelman : ancien aviateur militaire, il est spécialisé en communication et gestion de crise. Il a notamment travaillé au Centre Opérationnel de Gestion Interministérielle des Crises, et cumule plus de 80 heures de directs dans les médias suite à différents événements aéronautiques.
  • Mme Emmanuelle Hervé : présidente de EH&A Consulting, cabinet de communication sensible et de gestion de crise qui accompagne les directions des établissements privés ou publics dans la gestion de crise déclarée ou dans la préparation à l’éventualité d’une crise.

 

Présentation de Philippe Bardon : « Quelles leçons retenir des méthodes de gestion des compagnies aériennes ? »

 

Le défi majeur pour les compagnies aériennes est de placer l’humain au cœur de la vigilance, et ce dans toutes les étapes de la crise.

1 – La préparation

Les compagnies aériennes ont deux obsessions pendant la phase de préparation : les enjeux de sécurité et de sûreté. Elles se préparent ainsi prioritairement aux accidents, et dans une moindre mesure aux autres types de crise, notamment de réputation ou terroristes.

Les menaces sur les vies humaines sont ainsi au cœur de la définition des crises, suivies des dommages aux infrastructures, aéronefs et divers actifs, les menaces sur la réputation et l’interruption de l’exploitation. Les compagnies aériennes mettent ainsi en place des plans de crises prenant en compte les exigences réglementaires.
Les départements de réponse aux situations d’urgence (ERP) ont ainsi plusieurs fonctions-clés :

  • Apporter une réponse humanitaire
  • Préparer des éléments de communication
  • Piloter la réponse à la crise
  • Mettre en place des centres d’appels
  • Mettre en place des systèmes d’alerte et de notification
  • Prévoir des interfaces externes
  • Envoyer des équipes de soutien sur site
  • Formation et exercices


2 – La réponse :

Elle est souvent délicate à mettre en place, notamment du fait des difficultés d’identification de la crise en dehors des cas d’accidents. De plus, la frontière entre traitement des problèmes opérationnels quotidiens et les situations d’urgence est souvent complexe à définir. Or, les processus sont très différents selon que l’on se place à une extrémité ou l’autre du continuum ; il est par conséquent très important de définir précisément la situation.  

La réponse se doit avant tout d’être humaine : pour les victimes, leurs proches, le personnel, mais aussi les clients, actionnaires et toutes autres parties prenantes. L’objectif des enquêtes techniques et judiciaires est qu’un tel type de crise ne se reproduise jamais : c’est l’idée du « plus jamais ça ».

La gestion de crise est souvent difficile du fait de plusieurs facteurs simultanés :

  • La dispersion et la multiplicité des intervenants
  • La difficulté de prise en charge des victimes et de leurs proches
  • La gestion du temps, notamment médiatique
  • La synchronisation et la diffusion de l’information
  • Le choc émotionnel et la forte diminution des capacités intellectuelles
  • La faiblesse des ressources, notamment sur la durée

 

3 – Le jour d’après :


L’objectif visé d’une gestion de crise réussie est de s’inscrire dans la durée. En effet, après quelques jours, la cellule de crise se transforme en une équipe structurée pour piloter les conséquences de la crise :

  • Soutien des familles : rapatriements, commémorations, associations de victimes, etc.)
  • Accompagnement interne
  • Etablissement d’une stratégie de reprise de parole
  • Enquête judiciaire et technique

 

Et si nous ne faisions rien ?

Une bonne préparation aux situations d’urgence et de crise est nécessaire et possède des vertus immédiates. De plus, la survie de la compagnie repose sur une conscience élevée des enjeux humains. Il faut réaliser qu’en cas de crise, cela ne se passe jamais comme prévu !

 

Présentation de Xavier Tytelman : « Communication de crise dans le secteur aérien – Comment gérer le défi des médias et des social medias ? »

 

Xavier Tytelman commence par revenir sur la différence entre la gestion de la crise et la communication de crise. En gestion de crises, quatre priorités sont dégagées :

  • Réduire les conséquences humaines
  • Minimiser les conséquences matérielles
  • Limiter l’impact sur l’image, la réputation de l’organisme
  • Revenir à la normale

 

Les objectifs de la communication de crise sont différents :

  • Accompagner la gestion de crise
  • Etre la source première d’une information transparente
  • Affirmer sa responsabilité
  • Contrôler le process de transmission et médiatisation de la situation

Il ne faut pas confondre la gestion opérationnelle de la crise et la communication de crise, qui revient à dire « ne vous inquiétez pas, tout est sous contrôle ».

Le secteur aérien est un secteur très spécifique, avec une variété de crises sans égal. En effet, le domaine aérien cumule toutes les problématiques de crise de toutes les industries. On retrouve les questions de sécurité, les épisodes climatiques, les questions sociales et sociétales, les risques sur la sûreté, catastrophes naturelles, les « customer experiences », les problématiques sanitaires, les événements politiques et les aspects industriels.

Par conséquent, la communication de crise qui découle de ces crises est complexe. La grande problématique est que la majorité des crises qui touchent le secteur aérien ne sont pas « aériennes ». Or, les procédures établies sérieusement concernent les questions aéronautiques ; il n’existe pas ou peu de plan qui traitent d’autres problématiques, qui créent pourtant des buzz démesurés… De plus, les crises de communication sont souvent provoquées par des membres de l’organisme, notamment à cause d’une communication maladroite ou d’une prise de position d’un employé.

Il existe trois types de communication de crise, dont un seul est viable :

  • La reconnaissance : on accepte ses erreurs et on répare les dégâts
  • La désignation d’un bouc-émissaire : on cherche un coupable à extérieur à l’organisme (exemple d’Air France pour le crash Rio-Paris)
  • La dénégation : on nie la réalité du problème

L’évolution de la pression médiatique rend la communication de crise plus difficile, notamment à l’ère du débat permanent et multiforme. Lorsque le politique s’en mêle, la crise n’est plus gérée correctement pour accompagner le politique.

Exemples : le crash du Concorde (2000) et le crash de la GermanWings (2015)

Lors d’une crise aérienne, la crise de communication se déroule en trois temps distincts :

  • Le temps du factuel
  • Le temps des experts
  • Le temps des coupables

Aujourd’hui, les compagnies aériennes sont rarement capables de s’exprimer : les vrais experts n’ont pas la possibilité de parler, notamment par crainte pour leur carrière au sein de la compagnie.  Idéalement, en 3 heures il faut que les personnes soient sur place, et en 6 heures que le CEO fasse une conférence de presse, sur place, en s’exposant aux questions.

Le secteur aérien est d’autant plus particulier qu’il suscite un attrait particulier du public, que les événements sont rares et que la focalisation médiatique est démesurée.

1 – La veille des médias sociaux et leur exploitation

Twitter est devenu l’agrégateur des autres médias sociaux, mais sa version « gratuite » est peu optimisée pour la gestion de crise. Visibrain est ainsi la plateforme choisie par les responsables de la gestion de crise en France pour les aider à analyser les messages Twitter. Il est en effet majeur de connaitre la portée des articles qui concernent la crise.

2 – Retour d’expérience

L’exemple à ne pas suivre : United Airlines.

L’exemple à suivre : Aéroport de Paris – crash EgyptAir MS804

Quelques bonnes pratiques :

  • Extraire les familles pour les protéger de la pression médiatique
  • Favoriser les médias sociaux pour fournir des informations plutôt que les médias traditionnels
  • Alimenter les médias avec des ambassadeurs / influenceurs
  • Faire intervenir les plus hauts niveaux de responsabilités en soignant le ton des éventuelles séquences enregistrées
  • Ne pas négliger la communication interne car les journalistes vont contacter les équipes

 

« Quel dommage que ceux qui sont les plus aptes à diriger ce pays soient occupés à couper les cheveux et conduire des taxis » Georges Burns

 

 

Présentation d’Emmanuelle Hervé, « La fonction des cellules de crise dans l’aérien, et la gestion du déferlement médiatique »

 

Emmanuelle Hervé est revenue sur la gestion du crash de la Germanwings par la compagnie Lufthansa.  Après le crash dû à un acte suicidaire du copilote, les réactions sont très vives et très critiques dans les médias et sur les réseaux sociaux.

Elle rappelle ainsi l’importance de la communication en cas de crise. Elle doit faire poids face à l’émotion et à la tentation des clichés qui pèsent sur les compagnies aériennes low-cost. La proximité, la cohérence et la capacité de parler d’une situation tragique sans donner l’impression que l’on cherche à se protéger soi-même émotionnellement sont essentiels.

Dans cet exemple, la prise de parole immédiate de la marque mère Lufthansa permet de déjouer la stratégie du bouc-émissaire. Le CEO de Lufthansa, Carsten Spohr a pris la parole directement : tout en étant prudent sur les faits, il a refusé de spéculer sur les causes de l’accident. Il a consacré en priorité son discours aux victimes et à leurs familles, en montrant beaucoup d’empathie. Il s’agit ainsi d’un exemple de communication de crise réussie.

 

 

Ce qu’il faut retenir :

  • Réactivité, cohérence et empathie sont les piliers d’une bonne communication de crise après un tel événement
  • Un(e) porte-parole bien entraîné(e) saura trouver les mots justes au moment critique, à condition que rester centré(e) sur l’essentiel
  • Pour bien gérer la crise, il faut d’abord bien s’y préparer
  • En communication de crise, la difficulté n’est pas tant la stratégie mais l’exécution de celle-ci
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