La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé – « Decision making is decision building »

La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé – « Decision making is decision building »

« Un vrai leader est autonome, il a le courage de prendre des décisions difficiles, il a de la compassion pour ceux qui ont besoin d’être écoutés. Il ne cherche pas à être un leader, mais il le devient grâce à la qualité de ses actions et l’intégrité de ses intentions » Douglas Macarthur

C’est sur ce thème qu’Emmanuelle Hervé a rencontré dans un cadre intimiste le Commandant Sébastien Lespinasse, le Lieutenant-Colonel Vivien Béral et le Capitaine de Frégate Cyril Babigeon.

Le capitaine de Frégate Cyril Babigeon – « The day I discovered I needed to sleep»

Source : Etre marin

Les militaires sont mués par le sens du devoir, donc le respect de la hiérarchie en découle naturellement. Cela facilite la situation du leader dont l’autorité n’est ni contestée ni contestable dans le système hiérarchique pyramidal dans l’armée.

Il rajoute que la conviction de participer à la sécurité nationale et le sens du devoir sont incontestablement des piliers qui soutiennent le leader. On partage par essence le sens du devoir, ce qui n’est pas toujours le cas dans le privé…

En tant que capitaine de frégate, en charge de la sécurité du groupe, de la mission et du succès de cette dernière, il estime qu’il y a trois directions dans lesquelles il faut travailler pour atteindre ces objectifs.

  • Work on the process

Au cœur de l’action, il faut arriver à déterminer la voie à suivre pour les équipes. Cependant, il faut savoir reprendre le contrôle des opérations lorsque la situation n’est pas soutenable.

Il s’agit de pouvoir être partout à n’importe quel moment, quoi qu’il arrive sans être sur le dos de tout le monde en permanence ! Il convient plutôt de s’adapter aux profils et aux habitudes de travail de chacun.

Prendre un risque n’est pas un problème à partir du moment où on arrive à le contrôler.

L’objectif est d’avoir deux boîtes dans la tête ; une classique et l’autre qui permet d’agir « out of the box ». Il est important de se préparer à toutes les éventualités et d’imaginer de nouvelles possibilités en permanence.

Un dirigeant doit absolument faire confiance à ses employés ce qui lui permet de réfléchir et d’anticiper. En revanche, le dirigeant est et doit rester le seul à prendre la décision finale.

  • Work on yourself

Il faut travailler sur soi-même afin d’être capable de déléguer sans s’immiscer dans le travail ni faire à la place des autres.

Comme le disait Roosevelt, « le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font ».

  • Work on human

Dès le départ, il faut réussir à créer une véritable cohésion de groupe au travers du « team building » ; créer un groupe et le respecter sa dynamique est la clé de la réussite.

Cette responsabilité échoit au leader.

Un bon moyen d’y parvenir est d’utiliser la technique du « Recognition and Rewards » soit la capacité à reconnaitre et récompenser les bonnes actions de chacun. En gros la recette bien connue des facteurs de motivation d’Herzberg.

Le capitaine de frégate Cyril Babigeon dévoile alors son secret : il faut connaitre les membres de son équipe et savoir parfaitement ce dont ils sont capables afin de révéler le meilleur d’eux-mêmes. Le bon chef est celui qui permet à ses hommes de devenir d’exprimer toutes les facettes de leur talent !

Le commandant Sébastien Lespinasse – « The day I tried to hide in a cornfield »

Source : Ministère des Armées

Le commandant de l’armée de terre a quant à lui choisi de raconter l’une de ses nombreuses missions afin de mettre en avant l’importance du leadership et de la prise de décision.

Afghanistan ; 3 heures du matin, le téléphone sonne annonçant le crash d’un hélicoptère américain dans la vallée, causant la perte d’un militaire et en blessant gravement deux autres. L’unité a donc dû se rendre sur place pour leur porter secours. L’opération a ainsi été planifiée en une vingtaine de minutes, contrairement aux 24h habituelles pour ce genre d’opération.

Le commandant Lespinasse explique qu’il faut prévoir tous les dangers liés à la préparation d’une opération dans l’urgence : on ne sait pas si la route est déminée par exemple. Ils repèrent par satellite un champ de maïs qu’ils décident d’utiliser comme cachette. Une fois sur place : le champ était entièrement tondu. Que faire ?

C’est à ce moment-là que le leadership et la compréhension de la vision du leader prennent toute leur importance : un de ses subordonnés a proposé une solution alternative, acceptée en confiance par le commandant Lespinasse. Ainsi, la mission a été une réussite.

Cela montre bien que les subordonnés peuvent être une force de proposition essentielle à la réussite de la mission, parce qu’ils comprennent et savent anticiper les décisions du leader.

Le Lieutenant-Colonel Vivien Béral – « The day I did not drop the bomb »

Source : Devenir aviateur

Le lieutenant-colonel Béral de l’armée de l’air raconte également l’importance de la délégation dans les armées et du rôle du leadership.

2004, toujours en Afghanistan. Dans un contexte pré-électoral extrêmement tendu, le lieutenant-colonel Béral assurait avec ses pilotes la protection des troupes de l’armée américaine au sol. Lors d’une mission de couverture, le commandement demande à l’unité française de lâcher une bombe sur un bâtiment isolé où ils supposent la présence de groupes armés ennemis.

Source Eurasiaoverland

Le lieutenant-colonel Béral doute de cette présence et croit plutôt à la présence de civils. Il refuse alors de larguer la bombe ; cette désobéissance est suivie par dix minutes de négociation avec sa hiérarchie.

La hiérarchie se range de son côté, il ne lâche pas sa bombe ; le système militaire permet en effet de créer une relation de confiance entre leaders et subordonnés qui permet d’éviter le pire. Ce jour-là en effet, les personnes présentes dans ce refuge étaient des civils, femmes et enfants… Il le découvrira en analysant les bandes vidéo de retour à la sa base.

Conclusion

Le decision making n’est pas un process tout fait, il ne nait que de l’expérience.

La clé de réussite est donc l’entrainement et la confrontation avec les situations.

Le leadership va passer par la confiance et la connaissance des troupes.

Le RETEX est ainsi une phase absolument indispensable afin de progresser, de resserrer les liens mais aussi un moment où les militaires vont lâcher la tension de la mission en engueulant copieusement celui ou celle qui a mis en danger l’objectif ou les hommes.

L’intuition n’existe pas dans le processus de décision : c’est seulement l’expérience, l’instinct et l’intelligence qui sont à l’œuvre.

« Des moutons dirigés par un lion sont plus redoutables que des lions dirigés par un âne » Douglas Macarthur

 

 

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