Rencontre avec l’Amiral Anne Cullerre

Rencontre avec l’Amiral Anne Cullerre

Un parcours exemplaire

À ses débuts, Anne Cullerre ne se destinait pas à une carrière dans la Marine Nationale. Sa mère, divorcée, élevait seule ses enfants et souhaitait absolument qu’elle ait un métier. Après sa licence de Langues, Anne Cullerre ne veut pas devenir professeure, un jour, elle voit passer un car rempli de femmes en uniforme, se dirigeant probablement vers la base aérienne du Bourget-Du-Lac en Savoie.

Elle se dit que l’armée de l’air peut lui plaire et décide de se renseigner. À l’époque, un seul concours d’officier d’administration est ouvert aux femmes : c’est le concours des corps techniques et administratifs des armées. Elle candidate et demande l’armée de l’air en premier choix. Elle est finalement admise en 1981 à l’École d’administration de la marine (EAM), implantée à Cherbourg, mais avec son deuxième choix : la Marine Nationale. C’est ainsi qu’elle devient officier du corps technique et administratif de la Marine (OCTAM). L’enseigne de vaisseau Anne Cullerre va alors saisir toutes les opportunités qui s’ouvrent petit à petit aux femmes, jusqu’à l’embarquement et le commandant des bateaux. Son premier commandement est le Lapérouse, le fameux bâtiment hydrographique français, en juillet 1997. Elle devient ainsi le premier Pacha femme, ce qui à l’époque lui donne une reconnaissance médiatique immédiate. Elle en commandera un deuxième, réussira le concours de l’Ecole de Guerre, commandera les forces françaises dans le Pacifique et terminera sa carrière au grade de Vice-amiral en tant que sous-chef des opérations de la Marine Nationale.

La gestion de crise : d’une expérience maritime à une passion

L’Amirale Cullerre a pris part à plusieurs crises, souvent sous l’angle de la communication. Sa première crise est au moment du naufrage du pétrolier Erika au large des côtes bretonnes. Elle est alors à terre, et se porte volontaire pour renforcer la cellule de communication de la préfecture maritime de l’Atlantique, à Brest.

La crise de l’Erika démarre le 12 décembre 1999 à 6 heures du matin, mais la préfecture maritime ne communiquera qu’à 18 heures, pour répondre aux multiples sollicitations des pêcheurs et surtout des media. Cette communication semble aujourd’hui très tardive, mais à l’époque, on ne communiquait qu’une fois la crise terminée, et très rarement pendant. La fonction communication, ainsi que celle du communiquant, n’étaient pas reconnues, et suscitaient même une méfiance de la part des opérationnels (par crainte de fuites de secrets militaires). Un autre aspect de cette crise était le travail avec Total, responsable du pompage, un travail empreint de méfiance réciproque qui compliquait le « travailler ensemble ». En ce sens, la gestion de la communication autour du naufrage de l’Erika et du pompage du fioul résiduel dans sa coque par Total, compliquée par la mise en examen de deux officiers –qui furent par la suite blanchis-, fut un véritable tournant pour la Marine Nationale qui en a tiré de nombreux enseignements. Suite à cette crise, l’amirale Cullerre avait invité Patrick Lagadec pour faire une conférence.  

Elle estime aujourd’hui que le Préfet Maritime est bien mieux préparé et formé à l’éventualité d’une crise de cette sorte.

Lors du naufrage du pétrolier Prestige en 2002, la capitaine de frégate Cullerre commande le bâtiment océanographique D’Entrecasteaux. Le bâtiment intervient notamment dans le Golfe de Gascogne pour coordonner les opérations de dépollution. Il va accueillir à son bord une quinzaine de journalistes, ce qui représente un fort risque de débordements. En effet, le Prestige fait naufrage alors que le D’Entrecasteaux est en mer depuis six mois, et qu’on approche de Noël. L’équipage accueille donc les journalistes à bord pendant plusieurs jours dans une atmosphère tendue et fatiguée, ce qui n’est pas optimal. Finalement, tout se passe bien : elle fait passer des consignes claires et explique que cet accueil des journalistes, outre le besoin d’informer le public, a également pour objectif la notoriété et la protection de la réputation de la Marine.

Forte de ces expériences, l’Amiral Cullerre, aura encore l’occasion de se confronter à des moments médiatiques délicats tels que la polémique autour du démantèlement de la coque de l’ex-porte-avions Clemenceau ou en tant que porte-parole des forces françaises intervenant dans les opérations de secours en Indonésie après le Tsunami de 2005.

Cependant, elle se trouve un jour prise au jeu, en 2014. Elle est alors contre-amiral et commandant supérieur des Forces armées en la Polynésie française (COMSUP FAPF).  Elle organise un voyage de presse à Mururoa. Confortée par le déroulé du voyage et les retours satisfaits des media, elle lâche la « petite phrase » de trop qui sera évidemment sortie de son contexte. Elle connaît alors la solitude des chefs au plus fort de la tempête. Le plus dur, dit-elle, a été de me dire que j’aurais pu facilement éviter ça, car j’avais une conscience forte qu’il ne fallait pas le faire.

Forte de cette expérience, elle gagne en maîtrise de sa communication. Un jour, elle est invitée pour une intervention en direct à la radio pour faire le bilan de son séjour de COMSUP, le journaliste la prévient qu’il diffusera un extrait de cet interview malheureux à Mururoa. Sa réaction est immédiate : si ça se passe ainsi, elle part dans la minute et le journaliste discutera avec une chaise vide. Un argument qui a eu le mérite d’être écouté.

Être une femme dans le domaine de la gestion de crise

L’Amiral Cullerre n’a pas souhaité mener une carrière dans le monde de la communication, elle a préféré les opérations et les relations internationales. Car son mode de fonctionnement ne s’accommodait guère de la distance prudente qu’elle estimait devoir mettre en place vis à vis des journalistes. Mais elle s’est sentie parfaitement à sa place dans  tout ce qui concourt à une bonne communication : la stratégie, la rédaction des éléments de langage et la préparation de la gestion de la crise (préparation du dirigeant, organisation des cellules de crise). Anne Cullerre a toujours avancé un pas après l’autre, sans jamais penser que son statut de femme pouvait aider, ou au contraire rendre sa tâche plus compliquée. Elle a dû prouver sa compétence, comme n’importe qui.

En revanche, elle a appris très jeune à exercer une autorité, mais une autorité bienveillante. Elle raconte par exemple que sa mère, qui était professeure, la faisait venir en classe de sixième alors qu’elle-même était en troisième pour apprendre des chansons aux élèves. Savoir gérer un groupe et faire preuve d’autorité est donc quelque chose qu’elle a très tôt intégré. Elle faisait preuve de beaucoup de rigueur, et était très sérieuse. Cependant, elle n’a jamais versé dans l’autoritarisme.

Dans ses fonctions de COMSUP dans le Pacifique, puis en tant que représentante militaire spéciale pour l’Asie du Sud-Est, l’Amiral Cullerre a beaucoup travaillé dans le domaine des relations internationales, représentant le Chef d’Etat Major des Armées face à ses homologues américains, japonais, etc., tous masculins. Être une femme dans ce milieu-là était plutôt un avantage, avec deux effets : d’abord une curiosité très bienveillante, ensuite l’admiration pour une femme ayant atteint un très haut niveau de responsabilités dans un monde majoritairement masculin. L’amirale Cullerre est aujourd’hui coach certifiée. Elle a une dizaine de clients, qui sont tous des cadres civils. Elle travaille avec eux la posture de leader, leurs inquiétudes sur leur légitimité, leurs craintes sur leur capacité à bien manager, à avoir une vision stratégique…et leur fait (re) découvrir leurs ressources.

Honnêteté, bon timing, confiance : les conseils d’Anne Cullerre

L’honnêteté est le premier conseil de l’Amiral. On ne ment pas. Il faut savoir prendre de la hauteur sur la situation, et s’en donner les moyens, notamment en s’entourant de gens compétents et en leur faisant confiance.

Un autre conseil est celui d’apprendre à identifier le moment critique où il faut agir. L’un des fléaux de la crise est la rumeur. Si les rumeurs commencent à dire : « On ne nous dit rien, donc on nous cache des choses », cela veut dire que la communication est en retard. Le bon moment pour agir est donc dès que les gens sont touchés, dès que l’émotionnel fait éruption dans la crise. L’émotionnel renvoie à l’irrationnel, c’est pourquoi il faut s’exprimer. Ce rôle de porte-parole incombe au responsable, c’est-à-dire au chef, au dirigeant. Dans ce cas, le directeur de la communication va avoir pour mission de préparer cette prise de parole, sur la base d’une stratégie préalablement établie. C’est-à-dire appuyée sur des éléments de langage et une préparation personnelle.

Bien sûr, ce n’est pas un exercice naturel. La peur guette le dirigeant surtout s’il manque d’empathie. Enfin, Anne Cullerre retient de son expérience qu’une des bases du leadership est d’aimer les gens et de leur faire confiance. Elle a toujours été largement récompensée de la confiance donnée : c’est un cercle vertueux, la confiance donnée nourrit la confiance en soi de l’autre.


Anne Cullerre poursuit sa carrière dans le monde civil comme coach, vous la trouverez sur LinkedIn et pouvez la joindre par mail : anne.cullerre@arxeis.com

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