décembre 2020

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Télétravail et nouveaux risques pour l’entreprise

La crise sanitaire que nous connaissons depuis le printemps aura eu un effet concret sur l’organisation du travail. Elle a mis en lumière ce qui, avant, demeurait limité : le télétravail (17% des actifs y avaient déjà eu recours avant le premier confinement[1], seulement 12% télétravaillaient au moins un jour par mois, il y a huit ans[2]).

Par effet de cliquet, il est depuis venu s’imposer. Certains grands groupes ont annoncé sa généralisation, comme PSA, souhaitant, dès lors, revoir en profondeur leur organisation. Côtés salariés, même s’il ne s’applique pas à tous, le télétravail a suscité un certain engouement (44% des actifs ayant pu télétravailler au printemps l’ont fait, 79% souhaiteraient y recourir plus souvent[3]).

Pourquoi devriez-vous porter une attention particulière aux conséquences de cette nouvelle organisation ? :

Ce plébiscite ne doit pas occulter les risques liés à sa pratique. Car si cette nouvelle organisation a nourri nombre de débats et occupé le temps médiatique, la conjugaison d’effets inhérents représente autant de facteurs de crises pour l’entreprise qui n’ont cependant été peu observés.

Pour l’employé, travailler en dehors d’un espace de travail destiné par essence à cet usage fait naître de nouveaux enjeux physiques et psychologiques. La moindre distinction entre univers personnel et professionnel, la « néotaylorisation »[4] et le surcroit de travail constaté associés à l’absence de lien social et la dégradation des relations (40% des télétravailleurs[5]) laissent présager un accroissement des risques psychosociaux (burn-out, arrêts de travail…). Et les nouvelles conditions du deuxième confinement (maintien de l’école) ne les ont pas réduits : « On est reparti à l’identique, sans prendre le temps de stabiliser de nouveaux modes de fonctionnement à distance, note Natalène Levieil, spécialiste des risques psychosociaux au sein du cabinet LHH (ex-Altedia). En mars, on avait vu venir les problèmes d’isolement pour les personnes fragiles, ou de chevauchement vie privée-vie professionnelle, mais on n’avait pas anticipé la montée des tensions au sein des équipes »[6]. 

Dans un premier temps, ces risques psycho-sociaux sont couverts par les organismes sociaux : les indemnités journalières versées en cas d’arrêt maladie ont augmenté de 29,9 % entre janvier et août, pour l’Assurance Maladie[7]. L’entreprise pourraient néanmoins en subir les répercussions sur son organisation (moindre mobilisation disponible) et, à moyen terme, sur ses finances (hausse des charges sociales, procédures juridictionnelles…).

Le télétravail, par ailleurs, étend la responsabilité de l’entreprise aux accidents du télétravailleur à domicile. L’employeur, étant tenu vis-à-vis de ses salariés à une obligation de sécurité de résultat, doit prendre les mesures nécessaires pour préserver leur santé et assurer leur sécurité.

« Le Code du travail prévoit expressément, pour l’employeur, les mêmes obligations en matière de prévention des risques professionnels à l’égard de tous ses salariés, y compris ceux en télétravail.  Ainsi, l’accident survenu sur le lieu du télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale. Si l’employeur peut contester le caractère professionnel de cet accident, il est en pratique difficile pour lui de démontrer qu’il a eu lieu en dehors du temps de travail ou est dû à une cause totalement étrangère au travail. » Maîtres Benoît Charot, Olivier Rivoal et Yéléna Nobou, avocats[8]

L’absence d’universalité du télétravail annonce un autre écueil. Le fossé pourrait se renforcer entre les postes pouvant en bénéficier et les autres. Cette nouvelle distinction cols bleus / cols blancs touche la société dans son ensemble. Pour les entreprises concernées le sujet est tout aussi primordial ; « cette crise accentue la fracture sociale », confirme, ainsi, Christophe Debien, psychiatre et responsable de pôle au Centre national de ressources et de résilience (CN2R)[9].  Celle-ci génère une rupture de la confiance et de l’écoute entre les employés et leur management qui se révélera préjudiciable en situation de crise.  

Les risques intrinsèques apparaissent plus évidents. L’organisation en distanciel complexifie et impacte la sécurisation des données. Les télétravailleurs ont chez eux recours à des connections Wi-Fi non-sécurisées.

« Avec le télétravail, il arrive que les employés se connectent au système informatique de la mauvaise manière » Alessandro Roccati Senior VP de Moody’s coauteur de l’étude sur la hausse des cyberattaques contre les banques durant le confinement[10].

Le point vient s’aggraver pour ceux qui choisissent un lieu public à la merci des regards indiscrets. Il est ici intéressant de noter que les employés des jeunes entreprises sont plus négligents vis à vis des données sensibles. D’après une étude du spécialiste du stockage et de la gestion d’informations, Iron Moutain, parmi les employés sondés au sein de ces entreprises, 48% admettent avoir laissé des documents sensibles à la vue de tous dans un bureau, les avoir traités négligemment ou même les avoir oubliés ou égarés dans un lieu public. Soit deux fois plus que dans les sociétés plus établies (23% des employés)[11].

De nombreuses organisations tolèrent, par ailleurs, d’autres mises en péril : l’utilisation de messageries personnelles pour l’échange de documents professionnels (50 % des télétravailleurs) ou leur non-destruction (19 % d’entre eux jettent leurs documents à la poubelle)[12]. Au delà d’évoquer l’ampleur de la menace des cyberattaques – elles ont triplé contre les banques pendant le premier confinement[13] – les organisations doivent accroitre leur vigilance face à cette mise à disposition de données sensibles supplémentaire.

« Les entreprises laissent leurs employés utiliser leur ressource la plus précieuse, à savoir leurs données, en dehors du bureau sans même leur offrir les moyens d’appliquer les meilleures pratiques de gestion de l’information, notamment de stockage et de destruction sécurisés. Il est essentiel qu’elles étendent leurs procédures de gestion de l’information à leurs télétravailleurs et salariés distants. Et pas seulement pour leurs données numériques, mais aussi pour leurs documents papier, tout aussi susceptibles de tomber entre de mauvaises mains » alertait dès 2013, Marc Delhaie, Président-Directeur général d’Iron Mountain France[14]

Concomitamment, les conditions de travail évoquées rendent plus difficile le respect des normes (droit du travail, RGPD, réglementations sectorielles particulières…). Dans l’urgence, la vigilance portée à la conformité se réduit générant de nouveaux risques pour l’entreprise. « L’employeur est sans conteste le responsable du traitement des données personnelles, rappelle Maître Jérémie Giniaux-Kats, avocat. Si, le salarié peut engager sa responsabilité en cas de non-respect des dispositions d’une charte informatique, d’une clause de confidentialité ou d’une charte du télétravail, en cas d’amende prononcée par la CNIL, seul l’employeur sera tenu par la condamnation pécuniaire et ne disposera d’aucune action récursoire contre un salarié fautif.[15]

« L’employeur doit redoubler d’efforts pour assurer la sécurité des données personnelles qu’il permet à ses salariés de traiter, lorsque ces salariés travaillent hors les murs », Maitre Jérémie Giniaux-Kats, Avocat.

Que retenir et comment mieux anticiper les crises en tenant compte de cette nouvelle organisation ?

Le télétravail, décision collatérale au premier confinement, s’est imposé de lui-même. Ses écueils sont essentiellement apparus empiriquement. La conjoncture exceptionnelle n’a pas permis d’alternative. Il demeure néanmoins essentiel d’éviter l’accumulation de nouveaux risques dans la perspective d’une crise.      

Dans chaque organisation, la manifestation d’une crise exogène à l’entreprise comme la crise sanitaire liée au Covid-19 doit alors générer un ensemble de réflexes incontournables :

            >> la constitution d’une cellule d’anticipation dès l’annonce des premières mesures

>> l’ouverture de la cellule de crise avec des rôles clés répondant à des missions précises

>> l’allégement des agendas des membres de la cellule afin qu’ils puissent pleinement s’y consacrer

>> la cartographie des risques et l’analyse des évolutions défavorables corollaire

>> la bonne prise en compte de toutes les parties-prenantes en apportant un appui particulier au dialogue et à la communication interne, éléments clés pour éviter que des univers à deux vitesses et un climat social dégradé ne viennent s’ajouter aux facteurs de risques déjà identifiés.

La négligence de ces procédés de gestion de crise pourra à tout moment transformer ces exemples en nouvelles menaces pour l’entreprises sur les plans organisationnel, juridique, financier et réputationnel. A tout le moins, ils constitueront pour une crise potentielle des facteurs aggravants qu’il convient d’anticiper.


[1] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[2] entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/cns/ressources/Teletravail_Rapport_du_ministere_de_Mai2012.pdf

[3] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[4] lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/teletravail-les-salaries-le-plebiscitent-mais-veulent-plus-de-garde-fous-1209583

[5] lesechos.fr/economie-france/social/la-moitie-des-salaries-de-grandes-entreprises-veulent-continuer-a-teletravailler-regulierement-1218417

[6] lesechos.fr/pme-regions/actualite-pme/teletravail-generalise-attention-aux-risques-psychosociaux-pour-les-salaries-

[7] lesechos.fr/economie-france/social/coronavirus-les-risques-psychosociaux-deuxieme-motif-darret-de-travail-en-france-1248678

[8] leclubdesjuristes.com/blog-du-coronavirus/que-dit-le-droit/salaries-et-teletravail-la-prevention-des-risques-psychosociaux-est-necessaire/

[9] lesechos.fr/idees-debats/sciences-prospective/coronavirus-les-risques-psychologiques-du-confinement-en-5-questions-1189190

[10] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[11] ironmountain.fr/about-us/news-events/news-categories/press-releases/2017/april/les-informations-confidentielles-moins-protegees-dans-les-jeunes-entreprises

[12] https://infodsi.com/articles/143383/plupart-entreprises-ignorent-dangers-teletravail-securite-informations.html

[13] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[14] lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/secret-des-affaires-mefiez-vous-des-rh-et-du-marketing-1253486

[15] village-justice.com/articles/teletravail-rgpd-les-absents-ont-ils-toujours-tort,29590.html

Le rôle du directeur juridique au sein d’une cellule de crise

« il fait partie du noyau dur de la cellule de crise » déclare Emmanuelle HERVÉ.

Emmanuelle HERVÉ, directrice générale et fondatrice du cabinet EH&A Consulting, est intervenue aux côtés de Émilie BERTHIER, responsable juridique au sein d’Auchan Retail International à l’occasion du webinaire intitulé « le juriste manager de crise », organisé par l’Association Française des Juristes d’Entreprise (AFJE) et en partenariat avec We Law Care.

Lors de cette intervention, Emmanuelle Hervé est revenue sur le rôle du directeur juridique au sein de la cellule de crise.

Une cellule de crise est ouverte lorsque le comité exécutif (COMEX), en prenant appui sur un système d’aide expert à la décision (ou trigger), qualifie la situation de « crise ».

C’est dans ce contexte qu’Emmanuelle HERVÉ décrit « le noyau dur de la cellule de crise », autrement dit les trois fonctions indispensables à la cellule de crise :

  • Le directeur de la cellule de crise ;
  • Le communicant ;
  • Le juriste (ou directeur juridique).

Pour Emmanuelle HERVÉ, ces trois fonctions, sont le « minimum vital » chacune ayant un rôle précis.

S’agissant du directeur juridique, elle précise qu’il ne faut pas hésiter à expliquer cette bonne pratique au COMEX s’il y a une hésitation.

En effet, Emmanuelle HERVÉ assure qu’il est fondamental de s’entourer des fonctions adhoc au sein de la cellule de crise car c’est le « cœur de la méthodologie de la gestion de crise » afin de « prévoir toutes les dimensions de la crise ».

Dans le cas du directeur juridique, son rôle est nécessaire pour plusieurs raisons.

« Le juriste est le garant des actifs de l’entreprise », déclare Émilie BERTHIER.

Le directeur juridique est un juriste. Il doit apporter son expertise sur des éléments techniques (procédure, responsabilité etc.)

Le directeur juridique est un garant. Son expertise aura pour but de garantir, de protéger les actifs de l’entreprise, c’est-à-dire la réputation, les produits, les clients, les locaux de l’entreprise concernée.

Le directeur juridique devra agir de manière neutre, objective et bien sûr par priorité tant les tâches seront nombreuses.

Afin d’être le plus performant possible, le directeur juridique, comme toute personne de cellule de crise faisant partie du « noyau dur » pourra, avoir recours à des sous-cellules.

C’est un « chef d’orchestre », précise Émilie BERTHIER.

Le directeur juridique va s’armer de compétences, s’entourer de personnes (qui composeront les sous-cellules). Ces personnes pourront être des avocats spécialisés dans une branche du droit par exemple.

Le directeur juridique administrera alors cette sous-cellule comme un véritable « chef d’orchestre ».

Toutefois, ne voyez pas la dimension juridique, ne faisant pas équipe avec le reste de la cellule de crise, car cette vision est totalement erronée.

En effet, « un maillage avec l’équipe de communication » est nécessaire comme le confirme Émilie BERTHIER.

Ce maillage permettra d’organiser la communication avec les parties prenantes (ou stakeholders).

En effet, la difficulté à communiquer avec les parties prenantes repose dans la prise en compte des engagements contractuels avec les différentes parties prenantes : clients, consommateurs etc.

Dès lors, l’objectif sera d’accorder la communication avec les engagements contractuels, engagements juridiques.

Mais alors, pourquoi le juridique ne communiquerait-il pas directement ?

Émilie BERTHIER nous précise que « le directeur juridique ne se substitue pas à la communication ».

Chacun doit respecter son rôle car le métier de communicant est très particulier, et à part de celui de directeur juridique.

Pour finir, le directeur juridique se doit de réagir rapidement et de se baser sur les faits afin d’établir les risques pour les dirigeants.

Un bon contrôle du stress et une grande faculté d’anticipation sont des compétences nécessaires chez un directeur juridique.

Retenons qu’il est fondamental de choisir les bonnes personnes au sein de la cellule de crise, avec des profils différents et des antécédents différents (communication, juridique etc.) Le directeur juridique a un rôle vital à adopter dans une cellule de crise, et doit agir de manière neutre et objective. Il doit également donner un éclairage juridique sur l’ensemble des points qui vont être abordés.

Ménager vos équipes de gestion de crise en temps de pandémie n’a jamais été aussi important !

Par définition la crise est un événement inattendu. Cette soudaineté rend les équipes de gestion de crise tendues, sous pression, entraînant alors une fatigue. Cependant, la plupart du temps, cette pression se vit sur un laps de temps, généralement court. La fatigue accumulée bien qu’importante cesse dès lors que la crise est finie.

Toutefois, ce postulat de départ n’est pas valable dans le contexte actuel, les équipes de gestion de crise entrent dans leur 7ème mois ! Le 17 mars 2020, la population française connaissait un premier confinement. Le 28 octobre 2020 Emmanuel Macron annonçait la mise en place d’un nouveau confinement. En somme, la crise sanitaire est longue, fastidieuse et ne semble pas connaître une date de fin dans un futur proche. Ainsi, dans ce contexte d’incertitude, ménager son équipe de gestion de crise est une priorité pour le leader d’une entreprise afin de tenir sur le long terme.

Cela est d’autant plus vrai que les conséquences de cette fatigue peuvent aller crescendo : ambiance de travail pesante, démotivation, sentiment de solitude, manque de réactivité, non-détection des signaux faibles, autre crise non-détectée etc…

Les employeurs qui hésitent à s’investir pour la santé psychologique risquent d’en payer le prix fort une fois la crise sanitaire passée, avec le départ et le désengagement progressifs de leurs équipes. – Christophe Nguyen, Président Empreinte Humaine, associé psychologue du travail.

Afin d’éviter cette fatigue accumulée nous vous proposons plusieurs pistes : Veillez à faire une mise au point sur ce qu’il s’est passé. L’utilisation du retour d’expérience (RETEX) est l’occasion pour vos équipes de gestion de crise d’observer ce qui a été fait et d’en tirer des conclusions. Ce RETEX vous permettra de prendre du recul sur les évènements qui ont eu lieu et de modifier le rythme de travail dans lequel vos équipes de gestion de crise se trouvaient. Autrement dit, vos équipes de gestion de crise ne seront plus dans l’anticipation de la crise (situation avant le RETEX) mais seront plutôt sur la réflexion et l’étude de ce qui a été fait pour gérer la crise (RETEX).

N’hésitez pas à communiquer de manière fluide. Vos collaborateurs doivent savoir ce que vous pensez et comment vous pensez. Cela permettra de ne pas les surprendre par une décision ou un comportement inattendu qui pourrait être source de tension. Veillez à ce que vos équipes de gestion de crise ne soient pas démotivées. Cela passe par plusieurs choses : la reconnaissance du travail effectué, l’empathie et l’écoute, la création d’un véritable lien social et l’allègement des objectifs.

  • Reconnaître le travail effectué et remercier. La reconnaissance du travail effectué lors de la crise sanitaire peut paraître évidente de prime abord. Toutefois, il est bon de rappeler que le leader de l’équipe de gestion de crise se doit de le préciser.  Le leader qui ne dit jamais « merci » ou « bon boulot » est à proscrire.
  • Faire preuve d’empathie et être à l’écoute. A travers cette pandémie mondiale, on s’aperçoit que les sphères privé et professionnelle sont toutes les deux concernées. Par conséquent, le leader doit être empathique et à l’écoute aussi bien s’agissant de la vie personnelle que de la vie professionnelle de ses employés. Toutefois, la difficulté réside en ce que le leader devra s’enquérir de chacun de ses employés mais sans s’immiscer dans le cocon familial.

En pratique, le leader doit être capable de comprendre que les employés peuvent être malades, démotivés, fatigués, tendus, stressés mais aussi que les employés n’ont pas nécessairement les moyens et/ou un endroit où travailler correctement. Ne pas prendre en compte des enfants en bas-âge ou bien le manque de place dans un logement (tel qu’un appartement parisien) peut être un manque d’empathie.

  • Créer du lien avec les membres de votre équipe de gestion de crise. La création de ce lien social peut passer par l’aménagement de groupes de conversation. Par exemple, des conversations « machine à café » sur Skype peuvent être créées afin d’entretenir le dialogue, garder un contact visuel (à travers l’activation de la caméra), vérifier que l’équipe se porte bien, observer le comportement non verbal. Cela permettra à vos collaborateurs de bénéficier d’un espace de détente informel assurant le suivi relationnel de l’équipe de gestion de crise.
  • Diminuer ses propres attentes, alléger et déléguer les missions. Il faut retenir qu’en temps de crise, les collaborateurs sont sans cesse sollicités. Le leader sera donc peut être amené à être plus flexible et confier des missions avec des objectifs moins importants qu’en temps normal, à alléger les charges de travail et/ou déléguer les missions. Ne soyez pas ce donneur d’ordre qui n’a que faire de ses collaborateurs et ordonne impunément de faire telle ou telle mission en un temps record !

En outre, les collaborateurs doivent veiller à entretenir une vie saine. Manger correctement et de manière équilibrée, entretenir son corps et son esprit via des activités sportives, culturelles, en somme des activités de loisirs. Enfin, il est primordial de prévoir des suppléants aux membres permanents de l’équipe de gestion de crise. Cela permettra d’organiser des bordées, de pouvoir être absent, en sachant que quelqu’un prend le relais.

Si la résilience de l’entreprise repose sur la présence de quelques hommes ou femmes, alors elle est faible, une redondance doit être possible, sur tous les rôles. Cette idée ressort directement des plans de crise qui prévoient naturellement cette idée de suppléant aux membres permanents afin d’assurer de manière continue la gestion de la crise.

Globalement, l’ensemble de ces conseils peuvent être regroupé sous un seul et même mantra : être humain et bienveillant envers vos équipes de gestion de crise.

Crise de E-réputation : un sujet hautement inflammable, que peut éteindre la « Task Force » créée par 3 experts…

« La conjugaison de nos trois métiers peut permettre à des sociétés victimes de campagne de diffamation de rétablir le plus rapidement possible leur image et la perception que le public et les dirigeants peuvent avoir de leur produits et services » Virginie Bensoussan.

Aujourd’hui, ce qui est sidérant, dans notre société, c’est la rapidité de diffusion de l’information. Information étant un mot presque trop élégant pour décrire la cacophonie « des informations » en général et en particulier sur le web, un média que l’on pourrait facilement s’amuser à définir par « beaucoup de bruit pour rien » ! Sauf que ce n’est pas pour rien, car l’impact de ce bruit est rapide et parfois meurtrier… Au moins pour la réputation de certaines personnes ou organisations, visées à juste titre ou par pure médisance. Encouragées par l’anonymat qu’offrent les différents supports d’expression en ligne, les internautes en capacité de s’exprimer sur tout et tout le monde se sont multipliés de manière exponentielle ces dernières années. Cet environnement est donc plus que propice à des attaques portant atteinte à l’image, la réputation et, finalement la vie des personnes.

C’est dans ce contexte que sont nées les activités de nettoyage d’E-Réputation, car l’image que l’on donne sur le net est devenue un enjeu majeur qu’il convient de maîtriser. Stéphane Alaux, Emmanuelle Hervé et Virginie Bensoussan-Brulé sont des experts du domaine, chacun dans leur spécialité et, à eux trois, ils décident de constituer une task force au service de leurs clients. Afin de préserver l’image de ceux-ci, ces trois experts s’allient aujourd’hui pour le meilleur résultat, en mettant en commun leurs compétences. Qui sont les personnes susceptibles d’être soutenues – voire « sauvées »  –  par ce groupe d’intervention ? Ce sont les personnalités publiques, les dirigeants de PME ou les entreprises du CAC40…. Les 3 intervenants peuvent répondre à l’ensemble des problématiques liées à la réputation et surtout, ils savent se mobiliser instantanément, pour faire face à une crise avérée et urgente.  

Emmanuelle Hervé, spécialiste de la communication et gestion de crise intervient avant, pendant et après la crise. Une fois les propos diffusés et la crise déclarée, c’est l’expertise de l’avocate Virginie Bensoussan qui entre en jeu afin d’identifier une action judicaire. Mais son action vient également en appui direct de la communication. L’avocate sera ainsi en mesure d’encadrer juridiquement les plans de communication de crises pour éviter que ceux-ci ne soient sujets à des actions en justice pour diverses raisons, par exemple des éléments de langages qui contiendraient des propos pouvant être considérés comme diffamatoires.

Si l’action judiciaire permettant de supprimer les contenus offensants ou diffamatoires n’est pas suffisante, c’est le savoir-faire de Stéphane Alaux qui est sur le devant de la scène. Selon lui, « l’identité numérique est primordiale pour une entreprise » et malheureusement, la prise de conscience de cette problématique n’est pas encore assez vive en France.  En attendant le réveil des consciences, il se chargera de nettoyer l’Internet de toutes les traces pouvant entacher l’image d’une personnalité publique ou privée, dans le cadre de la campagne lancée par la task force. Stéphane Alaux intervient via sa société Net’Wash, dont il est le dirigeant-fondateur et qui agit sur le Net depuis plus de 20 ans maintenant.  Grâce au logiciel Viginet, développé en interne, l’entreprise est capable de surveiller en temps réel le search, ce qui permet d’être immédiatement informé de toute parution suspecte sur le client et d’agir immédiatement en influençant positivement (Principe de la balance) des moteurs de recherche comme Google.

Ces trois experts aux différents parcours, s’unissent avec la même idée en tête : préserver au maximum l’image de leur client pour assurer ainsi la continuité de leurs activités. En effet, leurs expertises sont distinctes, complémentaires et chacune aussi nécessaire pour la réussite du résultat attendu par le client.

La mini bio d’Emmanuelle Hervé et son portrait en quelques questions

Ingénieure de formation, elle commence sa carrière en Inde puis rejoins le groupe de chimie américain DuPont de Nemours, pour développer le marché MENA. A son retour en France en 2005, elle approche le métier de consultant en gestion de crise qu’elle adopte depuis 2008. Elle a fondé et dirige le cabinet EH&A Consulting, spécialisé dans la gestion de crise.

Le cabinet accompagne les organisations publiques et privées dans la gestion et la communication avant, pendant et après une crise, afin de préserver la pérennité de l’activité économique de ses clients, la réputation des marques et des dirigeants.

Pourquoi choisir cette carrière qu’est-ce qu’elle vous apporte sur le plan personnel ?

EH : Je suis ingénieure et j’ai passé 15 ans à pratiquer ce métier dans une société américaine de chimie en sillonnant le monde, mais je passais ma vie dans les avions… Vers 2008 j’ai voulu me poser et me suis naturellement tourné vers mon histoire familiale, en effet je suis née dans la « gestion de crise » car ma mère avait créé une des premières agences indépendantes françaises de gestion de crise, spécialisée dans l’environnement et la santé, pour la pétrochimie et le secteur pharmaceutique.

J’ai donc intégré l’agence et appris le métier sur le tas !

A titre personnel, c’est un métier très gratifiant, car on rencontre les gens sans faux semblant, le temps de la crise n’est plus celui des masques et de vraies amitiés naissent des moments passés ensembles. Certes mes clients sont stressés et parfois pas commodes, mais on est sur de vrais enjeux, de survie de la société, de la réputation de la marque, du job du dirigeant et c’est un challenge hyper motivant.

Comment définissez-vous la gestion de crise et la E-réputation ?

EH : C’est un métier qui vient du domaine militaire ; elle a ensuite été développée pour le civil et notamment pour l’industrie de la pétrochimie par Charles Edelman aux Etats-Unis. En effet le pétrole est une activité dans laquelle l’accident industriel est à la fois probable et très impactant d’un point de vue humain et environnemental, de plus les enjeux financiers liés aux cotations en bourse des acteurs majeurs ont très tôt obligé cette industrie à intégrer la gestion de crise et la gestion de la communication de la crise comme un savoir-faire essentiel à leur survie.

Aujourd’hui la gestion de la crise va couvrir absolument tous les secteurs d’activité, public ou privé et ceci à cause de 2 facteurs principaux une judiciarisation immédiate et la caisse de résonnance des réseaux sociaux.

Deux phénomènes ont amené les entreprises à prendre conscience des risques liés à leur réputation. La première est l’arrivée de l’Internet et surtout à partir de 2013, lorsqu’il est devenu conversationnel. Soudainement, tout ce qui pouvait rester sous le tapis, pouvait être mis à jour et diffusé largement jusqu’à atteindre les médias classiques. Avec Wikileaks et les révélations de Snowden, une autre étape a encore été passée : celle du changement culturel, où tout un chacun s’est senti légitime pour devenir un lanceur d’alerte.

Un autre changement majeur qui nous amené à adapter notre métier à un monde très juridique : la crise des subprimes en 2008, qui a conduit de nombreuses entreprises à fermer. Il a alors fallu gérer en particulier la fermeture des sites industriels, avec tous les risques que cela suppose : séquestration, destruction de matériel, chantage. Les Plans de Sauvegarde pour l’Emploi sont aussi devenus un sujet de gestion de crise. 

Sur la E-réputation en particulier, là aussi on voit un changement, qui date des années 2013 – 2014. Avant, les crises étaient le reflet de quelque chose qui s’était passé dans le monde réel. Par la suite, on a eu à gérer des crises qui n’avaient aucun fondement réel. Il ne s’était rien passé, pas de défaut produit, pas de pollution, pas de licenciement tout cela n’était dû qu’à l’existence du web.

Diffamation sur Instagram

Ce phénomène a été accru par l’utilisation massive des réseaux sociaux. Alors que les premières crises naissaient après un évènement marquant imputable à la marque, à l’entreprise, ou à son directeur général, des crises ont vu le jour à la suite d’un simple commentaire publié sur un réseau social fréquenté. Dans le cas crée un véritable bad buzz avec des conséquences, humaines, business, réputationnelles réelles. L’affaire a été compliquée et la marque a mis des semaines à s’en remettre. Ces changements majeurs ont amené les entreprises à prendre les mesures nécessaires et nos métiers à se réinventer. 

Finalement, le bad buzz peut être à l’origine d’une crise ou sa conséquence. Bien évidemment, la crise laisse des traces sur internet et ce sont ces traces qui alimentent la crise d’E-réputation. Dans notre jargon, nous parlons de « casier médiatique » et les conséquences sont particulièrement graves pour une entreprise. Le droit à l’oubli ne fonctionne pas bien ! Un buzz peut naître en août 2020 et la société sera en liquidation judiciaire en août 2021 car la majorité de ses ventes se fait via internet. Il faut donc s’y préparer et s’armer.

A quels stades de la crise intervenez-vous et dans quelles mesures vos métiers à tous 3 sont-ils complémentaires ?

EH : Nous intervenons tout d’abord « en temps de paix » , à ce stade ce sont plutôt des entreprises d’une grande taille, voire des multinationales cotées qui ont besoin de s’armer, de s’organiser à l’éventualité d’une crise. On va écrire un plan de crise, former les membres de la cellule de crise et entrainer l’entreprise par des exercices de simulation.

L’autre type d’intervention est « à chaud ». Il y a des crises à cinétique lente ou rapide. La cinétique rapide, c’est l’explosion. Mais le plus souvent les cinétiques sont plus lentes : on sait qu’une chose peut sortir mais on ne sait pas où et quand. Par exemple, si vous avez Elise Lucet ou L214 tournent autour de votre activité.

Nous intervenons auprès de la direction générale et de son comité de direction pour faire face aux conséquences d’un retrait produit, d’un fait de corruption, d’un chantage, d’un bad buzz, d’une violence au sein de l’entreprise, d’un attentat etc.

Dans le cas où l’entreprise n’est pas armée d’une cellule de crise, nous allons prendre en main les premières actions et dérouler la méthode de gestion de crise afin d’en déduire la meilleure stratégie de réponse à la crise, que nous déclinerons par une tactique de communication de crise vers les parties prenantes de l’entreprise.

Enfin nous intervenons également pour accompagner les procédures collectives, PSE, RJ et fermeture de site industriels.

Nos 3 approches sont complémentaires car, même si la gestion de crise donne la méthode qui permet au plus près de combattre les impacts de la crise, et de coordonner les corps de métier, il sera nécessaire de faire intervenir un avocat pour se défendre des attaques juridiques possibles (plaintes des clients, compliance RGPD, respects des contrats commerciaux, diffamation). Enfin la crise va laisser derrière elle un « casier médiatique », qui peut être extrêmement nuisibles aux personnes physiques et à la marque, il conviendra donc de « nettoyer ».

L’accroissement des outils numériques et la massification des échanges est un fait. Quelle influence sur vos métiers ?

E.H : Rien ne disparaît vraiment, chaque occurrence peut être retrouvée… Ce sont donc les suites de crise (justifiée ou non) qui sont difficile à appréhender et qui demandent donc des outils supplémentaires pour soutenir nos clients. En effet, comment peut-on s’en sortir quand on est dans le cas où l’on a été condamné, que l’on a purgé sa peine et qu’on recherche un travail… Trop facile de trouver les antécédents ! Avant, l’employeur se fiait plus à la réalité du moment et à la personne qu’il avait en face. Si vraiment, ensuite, il avait un doute, il lui fallait aller dans les archives des journaux pour vérifier des infos. Aujourd’hui, il a déjà tout sous la main avant d’avoir vu la personne…

Le phénomène et le danger est augmenté par le fait que nombre de dirigeants d’entreprise ou personnalités politiques ont une mauvaise compréhension du web conversationnel, le néglige ou en ont peur, ou les deux.

Pouvez-vous nous donner un exemple de crise bien gérée et 5 conseils pour prévenir ou endiguer une crise ?

Les crises bien gérées ont ceci en commun qu’elles ont été identifiées à temps et que l’entreprise à fait montre de transparence et d’empathie à tous les stades.

Commençons par ne pas aggraver la crise et ne pas tomber dans ce que j’appelle les 7 péchés capitaux : la tactique du bouc émissaire, les abonnés absents (no comment), l’arrogance, la stratégie du contre feu, la globalisation, la victimisation et la réponse juridique.

La stratégie juridique est indispensable mais ce n’est pas une stratégie de communication. La réaction de l’entreprise ne doit jamais être établie dans un langage juridique par des avocats car elle apparaît toujours comme défensive, donc agressive et il ne faut jamais commencer par attaquer. La stratégie juridique et la stratégie de communication doivent être alignées pour ne pas se contredire… C’est là où notre action est importante car très (trop) souvent communiquant et juriste ne sont pas d’accord, n’ayant pas les mêmes enjeux, pas le même temps…En revanche, intégrer une stratégie juridique est indispensable car on doit regarder la crise au travers de ce prisme : il faut se demander quelles sont nos obligations, quels sont les risques juridiques, ce qui peut se passer par la suite, y a-t-il une jurisprudence….

La mini bio de Stéphane Alaux et son portrait en quelques questions

Véritable autodidacte au parcours varié allant de la cuisine à la communication en passant par le droit et l’économie, Stéphane Alaux s’est intéressé au web dès son avènement, alors qu’il était en Angleterre. Il est ainsi devenu un spécialiste de ce nouvel univers et vite précurseur sur les solutions visant à protéger et défendre les entrepreneurs sur le web. Emettant des avis tranchés sur le sujet d’un web à la marge depuis l’avènement du web 2.0 (ou web conversationnel) il avoue faire passer l’intérêt des entreprises avant le respect de cette pseudo éthique qui, pour lui, n’existe pas…  Il est spécialisé depuis 20 ans en identité numérique, search marketing et business digital.

Spécialiste avéré du référencement sur Internet, il dirige depuis 2012 la société Net’Wash, qu’il a fondée et se positionne dans la durée comme le leader dans le domaine de la E-réputation en France.

Stéphane Alaux :

Quand intervenez-vous en cas de crise E-réputationnelle ?

Dans la mesure où les actions de prévention, très importantes, ne sont que très rarement mises en place, nous intervenons le plus souvent en bout de course, pour gérer les traces numériques. Nous éteignons les feux…

Une crise d’E-réputation est une perte de contrôle de son image, avec un déséquilibre entre ce que je dis de moi et ce que l’on dit de moi. On connaissait déjà ça dans la vraie vie, mais là on parle d’Internet, ce fameux continent du « tout est possible » et surtout du « tout restera chez moi »…. Je considère qu’on peut parler de crise à partir du moment où en première page de Google, la proportion de ce que disent les autres sur moi est plus importante que je dis sur moi. Lorsque la crise est d’une ampleur internationale, l’information est diffusée en volume considérable. Il est possible que l’on puisse tenter de maîtriser cela de manière préventive, mais c’est bien rare et c’est donc le plus souvent à posteriori  que les actions commencent…

Il a seulement 2 options. Soit le problème existe vraiment et donc les traces numériques sont inévitables, soit le problème n’existe pas mais il a été inventé pour être posté sur Internet et là c’est encore pire, puisque l’intention elle-même est mauvaise…. La massification des médias digitaux ne fait qu’accroître l’ampleur d’une telle crise et les premières répercussions sont immédiates.

La société Net’Wash intervient à ce stade et je dois dire que près de 95% du chiffre d’affaires de notre société se fait lorsque la crise est passée. A mon grand dam, car je sais qu’en faisant de la prévention et des actions en amont, on pourrait grandement limiter les dégâts… Mais l’insouciance règne encore au joli pays d’Internet et la chute est très dure.  Notre job est de maîtriser rapidement les conséquences et, dans la mesure du possible, essayer de contrarier le courant des événements…

Comment la E-réputation est gérée aux USA ?

Les américains sont extrêmes procéduriers, ils ont une gestion très différente de la nôtre. Si vous dites du mal de quelqu’un, on va vous demander des millions de dollars de dommages et intérêts… En France, ce sera 500 ou 1000 €, parce que la diffamation n’est pas prise au sérieux. Le droit Français et Européen n’est pas vraiment adapté à ces nouveaux comportements. Pour avoir du poids et faire respecter la E-réputation de son entreprise, il n’y a pas vraiment d’outils. Nous sommes aussi victimes de ce que j’appellerais l’esprit latin : on est capable de marcher avec un caillou dans la chaussure. Les entreprises continuent de fonctionner malgré une mauvaise image, elles ne sont pas affolées.

L’esprit américain peut s’étendre à tous les Anglo-Saxons, qui prennent l’E-réputation très au sérieux, comme la « réputation » tout court… En France, malheureusement, les entreprises ne prennent pas conscience qu’il est aujourd’hui incontournable, voire de l’ordre de la survie, de maîtriser et contrôler leur image sur internet. Lorsqu’on parle d’investir dans l’E-réputation, le responsable digital est méfiant. On lui alloue un budget pour une mission précise (qu’il a souvent lui-même planifiée et soumise à sa direction) et cette mission ne comprend pas de poste E-réputation. De fait, ajouter une charge supplémentaire au budget initial n’est pas possible. S’il veut vraiment ajouter ce volet aux autres postes de sa mission, il devra amputer son budget initial. Il est donc réticent et a tendance à mettre l’E-réputation de côté. Par ailleurs ses enjeux ne sont pas les mêmes que ceux du dirigeant. Avec le développement du digital, il pourra très facilement changer d’entreprise, en cas de problème. Le dirigeant subira quant à lui de plein fouet les conséquences de son inconséquence !!! Celui qui a tendance à déléguer la E-réputation doit véritablement s’en saisir, car il est directement concerné par cette problématique. Comme les Relations presse hors produit, la E-réputation devrait prioritairement être validée par le dirigeant et non s’arrêter aux services communication, marketing ou digital… Car lorsque la crise est là, c’est le dirigeant qui paie le prix fort de la chute de chiffre d’affaires, pouvant aller jusqu’à la faillite. 

Par ailleurs, certaines entreprises continuent d’investir massivement dans des campagnes de pub télé alors même que leur réputation est catastrophique. Elles assistent à un véritable déséquilibre entre l’investissement et le retour sur investissement. Pour moi, l’E-réputation est la réponse à cet écart. Aujourd’hui les gens se ruent sur internet et l’identité numérique est primordiale pour une entreprise. Il faut comprendre qu’une crise, même bien gérée, continuera sur le Web ; si aucune mesure n’est prise, l’entreprise peut courir à sa perte. 

Quels sont les outils dont vous disposer pour prévenir, surveiller et contrôler l’E-réputation d’une entreprise ?

Nous avons créé notre propre outil « Viginet ». Développé en interne sur la base des besoins bien connus du fait de notre expérience, nous l’avons construit pour surveiller le search* en temps réel. Nous avons également une base de données énorme nous permettant de trouver des informations qui ne sont pas encore annexées sur Google ; nous allons chercher des informations dans des forums avant que Google ne les ait annexées ;  cette action peut prendre quelques jours mais elle permet de trouver beaucoup plus rapidement des éléments recherchés, cette base de données étant en constante évolution. L’objectif est principalement d’avoir un outil de surveillance efficace pour surveiller le positif et le négatif sur les mots clés que l’on va rentrer sur ce logiciel. Bien sûr, nous utilisons aussi « SEMrush », mais cet outil du marché, extrêmement performant mais global nous propose 80% d’éléments que nous n’utilisons pas. Nous ciblons nos actions et c’est pourquoi nous avons préféré bâtir notre outil, qui correspond exactement à nos attentes.

*Ce qu’on trouve sur Google.fr en fonction des mots clés. Le résultat étant appelé Search Engine Results Page.

Comment s’articule l’intérêt du consommateur et la nécessité de préserver l’image d’un client ?

Notre mission est d’aider le client à préserver son espace de travail. On ne cache pas la vérité et il n’y a aucune forme d’obligation : l’intérêt du consommateur dépend de ce qu’il recherche. Nous souhaitons  simplement que l’entreprise qui se met en scène commercialement sur le web puisse maîtriser cet espace qu’est sa « première page ». Nous travaillons à accompagner l’entreprise, dans son intérêt.

A quels stades de la crise intervenez-vous et dans quelles mesures vos métiers à tous 3 sont-ils complémentaires?

Nous sommes contactés une fois que la crise est déclenchée. C’est très long de nettoyer le search, notre métier ayant une certaine inertie. En revanche notre intervention sur les Google news est différente. Le traitement, l’ensevelissement et la récupération de l’image n’est pas le même. Pour y parvenir il faut utiliser des surfaces accréditées Google news. On peut donc intervenir au même moment qu’Emmanuelle et Virginie, mais ce sont elles qui nous donne le tempo et qui déclenchent l’action.

Pour le search, ce sera plus long, cela peut durer des mois. Il est extrêmement facile de dire du mal en publiant. Lorsqu’il n’y a pas eu de construction de digues digitales, il faut bloquer le contenu négatif ou diffamatoire en imposant un autre contenu positif. On arrive ainsi à faire autorité sur les 10 premiers résultats et même les 2 premières pages. Dans ce cas le travail est plus compliqué…

L’accroissement des outils numériques et la massification des échanges viennent elles compliquer votre métier ?

On ne peut intervenir sur les réseaux sociaux, ce sera le travail du juriste. Les RS n’ont pas forcément d’impact sur notre métier de base. Ce qui est nouveau, c’est que tout le monde est un communicant en force (et croit réellement l’être), c’est donc un véritable souci, d’autant que l’anonymat est quasiment imposé. On parle des réseaux sociaux, mais n’importe quelle surface de communication donnant des avis (quechoisir.fr)  peut être une véritable catastrophe pour la marque.

Est-il possible de restaurer complètement une réputation entachée ?

Sur les deux premières pages de Google, oui. Un internaute qui cherche le nom du dirigeant de la marque incriminée et l’évocation de l’affaire qui le concerne, trouvera l’information, ailleurs. Mais naturellement et en début de recherche, il trouvera seulement les informations basiques et neutres ou positives sur le sujet. Notre métier ne consiste pas à supprimer ou maitriser la totalité de l’information dans Google. Nous agissons en sorte que la première page d’une entreprise sur Google, qui est un espace de travail, soit vierge d’élément négatif. Notre action est importante pour préserver l’avenir d’une entreprise et s’assurer qu’elle puisse continuer à fonctionner, pour sa santé financière, la sauvegarde de ses équipes et la pérennité de ses activités. 

La mini bio de Virginie Bensoussan Brulé et son portrait en quelques questions :

Avocate à la Cour d’appel depuis 2006, Virginie dirige le pôle contentieux numérique au sein du cabinet Lexing Alain Bensoussan Avocats, qu’elle a rejoint en 2006.

Ses domaines de prédilection sont le conseil et le contentieux en droit de la presse, en droit pénal du numérique et de l’informatique, en contentieux de l’Internet et en contentieux Informatique et libertés et bien sûr, ses spécialités sont au cœur des préoccupations liées aux atteintes à la e-réputation et aux litiges internet de toutes natures. Elle a été nommée Best Lawyer dans la catégorie Information Technology Law de l’édition 2019 du classement de la revue américaine Best Lawyers.

Mes 2 parents sont avocats et notre cabinet est familial puisque je l’ai intégré il y a 14 ans et que mon frère Jérémy nous a rejoints à la fin de ses études d’ingénieur, il y a 6 ans… Nous avons un peu « élargi » la famille,  avec aujourd’hui 80 avocats et des actions sur les 5 continents.

En quoi la maîtrise de la E réputation est-elle primordiale ?

Au sens juridique, le terme réputation s’applique aux personnes physiques ; sur le web on parlera plutôt d’atteinte à la considération professionnelle pour les personnes physiques et, pour les produits ou services, il s’agit de critique de produits ou services et on parle de dénigrement.

Les entreprises et les dirigeants doivent absolument savoir ce qui se dit sur eux et sur leurs produits. Du fait de la rapidité de propagation de l’information sur Internet et également de sa durabilité, c’est grave. Ce genre d’incident peut créer un climat de défiance de la part des collaborateurs, mais aussi des clients, des autorités de tutelles, etc… Ils doivent donc être vigilants et prendre les mesures nécessaires, qu’elles soient judiciaires ou non, pour rétablir leur image vis-à-vis du public. Dans le cadre d’une atteinte à la réputation, il n’y a que 3 mois pour agir en judiciaire, à compter de la première mise en ligne de propos injurieux ou diffamatoire. Pour le dénigrement, on a 5 ans. Pour les délits de presse, il y a également 3 petits mois pour agir. Cela nécessite que les entreprises mènent des actions de veille et que, en cas d’incident, elles choisissent les actions à mettre en place : cela peut être de ne rien faire, mais elles peuvent aussi tenter de neutraliser le contenu par l’action d’une agence d’E reputation comme Net Wash ou tenter d’obtenir le déréférencement…  Il faut aussi identifier la personne à l’origine des propos diffamatoires et il faut bien savoir que, dans la grande majorité des cas, l’auteur sera soit un salarié ou un ancien salarié, soit concurrent. Sur un plan judiciaire, on s’adresse aux Prud’hommes quand c’est un salarié et au Tribunal de commerce pour le concurrent déloyal.

Au sein de la Task Force, comment interviendrez-vous ?

L’intérêt de cette alliance de 3 expertises, c’est que les entreprises, les personnes ou les organisations qui rencontrent un problème de cette nature vont entrer dans le sujet par l’une de nos 3 structures. Chacun d’entre nous ayant l’exacte connaissance de l’activité des autres va savoir qui contacter en priorité. Pour ma part, si mon cabinet est contacté directement, je vais intervenir une fois que les propos ont été diffusés et que leur impact négatif s’amplifie. Je vais d’abord identifier une action judiciaire et voir si elle est opportune et faisable. Si ce n’est pas le cas, je conseillerai le client et l’orienterai vers l’agence de E-réputation pour tenter d’enfouir les contenus. Si l’action judiciaire et primordiale et opportune, je vais poursuivre en justice et demander des réparations  pour préjudice moral.

Si la campagne de dénigrement devient diffamatoire au point de créer une situation critique, je vais accompagner les clients et leur conseiller une agence de communication de crise pour valider des plans médias, en communication interne entreprise et à l’externe envers les médias, réseaux sociaux, etc. Des scripts seront formatés pour les services clients. En coopération avec l’agence de communication de crise, je valide le contenu des messages publiés par l’agence, afin d’éviter qu’à son tour la réponse ne soit pas elle-même porteuse de messages potentiellement dénigrants. Il ne faut pas évidemment, que la communication de crise se retourne contre le client.

En amont, j’accompagne nos clients pour former leurs collaborateurs ou agents à respecter la loi quand ils s’expriment au nom de leur entreprise, ou à titre personnel mais en évoquant leur vie professionnelle sur un réseau social ou lors de n’importe quel type de communication impliquant l’identité de l’entreprise.

En quoi cette coopération tripartite est-elle plus efficace pour les clients ?

Dans les situations les plus complexes et graves sur le plan réputationnel, la conjugaison de nos 3 expertises peut permettre aux sociétés victimes de campagnes de diffamation ou dénigrement de rétablir  rapidement et durablement l’opinion publique sur leurs dirigeants et leurs produits et services. Ce qui compte, c’est de rétablir l’image de la marque, de la structure et de ses dirigeants dans l’esprit du public, au sens large. Si je pense aux banques, par exemple, leur autorité de tutelle est la CPR à qui ils rendent des comptes et ils ne peuvent donc absolument pas se permettre de ternir leur réputation.

On se trouve démuni face à ce type de comportement, mais il est assez facile d’identifier les auteurs des propos diffamatoires quand ce sont des salariés ou des concurrents, car ils ne savent pas très bien se cacher…  Il est donc assez facile d’intervenir et obtenir réparation par la justice civile ou pénale.

Je souhaite ajouter un point que je trouve très important, car mal appréhendé par le public, c’est la relation légale avec les plateformes américaines (FB, Twitter etc..). C’est important car tout le monde les utilise !! Elles coopèrent avec la justice française, sous réserve toutefois qu’on aille au-delà de la simple mise en demeure. Mais, dans le cas où des contenus diffamatoires sont postés sur leur plateforme, elles exécutent, sous certaines conditions bien sûr, les décisions de justice qui sont rendues à leur encontre, même étrangères.