Notre métier vu de l’intérieur

La science-fiction au service de la gestion de crise

En matière de gestion de crise, le scénario détient une place fondamentale. En effet, il est utilisé dans le cadre d’exercices de simulation de gestion de crise ainsi que dans la construction de scénarios d’évolutions défavorables.

Le scénario, faisant partie d’un processus créatif aux multiples possibilités, permet de tester divers paramètres et de faire jouer différentes parties prenantes dans de multiples contextes. Il doit être multidimensionnel. Le scénario donne également la liberté de choisir le niveau d’intensité de pression exercée et la difficulté de l’exercice. Cela dépend par exemple des blessés, des morts et/ou des surcrises jouées pendant l’exercice. Il doit néanmoins rester le plus réaliste possible. Pour cela, il est important de trouver la bonne balance entre l’inattendu, événements dont la probabilité d’occurrence est faible, et la réalité. Les scénarios se situent au croisement entre les certitudes et incertitudes, dans la limite du potentiel.  Le scénario se construit selon les besoins de l’entreprise et selon les capacités  à tester lors d’un exercice de simulation de gestion de crise. Pour ce faire, il doit être flexible et modulable selon les réflexes et réactions des membres de la cellule de crise. 

Par ailleurs, les objectifs du scénario sont multiples. Il s’agit principalement d’une volonté de tester la réactivité des membres de la cellule de crise dans un contexte particulier et d’en tirer les enseignements. Le scénario permet à la fois d’améliorer les réflexes et de conduire à une réflexion prospective. Ainsi, un exercice de simulation de gestion de crise doit nécessairement aboutir à un RETEX qui permet d’évaluer l’efficacité, les bonnes et mauvaises pratiques des membres de la CMC. Ce RETEX doit permettre une remise en question des procédés actuels et une amélioration de ceux-ci si nécessaire. L’utilisation de scénarios peut permettre l’émergence de réflexions sur la construction de certaines stratégies. Celles – ci aideront à développer une meilleure anticipation et une meilleure gestion en cas de crise. 

Comment concevoir ces scénarios ? Ce travail de scénarisation requiert une grande créativité qui doit tout de même être adaptée à l’actualité. Alors pourquoi ne pas combiner la science-fiction et la gestion de crise ? C’est ce qu’a mis en place la Red team, un collectif d’écrivains, auteurs et scénaristes fondé en 2019 par l’AID, la *EMA, la DGA et la DGRIS.  Au programme, on retrouve des figures de la science-fiction telles que : Laurent Genefort, Romain Lucazeau, DOA, Xavier Dorison, François Schuiten etc. Leur but est d’imaginer des menaces pouvant mettre en danger le pays. Leurs scénarios permettent d’anticiper les aspects technologiques, économiques, sociétaux et environnementaux qui pourraient avoir lieu entre 2030 et 2060. Ainsi, nous retrouvons des scénarios basés sur le réchauffement climatique, les conséquences du transhumanisme, la nation pirate, et les sources d’inspiration sont infinies et n’attendent qu’à être exploitées pour vos simulations !

En combinant le savoir-faire militaire, la science-fiction, la recherche scientifique et les arts, la rédaction de ces scénarios prend une tout autre mesure. Ils sont présentés via des dessins, des vidéos, des images 3D, faux articles etc. Ce nouveau procédé peut réellement changer le processus de simulation des scénarios en gestion de crise. Il permet de nourrir les réflexions stratégiques, opérationnelles, technologiques et organisationnelles des armées avec des éléments cohérents et réalistes. Se préparer au pire en anticipant les moindres risques, là est l’objectif de ces scénarios.

Afin de s’immerger dans l’univers militaire, ces écrivains habilités secret-défense ont visité des bases militaires pour s’imprégner de l’atmosphère, des codes et des usages Toutes les mesures ont été prises pour que les scénarios soient le plus réalistes possible.  Dans ce but, une équipe de militaires a été créée en parallèle : la Blue team. Cette équipe identifie également les vulnérabilités possibles en pensant une stratégie de défense  avec des audits de sécurité, analyse de logs etc et choisissent la thématique de la saison.

En plus d’apporter une dimension réelle aux scénarios, l’utilisation de la science-fiction permet de rendre ces simulations plus attrayantes.  Une seule question subsiste à présent, qu’attendez-vous pour faire tester vos scénarios de crise ? Fini le suspense, partez à l’aventure avec ces scénarios fictifs dont la créativité n’est jamais épuisée !

Retrouvez un des scénarios de la Red Team ici : https://redteamdefense.org/Livret_RedTeam_LesNouveauxPirates.pdf


L’anticipation : le cœur de la gestion de crise

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« Prendre les devants sur une situation future pour limiter les impacts négatifs »

En gestion de crise, l’anticipation fait référence à la capacité d’imagination de scénarios défavorables sur l’évolution d’une situation. Anticiper l’évolution d’une crise grâce à la construction des scénarios en considérant toutes les dimensions de celle-ci (RH, juridique, financier, opérationnel, réputationnel, IT etc.) permet de construire un plan d’action pertinent.

Dans notre monde volatile, incertain, complexe et ambigu, être en mesure « d’imaginer des scénarios futurs » est une qualité recherchée par les organisations pour faire face aux crises. Cette qualité s’acquiert grâce à de la méthode, au partage de la vision, au suivi des temporalités de la crise et à l’entraînement.

Dans la gestion de crise, l’incertitude fait partie du lot de tous les jours. Cependant, nous pouvons tenter de prendre les devants en anticipant les risques. L’anticipation est le seul moyen de garder une longueur d’avance et d’imaginer comment une situation peut empirer. Elle permet de garder une marge d’erreur, un temps pour se préparer, cartographier les parties prenantes, les dangers, et ce, dont on aura besoin pour remédier à la crise.

L’importance de l’anticipation réside principalement dans la préparation. En effet, de nombreux chefs d’entreprises ne voient pas les crises arriver. Il est parfois difficile de voir au-delà et d’imaginer que quelque chose pourrait mal tourner. Dans ces situations, les conséquences peuvent être catastrophiques :

  • Mauvaise gestion de la crise
  • Communication bancale
  • Manque de coordination entre les membres de l’équipe
  • Enregistrement imprécis des actions prises, des informations prises par manque d’anticipation des outils nécessaires : logiciels dédiés à la gestion de crise, mind mapping, white board…

Afin d’éviter ces conséquences, il y a 4 grandes thématiques à appliquer qui permettent de développer la capacité d’anticipation :

  • Organiser une veille active : celle-ci permet de se tenir informé des évolutions de l’entreprise, de son environnement, des signaux faibles … Afin d’avoir un coup d’avance en permanence.
  • Définir un plan de crise : il permet de savoir ce qu’est une crise, comment s’organiser en interne pour affronter la situation, de savoir quels sont les membres de sa cellule, d’identifier les scenarios défavorables pour adapter les prises de décisions.  
  • Se former et s’entraîner pour réagir aux imprévus avec plus d’agilité : formations méthodologiques, media training, exercices pratiques, simulations…ce panel  permettra aux membres de la cellule de crise et aux portes-parole de développer les réflexes, et l’agilité nécessaire quand une crise survient.
  • Maîtriser et savoir manier la communication de crise : la communication de crise est un atout important de la gestion de crise car elle vient accompagner le processus et les actions mises en place par la cellule de crise pour les diffuser vers les parties prenantes avec le bon timing. Bien utilisée, elle permet d’éviter les sur-crises qui surviennent parfois même si la gestion opérationnelle de la crise a été bien faite.

L’entreprise doit penser à toutes les situations susceptibles de provoquer une crise et de s’y préparer dans le but d’agir plutôt que de réagir, anticiper plutôt que subir.  Concrètement, anticiper permet d’être capable de se mobiliser sans délai en cas de crise à chaud et les bonnes pratiques à appliquer durant les exercices de crise « à froid ».

C’est pourquoi se préparer à gérer d’éventuelles crises est primordial pour ne pas être désarmé lorsqu’elles se produisent. Mesurer les risques, élaborer des plans d’anticipation, planifier des exercices d’entrainements, sont des éléments essentiels pour diminuer les conséquences éventuelles de la crise. L’ajustement des procédures, des méthodes et des outils ou la mise en place de ceux manquants ainsi que la formation et l’entraînement des équipes doivent permettre à l’organisation de mieux anticiper et se préparer pour des crises futures.

Le RETEX

De la crise sanitaire aux cyberattaques, les entreprises ont été sujettes ces derniers mois à une résurgence de crises en leur sein. Dans ce contexte, il est primordial pour l’organisation d’effectuer une mise au point sur la réponse apportée à une crise, avant d’entamer une nouvelle page. Organiser un « retour d’expérience », aussi appelé RETEX avec ses équipes, est une étape importante afin d’effectuer un travail d’introspection, observer ce qui a été fait et faire preuve de résilience.

RETEX, de quoi s’agit-il ?

Le RETEX est une démarche visant à mesurer l’efficacité de la mise en œuvre du processus de gestion de crise et des messages délivrés. Elle permet de : repérer les points positifs et de capitaliser sur ceux-ci ; et d’identifier des axes d’améliorations et les actions à mettre en place pour les corriger. Cette démarche est difficile à conduire et demande courage et honnêteté. Son objectif est d’aligner la vision de la crise entre tous les membres de l’équipe, de reconnaitre le travail de chacun, les compétences des collaborateurs pendant la crise et de garder une trace écrite de tous ces enseignements pour qu’elle puisse être utilisée lors de la prochaine crise et surtout par une autre équipe.

Des professionnelles du RETEX doivent vous accompagner lors de votre processus de reconstruction après une crise :  Le RETEX étant l’une des étapes pour y parvenir, il est une procédure recommandée et même indispensable, à effectuer après une crise. Il permet de renforcer les liens entre les partenaires, de libérer la parole des employés, de mesurer l’efficacité des actions qui ont été entreprises et d’identifier les points négatifs afin de proposer les axes d’amélioration et d’en déduire un plan d’action. Il s’agit d’une étape clef dans la constitution d’une culture de la gestion de crise au sein de son organisation, à effectuer après toute crise, réussie ou non.

On va en fait capturer l’expérience acquise par les personnes pendant la crise et la transférer dans l’organisation afin d’en augmenter sa résilience. L’idée est de rendre l’organisation indépendante du savoir-faire intuitae personae.

Le RETEX ne s’improvise pas !

C’est un travail structuré, mais qui n’est pas exempt de difficultés. Une gestion de crise peut être influencée par certains biais cognitifs tels que :

  • Le modèle mental (avoir la même réaction face à toutes ses crises)
  • Le biais de croissance exponentielle (s’éloigner de la prise de conscience de la crise en minimisant une situation)
  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres (penser que la crise qui arrive aux autres ne peut pas nous atteindre et la sous-estimer)
  • Le biais d’excès de confiance (faire confiance à nos estimations et s’y tenir malgré qu’on puisse les surestimer ou les sous-estimer..
  • Le biais social ou le biais d’imitation (être influencé par le comportement des uns et des autres)

Les personnes au sein d’une entreprise ayant eu à gérer une crise, ont donc pu être influencées par l’un ou plusieurs de ces biais et ne peuvent pas objectivement effectuer un retour d’expérience. La richesse d’un RETEX viendra de la confrontation des perceptions de la crise et de la réponse apportée, la nuance se situera dans les contradictions, il faut pour cela multiplier les points de vue : interroger les gestionnaires de crise mais également les « utilisateurs finaux », les salariés, comparer avec les productions écrites, etc.

Pour ce faire, mieux vaut faire appel à des professionnels de la gestion de crise pour vous aider (ils auront ainsi un œil extérieur et bienveillant) et vous garantir que l’exercice sera bien perçu par vos collaborateurs et vos parties prenantes.

L’équipe RETEX EH&A est ainsi régulièrement consultée comme acteur extérieur pour effectuer cet exercice. Disponible pour répondre à vos besoins, nous collaborons avec des petites et grandes entreprises dans l’élaboration de leur stratégie de réponse à la crise.