Fabien Mirabaud, anciennement avocat d’affaires spécialisé dans les fusions-acquisitions dans un prestigieux cabinet d’avocats à Paris, décide en 2002 de se réorienter pour devenir commissaire-priseur. Il est diplômé en 2008 de l’École du Louvre et fonde en 2010 la maison de vente MIRABAUD MERCIER. La Maison de Vente aux Enchères Mirabaud Mercier est sollicitée pour réaliser des expertises et des ventes aux enchères dans de nombreuses spécialités : mobilier et objets d’art, tableaux & dessins anciens, vins et spiritueux, haute époque et curiosités, montres, bijoux, etc.
Fabien Mirabaud est agréé de Drouot et également Officier ministériel. Il est aussi vice-président du syndicat des maisons de vente SYMEV, le seul et unique syndicat des commissaires-priseurs français.
Emmanuelle Hervé est partie à sa rencontre afin d’avoir son opinion sur la gestion de la crise du Covid dans le monde de l’art, et des maisons de vente.
Tout d’abord, y a-t-il une décote du marché de l’Art liée à la crise sanitaire ?
De manière générale, le marché est bon, les journées sont pratiquement les mêmes, le volume des ventes continue avec une légère diminution. Il y a une décote du mobilier ancien car il est difficile d’organiser des transports à l’heure actuelle. Mais à titre d’exemple, le marché des tableaux anciens a repris sa courbe d’il y a 30 ans ! Le marché des livres anciens aussi d’ailleurs. Ce qu’on a, on le vend bien. Toujours faut-il avoir des inventaires à réaliser, des œuvres à vendre, il est sûr que notre sourcing s’est allégé, nous faisons moins de découvertes, moins de jolies ventes. Nous avons souffert au début, pendant le premier confinement car on ne pouvait voir personne. Mais finalement, il y a eu un accélérateur des ventes en ligne, et c’est quelque chose de positif.
Alors, qu’est ce qui a changé depuis le Covid ?
La logistique est différente. C’est une logistique qui doit s’adapter à internet. Il faut envoyer beaucoup de photos et de vidéos des œuvres par exemple. Pour certaines ventes, la logistique s’est allégée, pour d’autres elle est très lourde, notamment en termes de transport. Les ventes sont désormais 100% dématérialisées, ce qui était déjà beaucoup le cas avant. Nous avons adapté l’accueil du public pour les expositions. Maintenant, nous organisons des visites sur huit jours et sur rendez-vous. Auparavant, l’exposition se faisait sur une journée. Heureusement que nous étions prêts ! Si cette crise était arrivée il y a 15 ans, ça n’aurait pas été pareil !
Avez-vous découvert de nouveaux clients ? Perdu des anciens ?
Nous avons perdu un type de clientèle : les acheteurs d’opportunités. Ceux qui achetaient un petit dessin à 400€, car ils avaient un coup de cœur. Mais nous avons gagné des acheteurs internautes. Le marché s’est enrichi, nous avons acquis des acheteurs internationaux.
Si nous revenons un jour à une vie normale,
continuerez-vous ce système ? celui-ci élimine-il des coûts ?
Je n’ai pas de boule de cristal pour lire l’avenir, en revanche, les confrères se sont rendu compte que l’on pouvait réduire des coûts en dématérialisant ! Ayant dit cela, l’esprit fédérateur de Drouot reste essentiel. Vous savez, en temps normal, Drouot c’est 5000 visites par jour ! Il y a 17 maisons de vente différentes et une quinzaine de ventes par jour ! Avec les ventes dématérialisées, si chaque commissaire se met dans son coin, les acheteurs vont courir dans tous les sens car tout ne sera plus centralisé. Il faut toujours fédérer. Drouot est un lien fédérateur qui permettra aux gens de continuer de voir les objets.
Comment se sont débrouillées les grandes maisons comme Christie’s ou Sotheby’s face à cette crise ?
Contrairement à nous, Sotheby’s et Christie’s peuvent se permettre d’agir seuls, de ne pas passer par des plateformes fédératrices que la plupart des commissaires-priseurs utilisent. Par exemple, Sotheby’s a réalisé un gros coup médiatique au mois de juin, en vendant un triptyque du britannique Francis Bacon pour 86 millions de dollars ! Il s’agissait des premières grandes ventes entièrement à distance, sans public physiquement présent.
Et concernant le reste du marché de l’Art (foires, salons,
galeries.) ?
Certains petits antiquaires souffrent de cette crise, car c’est un marché moins connu et qu’ils ne sont pas connectés à internet. Les grands antiquaires qui font des foires (la foire de Maastricht, la biennale des antiquaires) se réinventent en faisant des foires online. Concernant les foires d’art contemporain comme la FIAC, elles ont également suivi le mouvement des ventes en ligne.
Y a-t-il un nouvel enjeu particulier ?
Il y en a un. Il est légal, et concerne le droit de rétraction du consommateur. Le vrai enjeu pour nous c’est donc la logistique post vente. Le droit de rétractation en droit français donne au consommateur 14 jours pour se rétracter, à compter de la réception de la marchandise. Normalement, les ventes aux enchères ne rentrent pas dans ce droit. Or, si la vente se fait de manière 100% dématérialisée, le droit de rétraction s’applique. Certains acheteurs ne sont pas contents et cela peut créer des contentieux.
Selon vous, que pouvons-nous tirer comme leçon de cette
période ?
Cette
crise est un bouleversement, et un accélérateur de processus. Cette crise n’a
fait qu’accélérer un processus qui était de toute façon inévitable : celui
de la dématérialisation des ventes d’œuvres d’art. Le fait que les
vendeurs acceptent d’avoir des ventes dématérialisées est formidable ! Il
faut continuer à surfer sur le développement du numérique. Dans le futur, si
nous pouvons combiner les ventes sur internet et celles à Drouot, nous aurons
tout gagné ! Ce sera le bonus !
Ces nouvelles conditions générales font couler beaucoup d’encre, qu’en est-il réellement pour l’utilisateur ?
Les nouvelles conditions générales d’utilisation de WhatsApp bousculent les idées reçues sur cette application qui, pour résumer objectivement la démarche, contourne le RGPD pour exploiter, avec votre consentement, la donnée collectée de vos échanges.
Cette dernière sera transférée à Facebook (propriétaire de WhatsApp) qui pourra les revendre aux annonceurs afin d’affiner le profilage publicitaire que vous retrouverez dans vos réseaux sociaux.
Quels enseignements tirez-vous de ce changement de cap ?
Plus qu’un enseignement, c’est le moment de prendre conscience, une bonne fois pour toutes, que le gratuit sur internet a un prix : celui de votre vie privée et, in fine, de votre libre arbitre de consommateur.
Concernant l’usage professionnel, il me semble encore plus irresponsable et peu professionnel de proposer une conversation WhatsApp avec un client ou un partenaire, et ce à deux titres : d’une part vous ne pouvez pas garantir la confidentialité de l’échange et d’autre part, ce dernier se retrouve dénué de toute souveraineté.
Pour résumer, quand les applications sont gratuites, elles ont tout de même un prix : celui de vos goûts personnels ou celui de votre activité professionnelle. Et si votre porte-monnaie restait intègre, avec WhatsApp et autres consœurs, c’est votre éthique et votre devoir de réserve qui en payaient le prix.
Que reste-t-il pour échanger en toute confiance et de façon professionnelle ?
La mauvaise nouvelle, c’est que désormais, téléphoner gratuitement et en toute confidentialité n’est plus possible (et cela n’a jamais été possible d’ailleurs !) La bonne nouvelle, c’est qu’il existe désormais quelques solutions, payantes certes, mais financièrement accessibles.
La France a quelques pépites comme Olvid, récemment certifié par l’ANSSI et qui pour 48€ par an vous permet de faire vos SMS et vos appels téléphoniques avec un niveau de confidentialité très honorable.
Elle est concurrencée par Threema, entreprise Suisse un peu moins chère, peut aussi vous offrir le service en détention, c’est-à-dire que le serveur est chez vous si vous avez peur de tout ! On oublie chaleureusement Signal ou Télégram, parce que c’est gratuit !
Compléter vos échanges par TIXEO, le petit français de Montpellier qui offre lui une visioconférence certifiée elle aussi par l’ANSSI, et surtout compatible avec tous les systèmes mobiles et systèmes d’exploitation de la planète.
À partir de 1 800 € par an et pour 10 sièges, vous pouvez y inviter vos clients et arrêter de partager vos stratégies de défense avec les Chinois au travers de Zoom ou aux Américains avec Teams !
Au-delà des échanges téléphoniques, quid des échanges par mail ?
Pour compléter votre protection, rajoutez 12 € par mois pour chiffrer toutes les pièces jointes de vos emails (sans que vos destinataires ne soient obligés de s’abonner à quoi que ce soit) grâce à l’offre Seald, le petit français qui solutionne enfin la messagerie chiffrée.
Vous aurez enfin la traçabilité de vos échanges, le contrôle des droits accordés sur vos fichiers et tout ça en 2 clics depuis Outlook. Ultra agile, facile d’accès et ergonomique, cet ensemble vous mettra enfin dans la conformité du RGPD (Art. 32 — Obligation de sécurisation du système d’information).
Si dans un élan d’investissement vous décidez enfin de protéger l’ensemble de votre S.I avec des solutions de dernières générations, l’offre Checkpoint en MSSP (Management Service Security Provider) protège votre réseau interne, votre wifi, vos téléphones, tablettes et, bien sûr, ordinateurs à partir de 140 € par mois pour 5 utilisateurs ou 10 terminaux.
Dès lors, s’équiper en cyber sécurité devient enfin supportable financièrement avec un niveau d’efficacité très nettement amélioré. L’ensemble vous apportera un confort d’exploitation, contribuera à professionnaliser vos échanges avec vos clients et surtout, protégera votre activité d’un ransomware malveillant ou d’une fuite de données inattendue, tout en vous permettant de respecter au mieux le RGPD avec 2 clics.
Emmanuelle Hervé est la fondatrice et directrice d’EH&A Consulting, cabinet de gestion de crise et de communication sensible.Stéphane Roussier, président de SRF FINANCE Conseil, est spécialiste en management de crise des entreprises en difficultés.Avec d’autres experts, ils ont fondé la Restructuring Task Force.
La crise sanitaire et ses
conséquences (confinements, arrêt total et/ou partiel des activités) produira
sur le long terme une crise économique d’ampleur inédite au sein des
entreprises.
Pourtant, le nombre de procédures
collectives sur l’année 2020 a diminué de 25% (selon l’OCED). Nos entreprises
ont tenu, en partie grâce aux aides d’État. Viendra le moment de rembourser et
de faire face aux difficultés engendrées par la crise.
Comment redresser les entreprises françaises face au mur de la dette ?
« Dans notre métier de gestion de crise, il est absolument fondamental de combattre un des biais cognitifs les plus fréquents qui est le déni de la situation. » Emmanuelle Hervé
Les entreprises qui subiront
cette crise ne doivent pas hésiter à être transparentes par rapport à cette
situation ; auprès de leurs employés, mais aussi vis-à-vis des
fournisseurs et des clients. Pour ce faire, elles auront besoin de
professionnels de la communication pour les guider et anticiper au mieux une
sortie de crise. Des changements vont donc parfois être nécessaires. Il va
falloir que ces acteurs économiques affrontent cette situation.
« Toutes les entreprises connaissent un jour ou l’autre des difficultés » nous rappelle Stéphane Roussier. Le sentiment de culpabilité qui pourrait en résulter serait contre-productif. Cette crise sanitaire doublée d’une crise économique obligera dans les prochains mois les entreprises à faire face à leurs difficultés.
Des changements vont être
nécessaires, des emplois vont être menacés et il va falloir le dire et agir en
conséquence. Et puisque « les entreprises françaises ont plutôt recours
à l’endettement et à l’emprunt pour financer leur développement » selon
Stéphane Roussier, Il faudra s’attendre au printemps prochain à ce qu’elles se
retrouvent dans des situations très difficiles face à de potentiels
surendettements. La survenance simultanée de plusieurs signaux d’alerte seront
des indicateurs clés d’une crise à venir. Il s’agira de réagir et de
communiquer avant la potentielle cessation de paiement.
Quelles sont les bonnes pratiques pour éviter aux entreprises l’état de cessation de paiement ? Faire évoluer sa stratégie et ne pas avoir peur de communiquer
La mise en place d’un plan de
retournement est nécessaire à l’entreprise pour pouvoir s’en sortir :
faire des concessions et de nouveaux accords avec les tierces parties.
« La 1ère étape de sortie
de crise est de recréer le cash-flow, sans étrangler les fournisseurs : il
faut un équilibre entre l’excédent brut d’exploitation et le cash-flow. »
Stéphane Roussier
Plus vite la situation est
acceptée, plus vite une sortie de crise moins dramatique pourrait être
envisagée. D’où l’importance de travailler avec des agences spécialisées dans
le domaine, pour maintenir la confiance des parties prenantes (internes
et externes) : l’unique stratégie qui tiendra sur le long terme.
En temps de crise, la communication interne est fondamentale. Elle doit être à ce moment-là claire et transparente envers les employés, qui ne s’inquiètent jamais autant que lorsqu’ils ne connaissent pas la réalité de la situation.
Cependant, il ne suffit pas de
tout dévoiler sans réflexion, il faut annoncer les choses dans un ordre
préétabli : « voici la situation actuelle, voilà ce qui nous a
conduit à prendre telles décisions aujourd’hui, voilà ce qui fait que nous
sommes forts de nos projets futurs et que nous allons y arriver ».
Pour convaincre, il faudra
travailler la crédibilité du chef d’entreprise et mettre en place des projets :
il ne s’agit pas uniquement de « tenir » mais également de
construire, de s’adapter et de se projeter dans le futur.
« C’est par exemple le cas d’une
entreprise dans le Jura que nous avons accompagné afin de lui éviter de tomber
sur le coup d’un redressement judiciaire. Elle a bénéficié d’une mobilisation
locale et nationale, réussie grâce à la capacité d’entente du chef d’entreprise
avec les différents syndicats de la région. Une manifestation conjointe avec la
ville, la direction de l’entreprise et ses employés a pu être organisée afin de
prouver la valeur de la société en question dans cette ville. » Emmanuelle
Hervé
Une communication franche permet
ainsi de ne pas aliéner ses parties prenantes en interne, mais aussi de
maintenir la confiance de ses fournisseurs, partenaires et clients.
Il incombe donc aux professionnels de la communication de rendre compréhensible les différentes actions en cours.
Cette crise sanitaire aura certes
réduit les contacts humains, mais elle n’empêchera ni la solidarité, ni
l’entraide, et au contraire, elle les renforcera.
« La conjugaison de nos trois
métiers peut permettre à des sociétés victimes de campagne de diffamation de
rétablir le plus rapidement possible leur image et la perception que le public
et les dirigeants peuvent avoir de leur produits et services » Virginie
Bensoussan.
Aujourd’hui, ce qui est sidérant, dans notre
société, c’est la rapidité de diffusion de l’information. Information étant un mot presque trop élégant pour décrire la
cacophonie « des informations » en général et en particulier sur le
web, un média que l’on pourrait facilement s’amuser à définir par
« beaucoup de bruit pour rien » ! Sauf que ce n’est pas pour rien, car l’impact de ce
bruit est rapide et parfois meurtrier… Au moins pour la réputation de
certaines personnes ou organisations, visées à juste titre ou par pure
médisance. Encouragées par l’anonymat qu’offrent les différents supports
d’expression en ligne, les internautes en capacité de s’exprimer sur tout et tout
le monde se sont multipliés de manière exponentielle ces dernières années. Cet
environnement est donc plus que propice à des attaques portant atteinte à
l’image, la réputation et, finalement la vie des personnes.
C’est dans ce contexte que sont nées les
activités de nettoyage d’E-Réputation, car l’image que l’on donne sur le net est
devenue un enjeu majeur qu’il convient de maîtriser. Stéphane Alaux, Emmanuelle Hervé et Virginie Bensoussan-Brulé sont des experts du domaine, chacun dans
leur spécialité et, à eux trois, ils décident de constituer une task force au service de leurs clients.
Afin de préserver l’image de ceux-ci, ces trois experts s’allient aujourd’hui
pour le meilleur résultat, en mettant en commun leurs compétences. Qui sont les
personnes susceptibles d’être soutenues – voire « sauvées » – par
ce groupe d’intervention ? Ce sont les personnalités publiques, les
dirigeants de PME ou les entreprises du CAC40…. Les 3 intervenants peuvent répondre
à l’ensemble des problématiques liées à la réputation et surtout, ils savent se
mobiliser instantanément, pour faire face à une crise avérée et urgente.
Emmanuelle Hervé, spécialiste de la communication et
gestion de crise intervient avant, pendant et après la crise. Une fois les
propos diffusés et la crise déclarée, c’est l’expertise de l’avocate Virginie
Bensoussan qui entre en jeu afin d’identifier une action judicaire.
Mais son action vient également en appui direct de la communication. L’avocate
sera ainsi en mesure d’encadrer juridiquement les plans de communication de
crises pour éviter que ceux-ci ne soient sujets à des actions en justice pour
diverses raisons, par exemple des éléments de langages qui contiendraient des
propos pouvant être considérés comme diffamatoires.
Si l’action judiciaire permettant de
supprimer les contenus offensants ou diffamatoires n’est pas suffisante, c’est
le savoir-faire de Stéphane Alaux qui est sur le devant de la scène. Selon lui, « l’identité
numérique est primordiale pour une entreprise » et malheureusement, la
prise de conscience de cette problématique n’est pas encore assez vive en
France. En attendant le réveil des
consciences, il se chargera de nettoyer l’Internet de toutes les traces pouvant
entacher l’image d’une personnalité publique ou privée, dans le cadre de la
campagne lancée par la task force. Stéphane Alaux intervient via sa société
Net’Wash, dont il est le
dirigeant-fondateur et qui agit sur le Net depuis plus de 20 ans maintenant. Grâce au logiciel Viginet, développé en
interne, l’entreprise est capable de surveiller en temps réel le search, ce qui permet d’être
immédiatement informé de toute parution suspecte sur le client et d’agir
immédiatement en influençant positivement (Principe de la balance) des moteurs
de recherche comme Google.
Ces trois experts aux différents parcours,
s’unissent avec la même idée en tête : préserver au maximum l’image de
leur client pour assurer ainsi la continuité de leurs activités. En effet, leurs
expertises sont distinctes, complémentaires et chacune aussi nécessaire pour la
réussite du résultat attendu par le client.
La mini bio
d’Emmanuelle Hervé et son portrait en quelques questions
Ingénieure de
formation, elle commence sa carrière en Inde puis rejoins le groupe de chimie
américain DuPont de Nemours, pour
développer le marché MENA. A son retour en France en 2005, elle approche le
métier de consultant en gestion de crise qu’elle adopte depuis 2008. Elle a
fondé et dirige le cabinet EH&A
Consulting, spécialisé dans la gestion de crise.
Le cabinet
accompagne les organisations publiques et privées dans la gestion et la
communication avant, pendant et après une crise, afin de préserver la pérennité
de l’activité économique de ses clients, la réputation des marques et des
dirigeants.
Pourquoi choisir cette carrière qu’est-ce qu’elle vous
apporte sur le plan personnel ?
EH : Je suis ingénieure et j’ai passé 15 ans à
pratiquer ce métier dans une société américaine de chimie en sillonnant le
monde, mais je passais ma vie dans les avions… Vers 2008 j’ai voulu me poser et
me suis naturellement tourné vers mon histoire familiale, en effet je suis née
dans la « gestion de crise » car ma mère avait créé une des premières
agences indépendantes françaises de gestion de crise, spécialisée dans l’environnement
et la santé, pour la pétrochimie et le secteur pharmaceutique.
J’ai donc intégré l’agence et appris le métier sur le
tas !
A titre personnel, c’est un métier très gratifiant,
car on rencontre les gens sans faux semblant, le temps de la crise n’est plus
celui des masques et de vraies amitiés naissent des moments passés ensembles. Certes
mes clients sont stressés et parfois pas commodes, mais on est sur de vrais
enjeux, de survie de la société, de la réputation de la marque, du job du
dirigeant et c’est un challenge hyper motivant.
Comment définissez-vous la gestion de crise et la
E-réputation ?
EH : C’est un métier qui vient du domaine
militaire ; elle a ensuite été développée pour le civil et notamment pour
l’industrie de la pétrochimie par Charles Edelman aux Etats-Unis. En effet le
pétrole est une activité dans laquelle l’accident industriel est à la fois
probable et très impactant d’un point de vue humain et environnemental, de plus
les enjeux financiers liés aux cotations en bourse des acteurs majeurs ont très
tôt obligé cette industrie à intégrer la gestion de crise et la gestion de la
communication de la crise comme un savoir-faire essentiel à leur survie.
Aujourd’hui la gestion de la crise va couvrir
absolument tous les secteurs d’activité, public ou privé et ceci à cause de 2
facteurs principaux une judiciarisation immédiate et la caisse de résonnance
des réseaux sociaux.
Deux phénomènes ont amené les entreprises à prendre
conscience des risques liés à leur réputation. La première est l’arrivée de l’Internet
et surtout à partir de 2013, lorsqu’il est devenu conversationnel. Soudainement,
tout ce qui pouvait rester sous le tapis, pouvait être mis à jour et diffusé
largement jusqu’à atteindre les médias classiques. Avec Wikileaks et les révélations de Snowden, une autre étape a encore été passée : celle du
changement culturel, où tout un chacun s’est senti légitime pour devenir un
lanceur d’alerte.
Un autre changement majeur qui nous amené à adapter
notre métier à un monde très juridique : la crise des subprimes en 2008,
qui a conduit de nombreuses entreprises à fermer. Il a alors fallu gérer en
particulier la fermeture des sites industriels, avec tous les risques que cela
suppose : séquestration, destruction de matériel, chantage. Les Plans de Sauvegarde
pour l’Emploi sont aussi devenus un sujet de gestion de crise.
Sur la E-réputation en particulier, là aussi on voit
un changement, qui date des années 2013 – 2014. Avant, les crises étaient le
reflet de quelque chose qui s’était passé dans le monde réel. Par la suite, on
a eu à gérer des crises qui n’avaient aucun fondement réel. Il ne s’était rien
passé, pas de défaut produit, pas de pollution, pas de licenciement tout cela
n’était dû qu’à l’existence du web.
Diffamation sur Instagram
Ce phénomène a été accru par l’utilisation massive des
réseaux sociaux. Alors que les premières crises naissaient après un
évènement marquant imputable à la marque, à l’entreprise, ou à son directeur
général, des crises ont vu le jour à la suite d’un simple commentaire publié
sur un réseau social fréquenté. Dans le cas crée un véritable bad buzz avec des
conséquences, humaines, business, réputationnelles réelles. L’affaire a été
compliquée et la marque a mis des semaines à s’en remettre. Ces changements
majeurs ont amené les entreprises à prendre les mesures nécessaires et nos
métiers à se réinventer.
Finalement, le bad buzz peut être à l’origine d’une
crise ou sa conséquence. Bien évidemment, la crise laisse des traces sur
internet et ce sont ces traces qui alimentent la crise d’E-réputation. Dans
notre jargon, nous parlons de « casier médiatique » et les conséquences
sont particulièrement graves pour une entreprise. Le droit à l’oubli ne
fonctionne pas bien ! Un buzz peut naître en août 2020 et la société sera
en liquidation judiciaire en août 2021 car la majorité de ses ventes se fait
via internet. Il faut donc s’y préparer et s’armer.
A quels stades de la crise intervenez-vous et dans
quelles mesures vos métiers à tous 3 sont-ils complémentaires ?
EH : Nous intervenons tout d’abord « en temps de paix »
, à ce stade ce sont plutôt des entreprises d’une grande taille, voire des
multinationales cotées qui ont besoin de s’armer, de s’organiser à
l’éventualité d’une crise. On va écrire un plan de crise, former les membres de
la cellule de crise et entrainer l’entreprise par des exercices de simulation.
L’autre
type d’intervention est « à chaud ». Il y a des crises à cinétique
lente ou rapide. La cinétique rapide, c’est l’explosion. Mais le plus souvent
les cinétiques sont plus lentes : on sait qu’une chose peut sortir mais on
ne sait pas où et quand. Par exemple, si vous avez Elise Lucet ou L214 tournent
autour de votre activité.
Nous
intervenons auprès de la direction générale et de son comité de direction pour
faire face aux conséquences d’un retrait produit, d’un fait de corruption, d’un
chantage, d’un bad buzz, d’une violence au sein de l’entreprise, d’un attentat
etc.
Dans le
cas où l’entreprise n’est pas armée d’une cellule de crise, nous allons prendre
en main les premières actions et dérouler la méthode de gestion de crise afin
d’en déduire la meilleure stratégie de réponse à la crise, que nous déclinerons
par une tactique de communication de crise vers les parties prenantes de
l’entreprise.
Enfin
nous intervenons également pour accompagner les procédures collectives, PSE, RJ
et fermeture de site industriels.
Nos 3 approches sont complémentaires car, même si la
gestion de crise donne la méthode qui permet au plus près de combattre les
impacts de la crise, et de coordonner les corps de métier, il sera nécessaire
de faire intervenir un avocat pour se défendre des attaques juridiques
possibles (plaintes des clients, compliance RGPD, respects des contrats
commerciaux, diffamation). Enfin la crise va laisser derrière elle un
« casier médiatique », qui peut être extrêmement nuisibles aux
personnes physiques et à la marque, il conviendra donc de
« nettoyer ».
L’accroissement
des outils numériques et la massification des échanges est un fait. Quelle
influence sur vos métiers ?
E.H : Rien ne disparaît
vraiment, chaque occurrence peut être retrouvée… Ce sont donc les suites de
crise (justifiée ou non) qui sont difficile à appréhender et qui demandent donc
des outils supplémentaires pour soutenir nos clients. En effet, comment peut-on
s’en sortir quand on est dans le cas où l’on a été condamné, que l’on a purgé
sa peine et qu’on recherche un travail… Trop facile de trouver les antécédents !
Avant, l’employeur se fiait plus à la réalité du moment et à la personne qu’il
avait en face. Si vraiment, ensuite, il avait un doute, il lui fallait aller
dans les archives des journaux pour vérifier des infos. Aujourd’hui, il a déjà
tout sous la main avant d’avoir vu la personne…
Le
phénomène et le danger est augmenté par le fait que nombre de dirigeants
d’entreprise ou personnalités politiques ont une mauvaise compréhension du web
conversationnel, le néglige ou en ont peur, ou les deux.
Pouvez-vous
nous donner un exemple de crise bien gérée et 5 conseils pour prévenir ou
endiguer une crise ?
Les crises bien gérées ont ceci en commun qu’elles ont
été identifiées à temps et que l’entreprise à fait montre de transparence et
d’empathie à tous les stades.
Commençons par ne pas aggraver la crise et ne pas
tomber dans ce que j’appelle les 7 péchés capitaux : la tactique du bouc
émissaire, les abonnés absents (no comment), l’arrogance, la stratégie du
contre feu, la globalisation, la victimisation et la réponse juridique.
La stratégie juridique est indispensable mais ce n’est
pas une stratégie de communication. La réaction de l’entreprise ne doit jamais
être établie dans un langage juridique par des avocats car elle apparaît
toujours comme défensive, donc agressive et il ne faut jamais commencer par
attaquer. La stratégie juridique et la stratégie de communication doivent être
alignées pour ne pas se contredire… C’est là où notre action est importante
car très (trop) souvent communiquant et juriste ne sont pas d’accord, n’ayant
pas les mêmes enjeux, pas le même temps…En revanche, intégrer une stratégie
juridique est indispensable car on doit regarder la crise au travers de ce
prisme : il faut se demander quelles sont nos obligations, quels sont les
risques juridiques, ce qui peut se passer par la suite, y a-t-il une
jurisprudence….
La mini bio de
Stéphane Alaux et son portrait en quelques questions
Véritable
autodidacte au parcours varié allant de la cuisine à la communication en
passant par le droit et l’économie, Stéphane
Alaux s’est intéressé au web dès son avènement, alors qu’il était en
Angleterre. Il est ainsi devenu un spécialiste de ce nouvel univers et vite précurseur
sur les solutions visant à protéger et défendre les entrepreneurs sur le web. Emettant
des avis tranchés sur le sujet d’un web à la marge depuis l’avènement du web
2.0 (ou web conversationnel) il avoue faire passer l’intérêt des entreprises
avant le respect de cette pseudo éthique
qui, pour lui, n’existe pas… Il est
spécialisé depuis 20 ans en identité numérique, search marketing et business
digital.
Spécialiste avéré
du référencement sur Internet, il dirige depuis 2012 la société Net’Wash, qu’il
a fondée et se positionne dans la durée comme le leader dans le domaine de la E-réputation
en France.
Stéphane Alaux :
Quand intervenez-vous en cas de crise
E-réputationnelle ?
Dans la
mesure où les actions de prévention, très importantes, ne sont que très
rarement mises en place, nous intervenons le plus souvent en bout de course,
pour gérer les traces numériques. Nous éteignons les feux…
Une crise
d’E-réputation est une perte de contrôle de son image, avec un déséquilibre
entre ce que je dis de moi et ce que l’on dit de moi. On connaissait déjà ça dans
la vraie vie, mais là on parle d’Internet, ce fameux continent du « tout
est possible » et surtout du « tout restera chez moi »…. Je
considère qu’on peut parler de crise à partir du moment où en première page de
Google, la proportion de ce que disent les autres sur moi est plus importante
que je dis sur moi. Lorsque la crise est d’une ampleur internationale, l’information
est diffusée en volume considérable. Il est possible que l’on puisse tenter de
maîtriser cela de manière préventive, mais c’est bien rare et c’est donc le
plus souvent à posteriori que les
actions commencent…
Il a
seulement 2 options. Soit le problème existe vraiment et donc les traces
numériques sont inévitables, soit le problème n’existe pas mais il a été
inventé pour être posté sur Internet et là c’est encore pire, puisque
l’intention elle-même est mauvaise…. La massification des médias digitaux ne
fait qu’accroître l’ampleur d’une telle crise et les premières répercussions
sont immédiates.
La
société Net’Wash intervient à ce stade et je dois dire que près de 95% du
chiffre d’affaires de notre société se fait lorsque la crise est passée. A mon
grand dam, car je sais qu’en faisant de la prévention et des actions en amont,
on pourrait grandement limiter les dégâts… Mais l’insouciance règne encore au
joli pays d’Internet et la chute est très dure. Notre job est de maîtriser rapidement les
conséquences et, dans la mesure du possible, essayer de contrarier le courant
des événements…
Comment la E-réputation est gérée aux USA ?
Les américains sont extrêmes
procéduriers, ils ont une gestion très différente de la nôtre. Si vous dites du
mal de quelqu’un, on va vous demander des millions de dollars de dommages et
intérêts… En France, ce sera 500 ou 1000 €, parce que la diffamation n’est
pas prise au sérieux. Le droit Français et Européen n’est pas vraiment adapté à
ces nouveaux comportements. Pour avoir du poids et faire respecter la E-réputation
de son entreprise, il n’y a pas vraiment d’outils. Nous sommes aussi victimes
de ce que j’appellerais l’esprit latin : on est capable de marcher avec un
caillou dans la chaussure. Les entreprises continuent de fonctionner malgré une
mauvaise image, elles ne sont pas affolées.
L’esprit américain peut s’étendre à
tous les Anglo-Saxons, qui prennent l’E-réputation très au sérieux, comme la
« réputation » tout court… En France, malheureusement, les
entreprises ne prennent pas conscience qu’il est aujourd’hui incontournable, voire
de l’ordre de la survie, de maîtriser et contrôler leur image sur internet.
Lorsqu’on parle d’investir dans l’E-réputation, le responsable digital est
méfiant. On lui alloue un budget pour une mission précise (qu’il a souvent
lui-même planifiée et soumise à sa direction) et cette mission ne comprend pas
de poste E-réputation. De fait, ajouter une charge supplémentaire au budget
initial n’est pas possible. S’il veut vraiment ajouter ce volet aux autres
postes de sa mission, il devra amputer son budget initial. Il est donc réticent
et a tendance à mettre l’E-réputation de côté. Par ailleurs ses enjeux ne sont
pas les mêmes que ceux du dirigeant. Avec le développement du digital, il
pourra très facilement changer d’entreprise, en cas de problème. Le dirigeant subira
quant à lui de plein fouet les conséquences de son inconséquence !!! Celui
qui a tendance à déléguer la E-réputation doit véritablement s’en saisir, car
il est directement concerné par cette problématique. Comme les Relations presse
hors produit, la E-réputation devrait prioritairement être validée par le
dirigeant et non s’arrêter aux services communication, marketing ou digital…
Car lorsque la crise est là, c’est le dirigeant qui paie le prix fort de la
chute de chiffre d’affaires, pouvant aller jusqu’à la faillite.
Par ailleurs, certaines entreprises
continuent d’investir massivement dans des campagnes de pub télé alors même que
leur réputation est catastrophique. Elles assistent à un véritable déséquilibre
entre l’investissement et le retour sur investissement. Pour moi,
l’E-réputation est la réponse à cet écart. Aujourd’hui les gens se ruent sur
internet et l’identité numérique est primordiale pour une entreprise. Il faut
comprendre qu’une crise, même bien gérée, continuera sur le Web ; si
aucune mesure n’est prise, l’entreprise peut courir à sa perte.
Quels sont les outils dont
vous disposer pour prévenir, surveiller et contrôler l’E-réputation d’une
entreprise ?
Nous
avons créé notre propre outil « Viginet ». Développé en interne sur la
base des besoins bien connus du fait de notre expérience, nous l’avons
construit pour surveiller le search* en temps réel. Nous avons également une
base de données énorme nous permettant de trouver des informations qui ne sont
pas encore annexées sur Google ; nous allons chercher des informations
dans des forums avant que Google ne les ait annexées ; cette action peut prendre quelques jours mais
elle permet de trouver beaucoup plus rapidement des éléments recherchés, cette
base de données étant en constante évolution. L’objectif est principalement d’avoir
un outil de surveillance efficace pour surveiller le positif et le négatif sur
les mots clés que l’on va rentrer sur ce logiciel. Bien sûr, nous utilisons
aussi « SEMrush », mais cet outil du marché, extrêmement performant mais global
nous propose 80% d’éléments que nous n’utilisons pas. Nous ciblons nos actions
et c’est pourquoi nous avons préféré bâtir notre outil, qui correspond
exactement à nos attentes.
*Ce qu’on trouve sur Google.fr en fonction des mots clés. Le
résultat étant appelé Search Engine Results Page.
Comment s’articule
l’intérêt du consommateur et la nécessité de préserver l’image d’un client ?
Notre
mission est d’aider le client à préserver son espace de travail. On ne cache
pas la vérité et il n’y a aucune forme d’obligation : l’intérêt du
consommateur dépend de ce qu’il recherche. Nous souhaitons simplement que l’entreprise qui se met en
scène commercialement sur le web puisse maîtriser cet espace qu’est sa « première
page ». Nous travaillons à accompagner l’entreprise, dans son intérêt.
A quels stades de la crise intervenez-vous et
dans quelles mesures vos métiers à tous 3 sont-ils complémentaires?
Nous sommes contactés une fois que la crise est déclenchée.
C’est très long de nettoyer le search, notre métier ayant une certaine inertie.
En revanche notre intervention sur les Google news est différente. Le
traitement, l’ensevelissement et la récupération de l’image n’est pas le même.
Pour y parvenir il faut utiliser des surfaces accréditées Google news. On peut
donc intervenir au même moment qu’Emmanuelle et Virginie, mais ce sont elles
qui nous donne le tempo et qui déclenchent l’action.
Pour le search, ce sera plus long, cela peut durer des mois.
Il est extrêmement facile de dire du mal en publiant. Lorsqu’il n’y a pas eu de
construction de digues digitales, il
faut bloquer le contenu négatif ou diffamatoire en imposant un autre contenu
positif. On arrive ainsi à faire autorité sur les 10 premiers résultats et même
les 2 premières pages. Dans ce cas le travail est plus compliqué…
L’accroissement
des outils numériques et la massification des échanges viennent elles compliquer
votre métier ?
On ne peut intervenir sur les réseaux sociaux, ce sera le
travail du juriste. Les RS n’ont pas forcément d’impact sur notre métier de
base. Ce qui est nouveau, c’est que tout le monde est un communicant en force
(et croit réellement l’être), c’est donc un véritable souci, d’autant que l’anonymat
est quasiment imposé. On parle des réseaux sociaux, mais n’importe quelle
surface de communication donnant des avis (quechoisir.fr) peut être une véritable catastrophe pour la
marque.
Est-il possible de restaurer complètement une réputation
entachée ?
Sur les deux premières pages de Google, oui. Un internaute
qui cherche le nom du dirigeant de la marque incriminée et l’évocation de
l’affaire qui le concerne, trouvera l’information, ailleurs. Mais naturellement
et en début de recherche, il trouvera seulement les informations basiques et
neutres ou positives sur le sujet. Notre métier ne consiste pas à supprimer ou
maitriser la totalité de l’information dans Google. Nous agissons en sorte que
la première page d’une entreprise sur Google, qui est un espace de travail,
soit vierge d’élément négatif. Notre action est importante pour préserver l’avenir
d’une entreprise et s’assurer qu’elle puisse continuer à fonctionner, pour sa
santé financière, la sauvegarde de ses équipes et la pérennité de ses
activités.
La mini bio de Virginie
Bensoussan Brulé et son portrait en quelques questions :
Avocate à la Cour
d’appel depuis 2006, Virginie dirige le pôle contentieux numérique au sein du
cabinet Lexing Alain Bensoussan Avocats, qu’elle
a rejoint en 2006.
Ses domaines de
prédilection sont le conseil et le contentieux en droit de la presse, en droit
pénal du numérique et de l’informatique, en contentieux de l’Internet et en
contentieux Informatique et libertés et bien sûr, ses spécialités sont au cœur
des préoccupations liées aux atteintes à la e-réputation et aux litiges
internet de toutes natures. Elle a été nommée Best Lawyer dans la catégorie Information
Technology Law de l’édition 2019 du classement de la revue américaine Best Lawyers.
Mes
2 parents sont avocats et notre cabinet est familial puisque je l’ai intégré il
y a 14 ans et que mon frère Jérémy nous a rejoints à la fin de ses études
d’ingénieur, il y a 6 ans… Nous avons un peu « élargi » la
famille, avec aujourd’hui 80 avocats et des
actions sur les 5 continents.
En quoi la maîtrise de la E réputation
est-elle primordiale ?
Au
sens juridique, le terme réputation s’applique
aux personnes physiques ; sur le web on parlera plutôt d’atteinte à la considération professionnelle pour
les personnes physiques et, pour les produits ou services, il s’agit de critique de produits ou services et on
parle de dénigrement.
Les entreprises et les dirigeants doivent absolument
savoir ce qui se dit sur eux et sur leurs produits. Du fait de la rapidité de
propagation de l’information sur Internet et également de sa durabilité, c’est
grave. Ce genre d’incident peut créer un climat de défiance de la part des
collaborateurs, mais aussi des clients, des autorités de tutelles, etc… Ils
doivent donc être vigilants et prendre les mesures nécessaires, qu’elles soient
judiciaires ou non, pour rétablir leur image vis-à-vis du public. Dans le cadre
d’une atteinte à la réputation, il n’y a que 3 mois pour agir en judiciaire, à
compter de la première mise en ligne de propos injurieux ou diffamatoire. Pour
le dénigrement, on a 5 ans. Pour les délits de presse, il y a également 3 petits
mois pour agir. Cela nécessite que les entreprises mènent des actions de veille
et que, en cas d’incident, elles choisissent les actions à mettre en place :
cela peut être de ne rien faire, mais elles peuvent aussi tenter de neutraliser
le contenu par l’action d’une agence d’E reputation comme Net Wash ou tenter
d’obtenir le déréférencement… Il faut aussi identifier la personne à
l’origine des propos diffamatoires et il faut bien savoir que, dans la grande
majorité des cas, l’auteur sera soit un salarié ou un ancien salarié, soit concurrent.
Sur un plan judiciaire, on s’adresse aux Prud’hommes
quand c’est un salarié et au Tribunal de
commerce pour le concurrent déloyal.
Au sein de la Task Force, comment interviendrez-vous ?
L’intérêt
de cette alliance de 3 expertises, c’est que les entreprises, les personnes ou
les organisations qui rencontrent un problème de cette nature vont entrer dans
le sujet par l’une de nos 3 structures. Chacun d’entre nous ayant l’exacte
connaissance de l’activité des autres va savoir qui contacter en priorité. Pour
ma part, si mon cabinet est contacté directement, je vais intervenir une fois
que les propos ont été diffusés et que leur impact négatif s’amplifie. Je vais d’abord
identifier une action judiciaire et voir si elle est opportune et faisable. Si
ce n’est pas le cas, je conseillerai le client et l’orienterai vers l’agence de
E-réputation pour tenter d’enfouir les contenus. Si l’action judiciaire et primordiale
et opportune, je vais poursuivre en justice et demander des réparations
pour préjudice moral.
Si la campagne de dénigrement devient diffamatoire
au point de créer une situation critique, je vais accompagner les clients et
leur conseiller une agence de communication de crise pour valider des plans
médias, en communication interne entreprise et à l’externe envers les médias,
réseaux sociaux, etc. Des scripts seront formatés pour les services clients. En
coopération avec l’agence de communication de crise, je valide le contenu des
messages publiés par l’agence, afin d’éviter qu’à son tour la réponse ne soit
pas elle-même porteuse de messages potentiellement dénigrants. Il ne faut pas évidemment,
que la communication de crise se retourne contre le client.
En amont, j’accompagne nos clients pour former leurs
collaborateurs ou agents à respecter la loi quand ils s’expriment au nom de
leur entreprise, ou à titre personnel mais en évoquant leur vie professionnelle
sur un réseau social ou lors de n’importe quel type de communication impliquant
l’identité de l’entreprise.
En quoi cette coopération
tripartite est-elle plus efficace pour les clients ?
Dans les situations les plus complexes et graves sur
le plan réputationnel, la conjugaison de nos 3 expertises peut permettre aux
sociétés victimes de campagnes de diffamation ou dénigrement de rétablir rapidement et durablement l’opinion publique
sur leurs dirigeants et leurs produits et services. Ce qui compte, c’est de rétablir
l’image de la marque, de la structure et de ses dirigeants dans l’esprit du
public, au sens large. Si je pense aux banques, par exemple, leur autorité de
tutelle est la CPR à qui ils rendent des comptes et ils ne peuvent donc
absolument pas se permettre de ternir leur réputation.
On se trouve démuni face à ce type de comportement,
mais il est assez facile d’identifier les auteurs des propos diffamatoires quand
ce sont des salariés ou des concurrents, car ils ne savent pas très bien se
cacher… Il est donc assez facile
d’intervenir et obtenir réparation par la justice civile ou pénale.
Je
souhaite ajouter un point que je trouve très important, car mal appréhendé par
le public, c’est la relation légale avec les plateformes américaines (FB,
Twitter etc..). C’est important car tout le monde les utilise !! Elles
coopèrent avec la justice française, sous réserve toutefois qu’on aille au-delà
de la simple mise en demeure. Mais, dans le cas où des contenus diffamatoires
sont postés sur leur plateforme, elles exécutent, sous certaines conditions
bien sûr, les décisions de justice qui sont rendues à leur encontre, même
étrangères.
Emmanuelle Hervé a été invitée par le capitaine de frégate Raphaël Fachinetti, Directeur du Centre d’expertises pratiques de lutte antipollution, à participer à un exercice de simulation de crise organisé par la Préfecture maritime de la Méditerranée dans le cadre du dispositif ORSEC maritime, le 17 septembre 2020.
Sur les pas du Capitaine de Frégate Raphaël Fachinetti
Raphaël Fachinetti entre en 1989 à l’École Navale qu’il rejoint après une préparation effectuée au lycée Champollion de Grenoble. Au cours de sa carrière, il a participé à la lutte contre la pêche illégale aux îles Kerguelen, mais également contre le trafic de cocaïne aux Antilles ou encore contre la piraterie autour de la zone du canal de Panama. En 2008, Raphaël Fachinetti a pris part aux opérations de libérations des 30 otages du voilier Le Ponant. En 2010, il participe aux secours et au ravitaillement du peuple haïtien suite au tremblement de terre.
Le capitaine de frégate prend le commandement, le 10 août 2013 du navire hydro-océanique Beautemps-Beaupré jusqu’en 2015. Durant 1 an, de 2015 à 2016 il est nommé chef de la division « chantiers navals » où il assure le suivi des constructions des nouvelles unités de la marine. De 2016 à 2018, il est en charge du centre de conduite des opérations et du centre de crise au sein de l’état-major du commandant en chef pour la zone maritime atlantique. Depuis 2 ans, Raphaël Fachinetti dirige le Centre d’Expertises Pratique de la lutte antipollution (CEPPOL).
Quel est le rôle du CEPPOL ?
Le CEPPOL est une unité de la Marine nationale créée par instruction ministérielle le 9 janvier 1979 à la suite de la pollution majeure ayant touché la Bretagne en mars 1978 causée par le naufrage de l’Amocco Cadiz. Basé à Brest, le CEPPOL agit comme expert au profit de l’ensemble de la Marine, en métropole comme outre-mer dans le domaine de l’assistance aux navires en difficulté et dans la lutte contre les pollutions maritimes (par hydrocarbures, substances nocives et potentiellement dangereuses, conteneurs etc.) Concrètement, le CEPPOL est chargé de préparer la Marine nationale à ses responsabilités environnementales et d’apporter soutien et expertise aux autorités maritimes et responsables opérationnels dans les opérations de lutte contre la pollution.
Quel est le rôle de la Marine nationale ?
La lutte contre les pollutions en mer est une mission confiée au ministère des Armées par instruction du premier ministre. Cette responsabilité incombe principalement à la Marine nationale. Pour mener à bien ce type de mission, la marine nationale affrète des remorqueurs d’intervention et des navires spécialisés, elle forme à la lutte antipollution plus de 150 marins par an qui embarquent sur les bâtiments, flottilles aériennes et unités capables de participer aux opérations. Elle dispose de différents matériels destinés à équipes ses bâtiments mais également les bateaux des professionnels de la mer qui la rejoindraient pour lutter contre une pollution : moyens d’allégement, de confinement, de récupération ainsi que de traitements chimiques.
Retour sur l’exercice de simulation de crise Polmar
L’exercice nommé « PANGOLIN » était organisé par la Préfecture maritime de la Méditerranée, dans le cadre du dispositif ORSEC maritime qui applique des principes d’organisation similaires à ceux mis en œuvre à terre. Le dispositif ORSEC (Organisation de la Réponse de Sécurité Civile) est un programme d’organisation des secours en cas de catastrophe à l’échelon départemental. Il permet une mise en œuvre rapide et efficace de tous les moyens nécessaires sous l’autorité du préfet. Le préfet maritime est directeur des opérations de secours (DOS) ; il s’appuie sur un centre de traitement crise (CTC) organisé en modules adaptés à la situation : communication institutionnelle, expertise et planification stratégique, anticipation, logistique, interface avec les autorités ou administrations terrestre, judiciaire…
Emmanuelle Hervé a plus particulièrement suivi les cellules « communication » et « expertise » avec de nombreux experts spécialisés comme le CEPPOL, le Centre de Documentation, de Recherche et d’Expérimentation sur les pollutions accidentelles des eaux (CEDRE), les Marins Pompiers de Toulon, le laboratoire d’analyse, de surveillance, et d’expertise de la marine (LASEM), la gendarmerie maritime, la société Les Abeilles, le Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille etc.
Le scénario de l’exercice était le suivant : un porte-conteneurs nommé « Pangolin » est en transit au large de l’Italie, situé en face de Monaco. Un incendie se déclare à bord. Le navire perd le contrôle et heurte un rocher, il s’échoue et coule en mer. L’équipage est secouru mais du fuel lourd de propulsion s’échappe du navire et va former trois nappes d’hydrocarbures qui menacent de se déverser sur les côtes françaises. Dans le cadre de l’exercice et compte tenu du fait que tous les marins du « Pangolin » étaient considérés comme saufs, la priorité fixée par le directeur des opérations de secours au centre de traitement de crise était la récupération d’un maximum de fuel avant qu’il n’atteigne les côtes françaises.
L’objectif principal de cet exercice est
d’entraîner les différents acteurs de l’État, partenaires publics et privés, à
coordonner leurs actions lors d’une crise maritime complexe. Il s’agit de
rassembler les moyens capables d’agir, d’attribuer à chacun une tâche,
d’assurer le soutien et la logistique afin de mener à bien ces tâches, tout
cela en balayant toutes les problématiques, en assurant la sécurité des acteurs
et en préservant l’environnement. Il a également permis d’intégrer à la gestion
de crise, les problématiques et contraintes de l’interface terre-mer lors d’une
opération de lutte contre une pollution maritime.
Après un exercice de simulation de
crise, il est primordial de faire un RETEX (retour d’expérience) qui permet
d’analyser méthodiquement et rigoureusement l’exercice et son organisation. Le
RETEX a pour but de déterminer les points forts et
les axes d’amélioration pour pérenniser les forces et combler les faiblesses. Il s’agit de reconnaitre le
travail de chacun, les compétences des participants pendant l’exercice et de
garder une trace écrite de tous ces enseignements pour qu’elle puisse être
utilisée hors exercice lors d’une véritable crise.
Emmanuelle Hervé a endossé le rôle d’observateur et a relevé un certain nombre d’éléments sur lesquelles capitaliser : identifier et communiquer de façon proactive envers les différentes partie-prenantes, rappeler le positionnement de la Marine nationale, accueillir et informer les experts arrivant en aval de la constitution de la cellule de crise, posséder une ligne de téléphone fixe en salle expert, rédiger en amont, les messages d’attente, etc. Ces éléments sont en lien direct avec l’exercice mené par la Marine nationale mais peuvent également être pris en compte pour tout autre exercice nécessitant une mobilisation en cellule de crise. Il est toujours utile de bien identifier les parties-prenantes et de rédiger des messages d’attente en amont, pour faciliter la communication pendant la phase d’exercice.
Nous tenons à remercier la
Marine nationale et le capitaine de frégate Raphaël Fachinetti pour leur
invitation à participer à un exercice de crise Polmar très enrichissant. Nous avons eu la chance d’être complètement immergés dans une cellule de crise aux côtés de nombreux experts mettant leurs compétences au service d’une mission commune.
CHAQUE MOIS EH&A CONSULTING VOUS ENVOIE SA NEWSROOM. AU PROGRAMME DE JUIN 2020 :
Toute l’équipe du cabinet est fière de vous annoncer la promotion d’EH&A à la catégorie « incontournable » du magazine Décideurs. Un grand merci à la rédaction qui reconnait une nouvelle fois notre expertise en gestion et communication de crise
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L’œil de l’expert
Procédures collectives et plan de sauvegarde de l’emploi dans un monde post-covid : lire l’article
Le saviez-vous ?
Le Covid-19 et son impact sur les chefs d’entreprise et managers : une enquête du MEDEF : lire l’article
Emmanuelle Hervé a participé au webinaire « les conditions de résilience des organisations face aux risques imprévisibles » : en savoir plus
On parle de nous
David Abiker nous a accordé une interview, où nous revenons sur une question essentielle : « La crise sanitaire, un révélateur des talents et des manquements des managers ? : visionner l’interview
La crise sanitaire mondiale que nous
vivons et ses conséquences : confinement, télétravail etc. engendrent de
profonds bouleversements sur le marché du travail.
C’est dans ce contexte particulièrement tendu, qu’un certain nombre d’entreprises devront avoir recours à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou entamer une procédure collective, dans le but de protéger leur existence ou de maintenir leur compétitivité. En effet, dès lors que les aides sociales de l’État s’arrêteront, des PSE vont se multiplier avec des départs contraints.
Parmi
elles, plusieurs se sont déjà engagés dans cette voie :
Renault
avec la suppression d’environ 15 000 emplois dans le monde et 4 600
en France.
Air
France, entre 8 000 et 10 000 suppressions de postes.
Alinéa,
La Halle, Spartoo André, Naf Naf et Camaïeu sont actuellement en redressement
judiciaire.
NextRadioTV,
maison mère de BFMTV et RMC souhaite supprimer 330 à 380 CDI.
Webedia
a préparé un plan de départs volontaires de 80 à 90 personnes.
TUI
France a annoncé vouloir supprimer jusqu’à 583 postes.
Celio
a fait une demande pour être placée sous procédure de sauvegarde.
Il est important de préciser que lorsqu’un grand groupe est touché, ce sont l’ensemble de ses sous-traitants/prestataires qui ont le plus de risque de s’écrouler.
Ce fut le cas pour Derichebourg
Aeronautics, sous-traitant d’Airbus, dont le PSE a été annoncé le 11 mai
dernier en visioconférence, pendant un comité social et économique.
Mettre en place un plan de sauvegarde de
l’emploi nécessite de prendre en compte bon nombre de facteurs et de mesurer les
enjeux liés à cette annonce.
Un PSE mal géré et une mauvaise gestion
de ses risques peut mettre en jeu la réussite du projet mais également la
réputation de la société et de ses dirigeants.
Concrètement, un projet de PSE réussi
est réalisé dans les temps et avec le budget escompté. Il n’endommage pas
la réputation de l’entreprise et les collaborateurs sont aidés afin de
retrouver rapidement un emploi. Les clients restent, le cours de bourse n’a pas
bougé et aucune violence physique ou psychologique n’est à déplorer.
Notre cabinet accompagne régulièrement des entreprises faisant l’objet d’une restructuration ou d’un plan social, à partir du moment où les décisions sont prises jusqu’à la R0 : nous réalisons la cartographie des parties-prenantes et nous préparons à vos côtés l’analyse des risques, la stratégie d’alliés, la construction des messages clé issus des livres I et II et le Q&A. Ces éléments sont ensuite déclinés par cible de communication.
Par ailleurs, nous organisons des formations sous la forme de media-training pour travailler votre posture et vos éléments de langage face caméra.
Cette formation a pour but d’entraîner
les portes paroles à l’utilisation des éléments de langage du projet face aux
journalistes. Nous formons également, l’ensemble du CODIR qui devra défendre le
dossier face aux autorités, aux banques, aux instances représentatives du
personnel, et se confronter régulièrement aux interrogations des salariés.
Nous accompagnons aussi le middle
management, souvent entre le marteau et l’enclume, il doit au quotidien,
répondre aux équipes et faire passer les messages.
Nous les formons à une procédure collective ou à un projet de PSE : comment cela fonctionne et quelles sont les étapes. Nous les informons sur les éléments juridiques très spécifiques (le délit d’entrave entre autres) et nous les aidons à identifier les risques psychosociaux et à réagir face à l’expression des émotions des salariés : la colère, la tristesse ou encore le mutisme.
Nous continuons d’accompagner les entreprises, les jours suivant l’annonce, avec la mise en place fine d’une veille sur les réseaux sociaux, la mise à jour des éléments de langage et des Q&A. Nous faisons preuve d’une forte réactivité en cas de crise avérée tel qu’une séquestration, une médiatisation négative ou une occupation des sites jusqu’au RETEX.
Nous pouvons également jouer le rôle de
chef de projet (PMO). Nous alignons les informations, nous compilons les tâches
en cours, nous vérifions que tout le monde ait accès au même niveau
d’informations et nous faisons respecter les deadlines.
En outre, nous sommes le garant du bon déroulement du projet avec la mise en place d’une timeline et l’animation du copil en interne. Nous faisons également le lien avec les partenaires extérieurs : avocats, psychologues, expert en dialectique syndicale, etc.
Afin de vous proposer un accompagnement le plus complet possible, nous nous sommes entourés des meilleurs partenaires pour vous permettre de réaliser :
Un audit de sécurité, en amont, dans la préparation du plan, qui sert à évaluer les risques et les failles qui pourront engendrer une pénétration sur site, une intrusion de personnes étrangères au site, des journalistes, etc. Mais qui sert également, parfois, à révéler la présence de produits dangereux entraînant une possible malveillance de la part de personnes réfractaires au projet.
Une formation de vos dirigeants à un risque de séquestration ou de violences avec la mise en place d’une protection rapprochée et discrète.
Une évaluation de l’impact du projet stratégique sur l’organisation ciblée en déterminant les risques psychosociaux, ainsi qu’une proposition de recommandation et de plan d’action, en amont, pour consolider votre projet face à la DIRECCTE.
La mise en place d’une cellule psychologique avec un numéro gratuit et accessible à tous, après l’annonce et tout au long du projet, avec le soutien de psychologues clinicien spécialisés, qui se rendent sur site pour rencontrer vos collaborateurs.
Un reclassement collectif avec un cabinet spécialisé et reconnu qui sera à même de vous accompagner dans la mise en place de la restructuration, du plan de départ volontaire, de l’assistance à la rédaction des Livres I et II et de la préservation du climat social et de la motivation. Notre partenaire garantit un retour à l’emploi pour tous, y compris pour des cas jugés difficiles qui ne sont pas ou peu formés.
Si vous deviez, un jour, être confronté à des difficultés amenant à la mise en place d’un PSE ou d’un plan social, nous nous tenons à votre disposition pour échanger avec vous et définir vos besoins.
Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la
question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier
webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM
Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership
approprié en temps de crise et à distance.
@EH&A
Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ?
Personnellement et professionnellement ?
Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux
enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur
« l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés
rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.
L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et
le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont
été interrogés.
Les résultats indiquent
plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants
concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore
aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.
L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».
Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.
Par ailleurs, la « confiance
dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les
managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la
communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée
renforcée.
Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.
@MEDEF
Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde
étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la
perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502
salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.
La crise sanitaire mondiale que nous
vivons engendre de profonds bouleversements sur
notre façon de travailler.
Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui
a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais
intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment
rassembler tous les employés pour en parler et
recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.
Nous avons développé une méthode qui permet en vingt
minutes de mobiliser l’intelligence collective de
l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols
blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une
réflexion sur le monde de demain.
