Rencontre avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier et ancien commandant de sous-marins nucléaires
Le 24 mars, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de s’entretenir avec le CV Cyril de Jaurias, sous-marinier, et deux fois « pacha » de Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE).
A
son compteur, 25 000 heures de plongée, 8 000 heures sur SNLE et 20
ans de carrière dans les forces sous-marines. Fort
de sa riche expérience, Cyril de Jaurias a aussi commandé l’escadrille des
sous-marins d’attaque de Toulon, les Sous-marins Nucléaire d’Attaque (SNA) Casabianca
et Perle et le bâtiment-école Panthère.
Il
reviendra à notre demande sur les quatre patrouilles de SNLE qu’il a
conduites ; la dernière datant de 2017.
Il
faut savoir qu’une patrouille de SNLE, pour ceux qui n’ont pas vu Le chant
du loup (qu’ils se précipitent), dure environ 70 jours et peut durer plus
de 90 jours si nécessaire. Pendant la patrouille, l’équipage est totalement
coupé du monde. Il reçoit les informations nécessaires à la conduite de la
patrouille mais il n’émet pas et il n’y a aucune escale. D’une certaine manière
il disparait complétement de la surface du monde, mais il est prêt à répondre
en permanence à un ordre du président dans le cadre de la stratégie de
Dissuasion.
Dans
le contexte de la crise sanitaire mondiale actuelle, les Français ont dû, comme
une partie du monde, entrer dans une période de confinement à partir du 17
mars, et ce, pour une période estimée à six semaines pour le moment. Comment
tenir dans la durée ? Comment gérer ses émotions ? Cette rencontre a
permis de rassembler les précieux conseils que peuvent nous apporter les marins
qui vivent ce confinement au quotidien.
Source et crédit photo : Marine Nationale
Y-a-t-il un entrainement
pour le confinement ?
Non, car ce qui compte c’est
la préparation pour la mission, le confinement est en fait une conséquence du
choix que l’on fait lorsqu’on devient sous-marinier. Il faut savoir que dans la
Marine nationale, on est volontaire pour devenir sous-marinier ce qui signifie
qu’on a envisagé tout cela en amont !
En réalité, on n’utilise jamais le mot
de « confinement » puisque cela fait partie de notre univers de sous-marinier
et que cet « enfermement » est aussi un peu notre première barrière
de sécurité face à l’élément liquide qui nous entoure. Au moment où on plonge, on
a coutume de dire « qu’on ferme la boite » dès que le chef de quart
descend du kiosque et clôt le dernier sas.
Tout l’enjeu
est pour nous de mobiliser et motiver les marins volontaires pour relever le défi
d’une vie atypique. Le parcours de formation et d’intégration permet aux jeunes
marins de se poser les bonnes questions sur l’environnement extraordinaire
qu’offrent les sous-marins. En 20 ans de carrière, je n’ai connu qu’un seul cas
de claustrophobie chez un marin qui a vu naître les symptômes de ce trouble
anxieux juste avant son embarquement.
Quoiqu’il en soit, on part pour sa première patrouille après une
période de préparation et de formation à l’école de navigation
sous-marine ; en général trois mois après avoir été affecté au sein d’un
équipage. Ce délai permet de bien apprivoiser cette nouvelle vie en équipage mais
surtout, d’être tout de suite opérationnel lorsque le bateau quittera son
port-base. Sous l’eau, en opérations, on a besoin que tout le monde soit
performant tout de suite !
La préparation
« morale » de l’équipage relève plus spécifiquement du commandant en
second qui s’attache à bien connaître la situation
personnelle de chaque marin : les nouvelles recrues comme les plus
anciens, tout le monde fait le point avant départ. Des difficultés sociales ou
familiales sont-elles à prévoir durant la phase d’éloignement du marin de son
domicile et de ses proches ? Autant de points qui doivent être envisagés et
discutés avant le début de la mission afin de garantir à chacun sa capacité de
« plein-engagement ».
Pour conserver le lien avec sa
famille, le sous-marinier peut demander à recevoir une fois par semaine un
message en format texte qui s’appelle le « Family » : 40 mots d’une
personne autorisée (conjoint, parent, ami proche) pour informer sur la vie à
terre.
Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il ne peut pas y avoir de dissociation entre vie familiale et vie professionnelle, c’est un tout. Aussi, il est important de s’assurer avant de partir que chacun a bien prévu les conditions d’envoi de son family, en particulier ceux dont c’est la première patrouille et qui vont connaitre leur première « abstinence numérique » pendant 70 jours.
Quels sont les conseils, les
astuces pour tenir face au confinement ?
Premièrement, il est fondamental d’adopter un rythme
structuré, une vie quasi-monacale par sa régularité mais pas forcément par
son austérité ! Car naviguer loin et longtemps nécessite d’indispensables
repères.
L’horloge biologique reste calée sur le fuseau
horaire de Brest. Comme il n’y a pas de lumière naturelle à bord, pour
matérialiser le rythme diurne, nous alternons les passages de la lumière du « jour »
(lumière blanche) à celle de la nuit (lumière rouge), quelle que soit la
position du sous-marin autour du globe.
Les horaires des activités sont fixes toute la
semaine sauf le dimanche afin de « casser » le rythme. Outre les
périodes de quart en différents lieux du sous-marin (machine, central
opération, écoute des sonars, poste de pilotage, navigation), soit environ un
tiers d’une journée de 24h, l’équipage connait une vie assez rythmée avec des temps
de formation, des périodes de repos, des séances de sport, etc.
En second lieu, je dirai qu’il faut
savoir être organisé à titre personnel. Chacun doit notamment savoir
garder le lien social et partager son temps habilement entre travail personnel
et temps de détente qu’il est bon de partager en groupe, à travers les jeux de
société notamment. En effet, cela permet d’éviter tout renfermement sur soi en dehors
des heures de quart et des repas. Cette importance du lien social est l’affaire
de tous. Les plus anciens doivent veiller sur les plus jeunes. Si la
promiscuité peut être un facteur de difficulté relationnelle ponctuelle, c’est
la dynamique collective et l’esprit d’équipage qui ont toujours le dernier
mot !
En dernier lieu, il faut se mettre en capacité de durer et rester avec le même niveau de
vigilance du 1er au 70ème jour. Pour un sous-marinier
embarqué sur SNLE, il s’agit d’être prêt, à tout instant, à exécuter un
éventuel ordre présidentiel. Par
conséquent, durer signifie maintenir ses capacités physiques, intellectuelles
et morales tout au long de la patrouille. Ainsi, les marins doivent continuer à
s’entrainer, avoir un bon équilibre de vie (alterner temps de distraction, de sport
et rythme de quart) et éviter tout type d’activité favorable au renfermement
(jeux vidéo ou films hors projection, notamment).
Lors du recrutement, quelles sont les qualités
recherchées pour devenir sous-marinier ?
Parmi les qualités premières, il faut être volontaire
et en bonne santé. Mais la plus importante est bien entendu l’esprit
d’équipage : véritable donnée d’entrée. Car c’est sa dimension
collective qui fait la force de la Marine. Les marins doivent développer et
pratiquer cet état d’esprit comme un élément essentiel de cohésion et de
puissance opérationnelle pour la réussite de nos missions.
Ensuite, la persévérance et le sens de l’effort sont des qualités extrêmement
utiles. On exige beaucoup de nos marins dès le début en termes de capacités,
mais Il faut savoir qu’on projette leur carrière sur une période d’au moins 10
ans. Il faut donc à la fois les « challenger » pour qu’ils
progressent mais aussi les motiver pour s’engager dans ce long parcours. C’est
un grand défi qui nécessite l’implication de tous les cadres pour valoriser et
accompagner la progression de chacun. Mais cela demande évidemment aussi un
engagement important pour le sous marinier lui-même qui doit faire ses preuves
régulièrement.
Il faut également disposer de bonnes capacités d’adaptation.
L’environnement de travail est particulièrement atypique et changeant, on ne
choisit pas forcément ses camarades et les fonctions évoluent à chaque
patrouille, autant d’éléments qui nécessitent une certaine souplesse !
Cela demande également une bonne capacité personnelle à la remise en cause.
La dernière qualité qui me semble indispensable à un
bon sous-marinier est la rigueur. Une erreur peut être fatale quand on navigue
dans les profondeurs.
Source et crédit photo : Marine Nationale
Qu’est-ce qui est le plus
compliqué pour vos équipages ? Ce dont ils souffrent le plus ?
L’équipage ne voit pas la lumière
du jour, il est enfermé longtemps au sein d’un groupe qu’il n’a pas forcément
choisi et se trouve coupé de sa famille. Ce n’est pas toujours facile à vivre
et cela demande de solides qualités morales, mais l’alchimie se met en place
très bien car chacun y met du sien et le sens de la mission finit par commander
à chacun de mettre de côté les difficultés individuelles.
D’un point de vue des mécanismes
physiologiques, des études ont montré qu’un rythme circadien particulier se met
en place en raison de l’alternance des périodes de quart dont beaucoup ont lieu
la nuit. Ainsi, même si à bord on dort bien, il est fondamental de trouver un
bon rythme de sommeil. A cet effet, je peux dire que nous sommes attentifs aux
nouvelles méthodes, comme la luminothérapie par exemple. A bord, nous avons un
médecin généraliste qui apporte une attention particulière au sommeil et à
l’équilibre de vie des marins.
Mais au bilan, c’est bien la
responsabilité du commandant et du second de veiller au bon équilibre des
marins et déceler les indices d’une dysharmonie dans le rythme de l’équipage.
Anecdote : pendant les patrouilles, outre les quelques sautes d’humeur qui ne manquent pas d’arriver, il y a un phénomène très connu chez les sous-mariniers, on l’appelle le syndrome « J40 ». Il s’agit d’une forme d’irascibilité générale qui gagne quasiment tout le monde vers le 40ème jour de la patrouille. On a beau le savoir et s’y préparer, à chaque fois on n’y coupe pas. Autour de cette date, un changement de rythme mineur, comme changer une activité programmée, peut entraîner des crispations un peu exagérées. Pour atténuer ce phénomène, nous pouvons toujours compter sur l’expérience des plus anciens qui va aider tout le monde à passer ce cap. Encore une fois, c’est la dynamique collective qui l’emporte.
Vous avez évoqué le retour à quai. Peut-on justement
« regretter » de sortir de cet enfermement ? En d’autres termes,
avoir peur de la sortie ?
Non, ça n’arrive pas. Tout l’équipage est généralement
content de rentrer à la fin de sa patrouille. C’est plutôt rassurant !
Il y a tout de même quelque chose de très particulier
dans l’organisation de nos patrouilles : afin de préserver les marins
pendant la mission et comme le lien avec les familles est très ténu (40 mots
par semaine sans réponse), les mauvaises nouvelles, s’il y en a, sont délivrées
individuellement au retour, par la personne du commandant. Les marins sont donc
conscients qu’à la fin d’une patrouille de SNLE, on peut potentiellement leur
faire part d’une mauvaise nouvelle. C’est cela qui rend le retour un peu singulier.
En réalité, ce qui correspond au retour de patrouille, c’est le retour à la vie « terrestre », la reprise des activités familiales et sociales, soulager le conjoint resté à terre qui a supporté toutes les sujétions du quotidien et qui doit décompresser, lâcher prise et laisser au marin fraîchement revenu le soin « d’assurer la relève » et de retrouver sa place. Il est nécessaire de prendre le temps de retrouver un équilibre, de réajuster son rythme et se réhabituer à la vie sur la terre ferme.
Les grandes qualités du leader confiné?
Trois qualités me viennent en tête. La plus importante
est la gestion du temps. Car il faut s’inscrire dans le temps long et s’apprêter
à durer. Dans un monde où tout nous pousse à vivre dans l’instantanéité et l’immédiateté,
la tentation est forte de ne s’occuper que des choses urgentes en repoussant
« à plus tard » les choses non-urgentes mais non moins importantes.
Par conséquent, il faut s’astreindre à organiser le temps long de manière fiable,
comme doit le faire un bon leader : gérer son temps et celui des autres,
avec un niveau de vigilance et une cohérence d’organisation permanents.
Ensuite, un leader doit être en mesure d’écouter.
De repérer les signaux faibles, d’offrir son temps pour une écoute
individuelle. Ainsi, il faut être capable de mettre en place les moyens de « ressentir »
l’équipage, évaluer son niveau de performance et d’attention. Seules des
qualités d’attention fine aux personnes et aux situations permettent de discerner
cela.
Enfin, il doit faire confiance. Au vu de la longueur des patrouilles, il doit accepter de ne pas faire du micro-management et doit pratiquer la subsidiarité. Il faut apprendre à laisser les choses se faire.
A quel moment est-il opportun pour lui
d’intervenir ?
A titre personnel j’apprécie beaucoup la méthode du Mission
& Command, que l’on trouve décrite dans un livre du général Vincent
Desportes (Décider dans l’incertitude). Dans le cadre d’une patrouille cela
correspond à partager mes préoccupations générales ainsi que mes objectifs
stratégiques tout en les inscrivant dans le contexte global du moment. L’équipage
doit toujours comprendre ce que le pacha a en tête. Partager les intentions du
chef c’est un bon moyen de susciter l’autonomie de décision jusqu’au plus bas
niveau.
Aussi, un grand briefing par semaine est tenu. C’est important pour maintenir ce lien et partager l’information. C’est un moment essentiel où tout l’équipage se retrouve et toutes sortes d’échanges peuvent avoir lieu. Pour les changements de phases tactiques ou lorsque le rythme s’accélère, les directives peuvent alors s’imposer de manière très claire et très rapide car le contexte est connu. Les automatismes de l’entrainement préparatoires jouent alors à bloc pour le succès de la mission.
Quelles leçons peut-on apprendre aujourd’hui pendant le
confinement imposé par la dangerosité du Covid19 ? Qu’est-ce qui est
transposable ?
Première leçon : gérer le facteur temps. Comme pour nous dans un SNLE, il faut s’inscrire
dans un temps long dès le début. Pour y parvenir, il faut toujours dissocier
travail et distraction, tout en pratiquant les deux. Pour cela, il faut que des
espaces dédiés soient clairement définis et identifiés par chaque marin. En
outre, l’alimentation, le sport, et le sommeil sont trois facteurs fondamentaux
pour pouvoir gérer le long terme qu’impose cette situation.
Deuxième leçon, il faut porter
une attention toute particulière aux personnes, s’intéresser à chacun. Ceci
permet de maintenir le niveau de vigilance et la cohésion mais aussi d’anticiper
les conflits, les gérer, et surtout ne pas les nier.
Troisième leçon, il est important de se protéger contre tous les
éléments anxiogènes sur lesquels on n’a pas la main. Nous n’avons jamais
été autant connectés qu’aujourd’hui avec le covid-19. Ce contexte de
surabondance d’informations peut être considéré comme très anxiogène. Sur un
SNLE, comme nous n’avons pas accès aux chaines d’infos, cela contribue à conserver
une bonne concentration de tout l’équipage et
un équilibre optimal des relations sociales.
Quatrième leçon, je dirai
qu’il faut avoir conscience que cette expérience sous l’eau en équipage peut être
une source de bienfaits à titre personnel. Il faut en profiter pour permettre
des moments conviviaux inhabituels et un ressourcement personnel. C’est le
moment de lire ! Apprendre de nouvelles choses, c’est un luxe qu’il faut
savoir prendre.
Depuis plus d’une décennie, nous confions nos données au
web, nous nous exposons, en tant qu’individu, entreprise, grande organisation.
Dans un monde où tout commence à devenir immatériel, les paiements, les flux
d’informations, tout peut potentiellement être attaquable : du portefeuille, à
l’image même. Et les droits interne et international ont bien des difficultés à faire face aux problèmes que
pose le numérique. Il n’a pas de frontière, toute présence se révèle donc un
risque potentiel. La menace peut autant provenir de l’intérieur que de
l’extérieur, les salariés n’étant bien souvent pas assez formés à
l’exploitation des outils permettant de contrer les risques informatiques, et
aux règles élémentaires de sécurité informatique ; la culture d’entreprise n’est
pas assez forte sur ces aspects.
Pourquoi
devriez-vous porter une attention particulière à la Cybersécurité : « une
attention et un engagement de tous les instants. » [FireEye]
Ce que nous observons tout d’abord, c’est le manque de
culture de la cybersécurité dans notre société, même si on lui accorde de plus
en plus d’importance, « le déni du risque » dans les entreprises est encore
bien présent pour Frans Imbert-Vier, PDG de l’agence Ubcom.
En premier lieu, cela n’arrive qu’aux autres ; en second lieu
qu’une attaque fasse la une de la presse n’arrive que quelques fois dans une
année.
Pourtant, chaque jour, des entreprises sont victimes de la
cybercriminalité. En réalité, il est facile pour des groupes expérimentés de
pirates informatiques spécialisés dans le ransomware notamment – « structurés
comme des mafias » pour reprendre les mots de M. Imbert-Vier –, ou pour de
simples individus ayant des connaissances sur les malwares ou encore le
phishing, d’organiser une attaque avec peu de moyens. Il est donc d’une
importance vitale pour les entreprises de se prémunir contre ce fléau et de
penser aux stratégies de communication à adopter en cas d’attaque.
Les
conséquences d’une cyberattaque : plusieurs cas emblématiques
• Le cas
de Target « Data breach »
Nous pouvons pour un premier exemple remonter jusqu’en 2013
avec une attaque survenue en pleine période de fêtes de fin d’année, et une
réaction d’entreprise tristement reconnue aujourd’hui comme étant un « cas d’école
».
Entre le 15 novembre et le 17 décembre, l’enseigne de grande
distribution américaine Target est victime d’une attaque d’ampleur. Une brèche
dans le système de sécurité a permis aux pirates de voler plus de 40 millions
de données bancaires et 70 millions de données personnelles. Pour donner une idée de grandeur plus parlante, un
tiers des Américains a été touché par cette attaque, pendant les fêtes. Début
2014, suite aux investigations de l’agence Reuters, on apprend que VISA Inc
avait mis en garde les grandes enseignes contre les nouvelles stratégies des
hackers. VISA Inc avait même donné les moyens à celles-ci pour s’en prémunir.
Reuters nous a également appris, que ce n’est autre qu’un blogueur, Brian Krebs
– spécialiste en cybersécurité –, qui a signalé la brèche suite à une probable
fuite en interne. La réaction des investisseurs, puis du grand public a mis
l’enseigne au pied du mur, la forçant à révéler l’ampleur de l’attaque.
Plusieurs mois après l’attaque, un communiqué de Target annonce un changement de
gouvernance. Par ailleurs, l’entreprise se dit confiante, exprime sa volonté
d’entreprendre de véritables « transformations » pour l’avenir et rappelle ces
ambitions.
La
communication tardive a provoqué une réaction en chaîne dépréciant
l’entreprise, désormais connue pour être « laxiste » en matière de
sécurité. Par ailleurs, le cas de Target
illustre parfaitement l’enchainement des scénarios d’évolution défavorables
après une attaque. Voici pourquoi :
En premier
lieu, l’attaque grève le budget de l’enseigne, qui doit à grands frais se doter
des meilleurs experts techniques pour colmater la faille. Elle doit
également financer les frais de notification, les amendes, et le procès. Pratiquement
dans le même temps, les médias s’emparent de cette information et alarment la
clientèle ; l’enseigne est discréditée.
L’événement entraîne la démission du CEO Gregg Steinhafel,
quelques mois après l’attaque. Il est accusé de n’avoir pas réagi suffisamment
rapidement après la découverte du piratage, et n’avoir pas pris les mesures
appropriées et jugées nécessaires. Il rejettera ses accusations.
« Depuis le début de cette histoire de vol massif de données,
je me suis engagé à ce que Target se transforme en une meilleure compagnie
tournée plus que jamais dans la satisfaction client. »
Lettre adressée au conseil
d’administration de Target.
Les concurrents se sont servis de l’emballement
médiatique pour récupérer ses clients. En outre, le bilan humain et financier
de cette attaque se révèle très lourd pour Target, son image est durablement
entachée, en témoignent encore aujourd’hui les nombreux tweets sur cette
affaire.
• Le cas
TalkTalk
Deux ans après le « Data Breach », une autre cyberattaque
d’ampleur touche l’opérateur de téléphonie mobile britannique TalkTalk. Il
admet alors (pour la troisième fois) qu’il vient d’être victime d’un vol de
données. Selon ses services, 150 000 de ses abonnés auraient été touchés. Si
l’incident n’est pas considéré comme « une vaste attaque », les conséquences
seront tout aussi lourdes. Pourquoi ? Les pirates informatiques ayant commis ce
vol sont… des adolescents. Toute communication sur l’intrusion est vaine, le
simple profil des hackers a infligé à l’opérateur une lourde perte en
crédibilité.
• Le cas
d’Altran
Mi-janvier 2019, l’entreprise de conseil en ingénierie
procède à la déconnexion de tous ses serveurs suite à une attaque. Il est intéressant
d’observer son temps de réaction. Il lui a fallu quatre jours pour admettre
officiellement l’incident. Le 28 janvier, l’entreprise diffuse finalement un
communiqué, qui reste laconique :
« Nous avons mobilisé des experts techniques et d’investigation
indépendants mondialement reconnus, et l’enquête que nous avons menée avec eux
n’a révélé aucun vol de données ni aucun cas de propagation de l’incident à nos
clients. Notre plan de rétablissement se déroule comme prévu et nos équipes techniques sont pleinement mobilisées
».
Il peut être qualifié de classique, de laconique, mais il témoigne surtout d’un déni de la part de l’entreprise. Il évoque seulement l’intervention « d’experts », alors que finalement, une dizaine de jours après l’attaque, la société tournera toujours au ralenti, ce qui bien entendu, inquiétera ses clients au nombre desquels Safran, la SNCF, et bien d’autres. Avec une communication opaque, les clients peuvent ainsi s’imaginer que l’attaque est bien plus importante que celle dont ils ont connaissance.
Que
retenir de ces réactions et de la communication des entreprises après ces
attaques ?
Tous les domaines d’activité peuvent être touchés, et bien
évidemment, selon le profil des pirates, l’entreprise visée, l’ampleur de
l’attaque, la cible précise, voici quelques erreurs notables que nous pouvons
relever dans les communiqués :
Absence de communication spontanée : l’entreprise s’exprime parce qu’elle y est contrainte. Généralement, la fuite, ou même l’attaque, provient de l’interne (des employés qui en parlent à leurs amis, etc.), ou de blogueurs experts dans le domaine, entachant encore plus l’image de l’entreprise qui a donc voulu au départ, taire l’affaire. Les blogueurs spécialisés dans le cyber sont à suivre avec attention, ils sont reconnus, peuvent avoir les informations les premiers et sont parfois même en contact direct avec les pirates. Dans le paysage cyber français, on pourrait parler de Zataz.
Emploi de mots susceptibles de minimiser l’importance de l’événement pour le client (dans l’hypothèse où l’entreprise communique) ; ainsi, on note souvent la répétition de vocables tels que « aucun », « simple incident », « n’a pas », comme si une attaque était négligeable. Dans le cas de Ramsay Générale de santé : « L’attaque handicape le travail mais n’a pas d’impact sur les patients ». Pourtant, si le travail des employés est perturbé, les patients peuvent être impactés d’une certaine manière, ou légitimement inquiets…
Généralement, quelques éléments chronologiques sont fournis, mais le manque de transparence, une communication prosaïque, sont manifestes ; et des questions demeurent, la durée de l’intrusion par exemple, le volume de données subtilisées, mais aussi le flou quant au rétablissement des services.
Facteur humain souvent sous-estimé. Les internautes aujourd’hui connaissent le risque majeur que présente le numérique. Il faut donc plus de résilience, plus de transparence. Une cyberattaque induit de multiples rebondissements délétères : des démissions, un mécontentement ressenti par plusieurs parties prenantes, des pertes de ressources humaines et financières.
Il est enfin fondamental de penser à l’interne. Vos employés sont inquiets, ils n’ont plus accès à leurs outils, ne savent peut-être pas s’ils vont être payés, s’ils vont devoir poser leurs congés etc. suivant l’ampleur de l’attaque.
Mais
alors, quelles stratégies adopter ?
La stratégie à adopter est bien entendu différente selon les
cas, mais que ce soit une atteinte à la réputation, une perte de confiance des
clients, de ses employés etc. voici quelques recommandations à prendre en
compte :
Ne pas se laisser aller au déni :
o La crise va durer longtemps
o Une gestion de crise opérationnelle
ou technique, qui n’implique que l’IT n’est pas suffisante (rétablir les
serveurs, récupérer les données, etc., constitue bien sur l’urgence, mais cela
ne suffit pas)
o Les attaques cyber occasionnent des
crises multiformes (réputation, juridique (loi RGPD), RH, scandale de type
compliance, etc.)
Prendre
l’initiative de diffuser un communiqué rapidement :
si possible avant que des internautes,
blogueurs ou journaux relayent l’information. Ce dernier doit être clair, résumant la situation avec le
plus de transparence possible. Ne pas laisser le vide et la parole aux nombreux
articles, aux interrogations, aux réactions.
Des updates sont toujours
appréciables :
elles démontrent la volonté de l’entreprise de tenir au courant ses
clients, ses actionnaires, des évolutions de la situation jusqu’au retour à la
normale des systèmes, et de l’activité. Cette manœuvre permettra de maintenir
un relationnel avec les différents acteurs, pour « occuper le terrain », et
peut contribuer à entretenir la confiance qu’ils accordent à votre structure.
Cartographier ses parties prenantes et
anticiper les risques potentiels !
o En interne : penser que les employés se posent peut-être des questions sur les données volées (mes données personnelles sont-elles sauves ?). Penser également à les rassurer sur la question de la pérennité de l’entreprise et de leur place au sein de cette structure. Penser à l’anxiété que peut provoquer la perte des outils de travail (agenda, boites mails, etc.).
Ici, le cas
de Saint-Gobain est intéressant. En juin 2017, la structure a subi une attaque
par le groupe NotPeyta depuis une filiale en Ukraine. Des milliers de données
ont été cryptées, les réseaux ont dû être suspendus, entraînant une perte de
chiffre d’affaires de 220 millions d’euros. L’attitude du groupe en interne
pour gérer cette crise doit être regardée de plus près. Le président s’est
notamment attelé à rassurer ses collaborateurs et s’est montré très présent, en
communiquant régulièrement sur la situation et sur la reprise de l’activité.
Cet engagement a suscité un véritable team building, un engagement de la part
des collaborateurs qui n’étaient pas habitué à cette communication. C’était
également un moyen d’encadrer les informations – certifiées ou non – que
pouvaient émettre les nombreuses parties prenantes internes. « « je compte sur vous, il faut servir nos
clients, je vous tiens au courant, faire attention à ne pas propager des
rumeurs, etc, ne pas poster les écrans noirs. »
o L’objectif : éviter les RPS, la fuite de talents, la démotivation, la perte de productivité…
o En externe : penser aux clients, aux fournisseurs, aux sous-traitants et prestataires. Penser à leurs inquiétudes (ai-je été contaminé par le virus ? mes données ont-elles été volées ? comment vais-je être payé ? etc.)
o L’objectif : ne pas s’aliéner de parties prenantes, ne pas perdre de clients ou de contrats, travailler sa social license to opperate.
Ne
pas sous-estimer le facteur humain dans une crise :
remercier ses employés qui œuvrent pour le
rétablissement de la situation et qui doivent gérer une situation anxiogène :
faire face à une potentielle perte de confiance de la clientèle peut s’avérer
compliqué. De même, il est très important de faire preuve d’empathie envers des
clients qui se retrouvent lésés, notamment en cas de vol de données ; il faut
rassurer, voire parfois
présenter des excuses.
Penser aux canaux de communication
disponibles :
o l’intranet est-il vraiment consulté
? vos bases de données sont-elles à jour ?
o les interlocuteurs habituels (RH,
commerciaux, etc.) ont-ils été briefés pour aligner la communication ? ont-ils
les ressources nécessaires pour faire face à l’afflux de questions ?
o les employés peuvent-ils être les
ambassadeurs de l’entreprise ? si oui, leur avez-vous fourni assez d’éléments ?
User de certains vocables avec
prudence :
Une allégation telle que : « L’enquête est en cours et démontrera etc. »
peut s’avérer gênante par la suite. Il arrive que l’enquête démontre justement
que le groupe concerné par l’attaque ne prenait pas les mesures adéquates pour
la protection de ses systèmes d’information.
Le mieux reste d’accompagner le texte d’une description des mesures
prises avant pendant et après la crise. Si enfin vous pouvez vous livrer à la
plus grande transparence, n’hésitez pas à communiquer ce que vous savez.
Penser au retour d’expérience :
Dans le cas de Saint Gobain, l’entreprise n’a pas hésité à revenir
plusieurs fois sur cette attaque afin de montrer au grand public, aux clients,
qu’elle en était sortie plus forte. Elle a notamment renforcé sa politique
cyber défense pour réagir plus rapidement, détecter les failles en amont et
identifier les risques, dans la plus grande résilience. Par ailleurs, elle
organise régulièrement des tests pour sensibiliser l’ensemble des
collaborateurs aux actes de cyber malveillance. Le directeur opérationnel du
groupe, Claude Imauven, avait d’ailleurs déclaré « L’attaque du mois de juin nous a permis
d’avoir une vision de ce que cela peut nous coûter au maximum… » . D’où
l’importance de se préparer à toutes les éventualités aujourd’hui et de revenir
sur cette expérience.
De même, le cas d’Airbus est notable. Fin janvier 2019, la compagnie a été victime d’une cyberattaque massive. Le communiqué de presse était exhaustif sur la description de l’attaque, ce qui a été volé et divulgué. « Des données à caractère personnel ont été consultées (…) essentiellement des coordonnées professionnelles et des identifiants informatiques d’employés d’Airbus en Europe ». Si ces déclarations peuvent inquiéter au premier abord, elles sont obligatoires, et peuvent donc aussi se révéler un moyen pour l’entreprise de démontrer toute sa transparence envers ses collaborateurs et clients. Le communiqué se termine par des mentions qui se veulent rassurantes pour tout le monde : « Aucun impact sur les activités commerciales ». Et l’évènement est qualifié « d’incident », on minimise donc son impact et on rappelle que ce n’est qu’un accident de parcours, ce qui ne devrait pas mettre en péril la confiance accordée à l’entreprise.
Employee adovacy : une approche efficace mais non sans risques avec l’exemple du « Slip Français ».
Les nouvelles du cabinet
Joséphine nous rejoint au poste de consultante en gestion de crise où elle apportera son expertise en communication de crise et ses connaissances sur les divers enjeux sécuritaires à l’international.
LCI : La France est-elle prête à faire face à une épidémie de Covid-19 ? Le 24 février, Emmanuelle Hervé était l’invitée de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français : le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime, puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore également plusieurs décès.
La tribune d’Emmanuelle Hervé dans l’Opinion « Entrainement difficile, guerre facile » : « Peut-on envisager tout type de crises potentielles ? Sûrement pas. Mais on peut se préparer à cette éventualité, acquérir de bons réflexes, automatiser les méthodes, entraîner ses équipes à réagir, plutôt que subir ».
AMRAE : EH&A Consulting a participé aux 28èmes Rencontres du Risk Management à Deauville du 5 au 7 février 2020. Le 6 février Emmanuelle Hervé, Présidente de EH&A a co-animé l’atelier « Puissance de l’information et de l’influence sur la réputation »
CCA : EH&A a assisté le 31 janvier au colloque sur la communication de crise du club de la continuité d’activité (CCA). Les interventions ont proposé une analyse fine des tendances en matière de communication de crise.
A bord du Mistral : Le 27 février, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de monter à bord du porte-hélicoptères (L9013) amphibie de la Marine nationale avant son départ pour la mission Jeanne d’Arc.
A venir
Conférence : le 26 mars, Frans Imbert-Vier, CEO d’UBCOM une agence d’audit et de conseil en Cybersécurité et Suisse de son état, nous parlera de « Protection du secret et Contre-Intelligence économique », son domaine d’expertise.
HEC : Nous sommes fiers de vous annoncer qu’EH&A accompagne de nouveau HEC pour son Crisis Challenge 2020. HEC Crisis Challenge est un événement de mise en situation de crise se déroulant sur le campus d’HEC les 1 et 2 avril.
Il est toujours temps de participer à notre étude !
Faites-nous part de votre expérience en répondant à notre questionnaire « la crise et vous » !
Le calendrier médiatique a beau être chargé, il n’empêche
pas le sujet du coronavirus de ressurgir chaque jour. Le dénombrement des
décès, des nouveaux cas détectés et des nouveaux pays concernés par l’épidémie,
alimente une psychose qui grandit et s’étend de plus en plus à travers les
populations.
Le 24 février au matin, Emmanuelle Hervé était l’invitée
de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français :
le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime,
puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore
également plusieurs décès.
Comment
le Gouvernement doit-il communiquer efficacement, tout en étant
transparent sur cette situation ? Quelle posture doit-il adopter pour
ne pas générer de panique ? Ces questions sont également valables pour les
entreprises. Rappelons que le patient 1 en Italie travaillait pour la
multinationale américaine Unilever. À l’ère des réseaux sociaux et de l’accès à
l’information par tous en un rien de temps, la panique face à ce phénomène est
concevable, et malheureusement déjà nettement observée.
« Invariable ! En dépit des belles
proclamations des « autorités » accompagnant chaque nouvelle crise
sanitaire, sur le mode « Tous les enseignements ont été tirés…
bla-bla-bla… les services sont mobilisés 24 heures sur 24… bla-bla-bla…
le nuage radioactif n’a pas franchi la frontière… bla-bla-bla… »,
l’incapacité à anticiper reste la même. Résultat, les mesures sont prises en
catastrophe et s’avèrent volontiers ridiculement disproportionnées »
Peut-on notamment lire sous l’article du Figaro dédié à la préparation de la France en cas d’épidémie.
La
défiance vis-à-vis du Gouvernement est renforcée par le changement politique
survenu au ministère des Solidarités et de la Santé. M. Olivier Véran a en
effet remplacé Mme Agnès Buzyn. Ce changement a fait naître
l’idée selon laquelle le Gouvernement ne parvenait pas à anticiper cette crise
et n’assumait pas l’importance des enjeux.
Pourtant, plusieurs bonnes démarches sont à noter.
Lors de sa première conférence de presse, le nouveau ministre a notamment
promis d’en réaliser une quotidiennement. S’en tenir à cette déclaration permettrait
d’envoyer à la population un vrai signal de transparence et de confiance. De
plus, une de ses interventions a été filmée en direct de la cellule de crise du
ministère, une scène plutôt rare, qui démontre la volonté du Gouvernement de se
préparer à toutes les éventualités. Ce
que nous pouvons retenir de la communication mise en place par le Gouvernement
est qu’elle est relativement bien menée, habile et rassurante.
L ’ex ministre de la Santé Mme Buzyn avait déjà mis en place un numéro vert, permettant de ne pas surcharger le 15 ; par ailleurs un renforcement du call center du 15 a été observé avec une mobilisation accrue de médecins. En outre, les urgentistes recommandent à la population d’appeler ces numéros en cas de symptômes, en d’autres termes, consulter son médecin ou son pharmacien est à proscrire si possible, les risques de contamination dans les salles d’attente notamment étant élevés.
Pourtant, on peut noter que la médecine de proximité est un vecteur de confiance, c’est un réseau efficace sur lequel il faudrait s’appuyer pour limiter la gangrène des rumeurs et des confusions liées au virus. Dans ce type de cas, le Gouvernement est généralement accusé d’un manque de transparence, voire de ne pas tout révéler pour éviter l’affolement. En revanche, on accorde une certaine confiance à son médecin traitant, son pharmacien. Ceux-ci d’ailleurs sont régulièrement informés à travers une liste de diffusion « DGSE-urgent » qui recense les situations auxquelles les professionnels de santé peuvent être confrontés et la manière d’y faire face.
Quoi qu’il en soit, de plus en plus de nos hôpitaux sont préparés à l’éventualité d’une propagation du virus en France. Les quelques cas français sont isolés et stables et ont permis de tester de notre système. Nos méthodes et nos guides de dépistage sont éprouvés. Le cas de Contamines démontre bien que le système est en place, qu’il fonctionne et qu’il permet de rassurer la population. Par ailleurs, le rapatriement de nos ressortissants se poursuit.
On observe une réelle pédagogie depuis le début de la médiatisation du coronavirus sur la transmission des consignes à suivre pour éviter l’aggravation de la situation. De multiples questions pourtant fondamentales restent en suspens. Quels sont les différents masques à porter en cas d’épidémie, ont-ils la même utilité ? Dans quelles mesures deviennent-ils inefficaces ? Le contexte actuel nécessite pourtant une attention toute particulière portée à l’explication, aussi fastidieuse soit-elle, et à la vulgarisation de données comme celles-ci.
À l’inverse, s’embourber dans des questions impliquant la
fermeture des frontières ne va aucunement préparer les pays à une potentielle
crise. L’Italie est « à nos portes » effectivement, mais nous sommes
en Europe, autrement dit, il n’y a pas de frontières. Ainsi, la réaction, la
réflexion et la position de la France doivent concorder avec celles des autres
pays d’Europe, pour éviter la panique et la propagation du virus constatées en
Italie.
Vous trouverez sur notre blog Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une
pandémie ; de même, l’OMS et France Diplomatie mettent régulièrement à jour
leurs recommandations en fonction de l’évolution de la situation. Pour suivre
le recensement des cas (avérés et suspectés), les décès et la diffusion de la
maladie à travers le monde, vous pouvez retrouver ici une carte mise à jour en temps
réel. Elle a été mise au point par des chercheurs de l’Université John-Hopkins
aux États-Unis.
Entre la possible escalade avec les États-Unis et les recours possibles
pour l’Iran
L’assassinat de Soleimani a bouleversé l’idée selon laquelle l’Amérique de
Trump ne voulait pas la guerre et plus largement ne plus s’impliquer dans les
conflits surgissant dans cette zone. À l’heure où des négociations étaient
encore possibles, la donne a changé ; le peu de dialogue qui était
maintenu est désormais rompu, et les tensions sont palpables. Pour Georges
Malbrunot, une réélection de Donald Trump en novembre pourrait intensifier la
crise actuelle. Ce qui en revanche pourrait altérer le cours des évènements
resterait pour lui un changement à la tête de l’Etat iranien. A noter que ce
dernier conserve un pouvoir de pression face aux Etats-Unis, sur la question
épineuse du nucléaire.
Par ailleurs, il note qu’il existe actuellement dans le pays
une véritable « crise de confiance » entre le peuple iranien et ses
dirigeants, au point qu’en 2018, Trump était moins la cible des Iraniens que
leurs propres dirigeants. Le guide suprême, l’Ayatollah Ali Khamenei a perdu en
crédibilité, et le mécontentement envers le président est le véritable signe
d’un profond changement dans le pays. Quoi qu’il en soit, pour l’heure, les Américains
sont encore 5 000 dans la région et, selon Malbrunot, ils auront bien du
mal à maintenir leur mission à l’avenir, sans se « bunkeriser »
encore plus.
Comment le pays peut-il répondre à cette
attaque, cette provocation ? Déjà sous le coup d’un embargo, l’Iran n’a
que peu d’options. Entre les sanctions économiques auxquelles il doit faire
face et un mécontentement social de plus en plus profond, il est acculé. Pire,
le crash du Boeing 737 le 8 janvier qui a coûté la vie à 176 personnes n’a fait
qu’amplifier le ressentiment des Iraniens face à leur gouvernement et au guide suprême,
désormais accusés ouvertement de mensonges.
Quelles répercussions en Irak ?
Georges Malbrunot a vécu une expérience
douloureuse dans ce pays ; en 2004, il y a connu les geôles de l’Armée
islamique durant quatre mois, tout comme Christian Chesnot, un de ses confrères
également spécialiste du Moyen-Orient. Ce qui ressort
principalement de l’analyse de Malbrunot, c’est une vision assez pessimiste de
l’avenir de l’Irak. La corruption y est particulièrement forte, les jeunes ne
penseraient qu’à quitter le pays, et les manifestations contre la présence
américaine et un gouvernement extrêmement centralisé sont de plus en plus
intenses. En outre, le système de santé irakien étant inexistant, la population
a tendance à se déplacer en Iran pour obtenir des soins. Par ailleurs, le
commerce bilatéral entre les deux pays génère de nombreux flux, les relations
entre les deux pays, qui ont pu être tendues, ne sont toutefois donc pas prêtes
de s’arrêter.
Des bouleversements à venir dans le monde arabe ?
On peut retenir que les conséquences de cet
assassinat, plus largement dans le monde arabe, profitent à la mouvance
terroriste ; une véritable « aubaine » selon Georges Malbrunot. Soleimani
était considéré comme un général puissant, un nationaliste, et représentait un
rempart contre Daesh. Le groupe possède encore des cellules dormantes
disséminées sur le territoire et toujours en mesure de mener des opérations ;
l’élimination de Soleimani les a plutôt renforcées. En d’autres termes, les prétextes
qui ont créé Daesh sont toujours là, et sa
menace toujours susceptible de ressurgir.
Une
présence française qui décline
Pour terminer, Georges Malbrunot est
intervenu sur la présence actuelle de la France dans la région. Pour lui, elle est
symbolisée par une réelle impuissance, en Irak notamment où nous n’avons que
très peu d’influence. Dans ce cadre, le journaliste évoque le nombre
d’étudiants boursiers en France qui se limite à treize personnes. À titre
comparatif, la Russie en accueille près de deux mille.
Autre exemple d’une présence française qui s’étiole :
la Syrie. La France a œuvré dans la région en ayant contribué au recul des
bastions de Daesh dans le cadre de l’opération Chammal et de la coalition contre l’État islamique, mais
aujourd’hui, selon Malbrunot, elle a déserté la Syrie.
Depuis le retrait des troupes américaines, il
précise que notre présence dans ce pays se résume désormais à l’ONG SOS
chrétiens d’Orient, fondée il le rappelle, par des proches de Le Pen. Cette ONG
a déjà été fustigée pour ses affiliations avec des personnalités d’extrême
droite. En tout cas, ce n’est pas une organisation que Georges Malbrunot
soutient, il la qualifie d’ailleurs de « pro » Bachar El Assad.
Le spectre de la société contentieuse que l’on anticipait dans
les années 80 est bien advenu. La judiciarisation de la vie économique et
sociale est désormais une réalité, levier d’action tout autant que symptôme de
la fascination de notre société pour le modèle américain. S’ajoute à cela que le
politique s’acharne à répondre depuis trente ans aux problèmes économiques et sociétaux
par une législation effrénée, signalant par là-même aux citoyens que seul le
droit chimiquement pur régulerait la société.
Dans un autre registre
paradigmatique, faut-il encore le rappeler, nous assistons depuis une dizaine
d’années dans nombre de médias à l’installation d’une ligne éditoriale fondée
sur l’hystérisation de l’information destinée à une audience pressée. Le buzz s’invite
en VIP au détriment de l’enquête journalistique. L’apparition de multiples
canaux informationnels, auto publications, médias alternatifs ou spécialisés et
l’usage croissant des réseaux conversationnels a encore complexifié la chose. Rumeurs,
infox, trolls et maintenant deep fakes prospèrent dans le fluide d’une « actu »
au fond souvent spongieux. Les fondements
d’un régime de post-vérité se sont insidieusement mis en place rendant
extrêmement compliqué le travail de journalistes exerçant sérieusement leur
métier.
C’est à l’intersection de ce
double mouvement que s’est imposée la communication judiciaire en France,
magnifique oxymore révélé par les nécessités de la protection de la réputation
des justiciables dans un contexte où les trois pouvoirs, exécutif, législatif
et judiciaire, menacent de se fondre toujours plus dans celui de l’opinion
publique. Or en démocratie, c’est à une autorité indépendante de trancher dans
le temps propre à l’examen sérieux de l’affaire et non à l’opinion publique, mêmemajoritaire, dont on sait depuis longtemps qu’elle est largement
instrumentalisée de surcroît.
Ainsi, des juristes consultants en
communication de crise (chez les anglo-saxons litigation PR) sont apparus. Leur rôle précisément est de s’ériger
en rempart du lynchage médiatique ou de la dissémination de contrevérités dans
le champ de l’information à l’occasion d’une crise à dimension juridique ou judiciaire
impliquant leur client. Au tournant du XXIème siècle Jean Marie Charon et Claude
Furet dans un essai intitulé « La loi, le juge et le journaliste » s’alarmait
du fait que la justice travaillait sous les feux de la rampe. Les auteurs faisaient
ce faisant l’inquiétant constat que le secret de l’instruction était mort. L’infosphère revendique dès lors la liberté
de s’exprimer en toute liberté dans le cadre de l’instruction et du procès. Entre la nécessité vitale d’informer à
vitesse accélérée (règle du « publish or perish ») et la présomption
d’innocence en voie de déréliction, l’espace pour le droit à une arène médiatique
équitable s’amincit toujours plus.
Les litigation PR sont donc ces mandataires communicationnels qui
maîtrisent le droit, conçoivent, transmettent des messages clairs aux
journalistes et dans les médias. Ils participent à la diffusion publique d’une information
juridique exacte, validée, compréhensible et restituent au besoin l’équilibre
des positions. Ils entrainent également les porte-paroles à parler devant
micros et caméras. Répondre aux journalistes, internautes et aux autres parties
prenantes sort du strict métier de l’avocat. Désigné pour s’exprimer sur son dossier,
l’avocat ou le directeur juridique doit être conscient de la nécessité d’un
accompagnement à la préparation que l’exercice requiert au risque le moment
venu s’il n’est pas entraîné de s’en mordre les manches. Comment faire face à l’agressivité ? Se sortir de questions
insidieuses? Répondre? Si oui comment ? Adopter le silence ? Oui,
mais avec quelles conséquences ? Rater sa prestation médiatique peut avoir plus
de conséquences négatives que tout le reste dans le contexte sensible de la
crise judiciaire.
Les entreprises et les dirigeants sont particulièrement vulnérables à l’amplification crée par la caisse de résonnance des médias. Car dans un monde qui change, il faut prêter attention aux attentes de la société à l’égard des entreprises et des missions qui leur sont désormais assignées en termes d’exemplarité, d’innovation, de responsabilité sociétale et environnementale. Une descente médiatique, et c’est le risque de voir plombées durablement sa réputation et son activité. Les avocats et les directions juridiques qui auront recours à un communiquant spécialisé pourront se concentrer avec sérénité sur leur stratégie judiciaire tout en étant rassurés sur la cohérence et la pertinence du volet communication de l’affaire. On dit que gagner un procès aujourd’hui, c’est aussi obtenir victoire sur le terrain de l’opinion publique. Qui affirmera le contraire ?
A l’heure des réseaux sociaux,
les entreprises capitalisent sur une ressource peu utilisée jusqu’à présent comme
canal de communication : ses salariés. Alors que le grand public devient de
plus en plus blasé face au déferlement de publicités en tous genres, le employeeadvocacy offre, au contraire, une authenticité particulièrement
attrayante. Un employé qui, sur son compte personnel, loue son entreprise,
communique ses évènements ou partage des articles particulièrement positifs
montre qu’il l’apprécie réellement. D’un groupe capitaliste à la conquête de
toujours plus de bénéfice, elle devient une structure humaine qui inspire la
loyauté. Après-tout, s’il n’était pas satisfait de son entreprise, il ne la
complimenterait pas sur Twitter ! Au final, 78% des consommateurs se fient
aux recommandations de leurs pairs contre 32% qui font confiance aux
publicités. De plus les contenus partagés par des salariés engrangent un taux
d’engagement huit fois supérieur à celui d’une publicité[1]. En tant
de crise, cette différence est particulièrement importante : puisque 40%
des Français juge un DG comme très crédible contre 57% pour un Français lambda,
faire parler les salariés est une solution particulièrement stratégique pour
inspirer la confiance et calmer les tensions[2].
De plus en plus d’organisations
sautent sur ce filon en oubliant un détail critique : quand le salarié est
le porte-parole de l’entreprise, il devient également garant de sa réputation.
S’il agit de manière inappropriée (sexisme, racisme, xénophobie…) l’entreprise
elle-même sera jugée coupable. C’est ce qu’a récemment appris le Slip Français
lorsque deux de ses employés sont identifiés dans une vidéo où ils ont recours
à un blackface. En moins de 24
heures, la vidéo est visionnée plus de 930 000 fois et la marque est
inondée d’appels au boycott. Incident particulièrement malencontreux puisque, quelque
mois plus tôt, l’enseigne est victime d’une polémique sur le manque de
diversité de ses collaborateurs[3]. Au
final, la bonne communication de crise de l’entreprise (condamnation des actes,
mise à pied des concernés et concertation avec SOS Racisme) lui permet d’éviter
le pire même si elle reste au cœur des débats sur le droit du travail et la vie
privée.
Bien évidemment, on ne peut pas
empêcher ses salariés de commenter sur un sujet ou une crise liée à
l’entreprise et encore moins de publier des contenus « sensibles »
(racisme, religion, chasse[4]…).
L’enjeu est donc d’anticiper le fait que le grand public demandera des comptes
à l’employeur et non pas à l’employé et que les concurrents utiliseront cette
opportunité pour se mettre en valeur. Dans notre contexte d’utilisation des
réseaux sociaux et alors que la distinction privé/public devient de plus en
plus floue, ce n’est plus une question de « si » ça arrivera mais de
« quand ». Lorsqu’un salarié est sciemment utilisé pour faire du employee
advocacy, il est d’autant plus important de lui décrire le type de
publications attendues et de le sensibiliser sur le fait que tout ce qu’il dit
et fait reflètera sur son employeur. Au final, le plus important est de se
préparer en amont pour pouvoir faire face à tout commentaire ou publication
déplacé, quel qu’il soit.
CIAN : le 16 janvier s’est tenue dans les locaux du CIAN une présentation de la Norme ISO 37001 par la Présidente d’Euro Compliance, Céleste Cornu, à laquelle EH&A Consulting a assisté.
ANIA : Emmanuelle Hervé est intervenue à l’ANIA dans le cadre du GT prévention et gestion des crises le 23 janvier. Elle a donné une conférence sur « Le permis social ou le rôle de la confiance du public et l’influence des réseaux sociaux »
AMRAE : Le 6 février Emmanuelle Hervé, Présidente de EH&A a co-animé l’atelier « Puissance de l’information et de l’influence sur la réputation », avec Cécile Desjardins, journaliste, Vincent Vallée, Bouygues Telecom et Fabrice Morgaut, Compagnie des Alpes.
A venir
Le 26 mars, Frans Imbert-Vier, CEO d’UBCOM une agence suisse d’audit et de conseil en Cybersécurité, nous parlera de « Protection du secret et Contre-Intelligence économique« , son domaine d’expertise.
HEC : Nous sommes fiers de vous annoncer qu’EH&A accompagne de nouveau HEC pour son Crisis Challenge 2020. HEC Crisis Challenge est un événement de mise en situation de crise se déroulant sur le campus d’HEC les 1 et 2 avril.
Il est toujours temps de participer à notre étude !
Faites-nous part de votre expérience en répondant à notre questionnaire « la crise et vous » !
Le 14 janvier, EH&A
organisait une table ronde d’analyse de la gestion de la crise de l’incendie de
l’usine Lubrizol. A cette occasion, Emmanuelle Hervé a réuni autour d’elle les
expertises de Sandrine Blanchemanche, directrice Santé et Environnement de
l’ANIA, Vincent Boichard, spécialiste de la gestion d’opérations de
crise et de l’accompagnement humain en situation complexe, et Laurent Pellegrin, haut fonctionnaire du corps préfectoral
ayant travaillé pour les ministères des Armées et de l’Intérieur.
Ces quatre experts se sont vite accordés
sur un point : la gestion opérationnelle de la crise, la part compliquée
de celle-ci, ne peut être que qualifiée d’exemplaire.
Le SDIS 76, la Gendarmerie, le plan Polmar,
la Dreal et toutes les autorités impliquées ont très bien articulé leurs
actions lors de l’incendie et le résultat est sans appel : l’alerte est
donnée à 02h39, le feu est circonscrit à 10h50, maitrisé à 13h00, éteint à
15h00.
Ce sans faute opérationnel est tout à
l’honneur des services d’interventions français, ainsi que des employés de
Lubrizol sur le terrain, d’autant plus qu’ils ont eu à subir plusieurs revers
sur cet incendie dont une pénurie d’eau rapidement compensée par l’arrivée de
bateaux pompes et un risque important d’écoulement d’eaux contaminées dans la
Seine circonscrit par Polmar.
Pourtant, chacun a pu constater que la
couverture médiatico-politique de cet évènement était largement négative.
En effet, sur la partie complexe de la
crise, la communication, les polémiques ont très vite pris le dessus sur la
parole officielle. Les décisions concernant l’alerte à la population, le
mesures de précautions successivement prises et la communication de l’État
autour de la gestion de l’incendie ont en particulier suscité beaucoup de
colère et d’inquiétudes.
Comme l’a rappelé Laurent Pellegrin,
c’est une des particularités de la gestion des crises françaises : la
gestion de la crise est incarnée par un seul homme, le Préfet. Il est seul à
être responsable avant, pendant et après la crise.
Dès lors, toutes ses décisions prêtent le
flanc à la critique.
Dans ce cas-ci, lorsqu’il décide de ne
pas déclencher d’alerte durant la nuit, il prend le parti de favoriser la
gestion opérationnelle en profitant de la mise à l’abri, de fait, des
populations. Mais pour tous les habitants découvrant la crise par la radio et
la télévision, il y a suspicion de minimisation du problème et de défiance
vis-à-vis d’eux.
C’est une autre particularité française,
les autorités craignent systémiquement de voir la population paniquer. Il est
donc tentant d’agir graduellement dans la mise en place de l’alerte et des
mesures de précaution : en premier lieu dans un périmètre restreint, et
expansion de celui-ci par la suite en fonction des remontées d’information.
Cette tendance, ce réflexe presque, est à
l’exact opposé des leçons qui auraient dû être tirées par la gestion de crise
du préfet maritime de l’Atlantique lors du naufrage du Grande America. (ndlr :
insérer lien vers notre article de blog sur le grande america)
Pour Laurent Pellegrin, il s’agit pour la
gestion de crise à la française d’entrer dans son troisième âge.
Après l’âge traditionnel, avec une
gestion par téléphone de la situation, la France a très bien intégré la gestion
de crise « à la Seveso ». L’opérationnel est efficace, les
entraînements sont fréquents et les mesures préventives mises en place dans les
sites à risques.
Seulement, il manque toujours un
élément : l’association et l’implication des populations et des parties
prenantes extérieures. A l’avenir, il sera nécessaire, comme cela se fait dans
d’autres pays (au Royaume-Uni par exemple), de former les populations à
l’alerte et aux actions à réaliser, d’associer les élus locaux, qui font
d’excellents relais des consignes et alliées dans la remontée d’information, et
de faire preuve d’ouverture et de pédagogie vis-à-vis des ONG et associations.
Ce n’est qu’avec la prise en comptes de
ces parties prenantes que la gestion de la crise s’évitera de prêter le flanc à
la critique au cours de la crise.
Il y aura toujours des rumeurs, des
conspirationnistes, des critiques opportunistes. Mais il sera possible de
limiter le parasitage des communications officielles et d’éviter de tomber le
piège de la réaction systématique aux nouveaux éléments.
L’incendie de Lubrizol, comme l’a conclu
Emmanuelle Hervé en fin de conférence, est une crise, certes majeure, mais
classique.
La force des images était en
contradiction avec l’absence d’empathie de la parole publique et ont générés
colère et inquiétude. L’alerte et les mesures de précaution se sont faites sans
associer les parties prenantes, renforçant d’autant ces émotions. Et
finalement, celles-ci, ainsi que besoin de médiatisation des acteurs politiques
ont généré une rapide et large judiciarisation de la crise.
