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Rencontre avec l’Amiral Anne Cullerre

Un parcours exemplaire

À ses débuts, Anne Cullerre ne se destinait pas à une carrière dans la Marine Nationale. Sa mère, divorcée, élevait seule ses enfants et souhaitait absolument qu’elle ait un métier. Après sa licence de Langues, Anne Cullerre ne veut pas devenir professeure, un jour, elle voit passer un car rempli de femmes en uniforme, se dirigeant probablement vers la base aérienne du Bourget-Du-Lac en Savoie.

Elle se dit que l’armée de l’air peut lui plaire et décide de se renseigner. À l’époque, un seul concours d’officier d’administration est ouvert aux femmes : c’est le concours des corps techniques et administratifs des armées. Elle candidate et demande l’armée de l’air en premier choix. Elle est finalement admise en 1981 à l’École d’administration de la marine (EAM), implantée à Cherbourg, mais avec son deuxième choix : la Marine Nationale. C’est ainsi qu’elle devient officier du corps technique et administratif de la Marine (OCTAM). L’enseigne de vaisseau Anne Cullerre va alors saisir toutes les opportunités qui s’ouvrent petit à petit aux femmes, jusqu’à l’embarquement et le commandant des bateaux. Son premier commandement est le Lapérouse, le fameux bâtiment hydrographique français, en juillet 1997. Elle devient ainsi le premier Pacha femme, ce qui à l’époque lui donne une reconnaissance médiatique immédiate. Elle en commandera un deuxième, réussira le concours de l’Ecole de Guerre, commandera les forces françaises dans le Pacifique et terminera sa carrière au grade de Vice-amiral en tant que sous-chef des opérations de la Marine Nationale.

La gestion de crise : d’une expérience maritime à une passion

L’Amirale Cullerre a pris part à plusieurs crises, souvent sous l’angle de la communication. Sa première crise est au moment du naufrage du pétrolier Erika au large des côtes bretonnes. Elle est alors à terre, et se porte volontaire pour renforcer la cellule de communication de la préfecture maritime de l’Atlantique, à Brest.

La crise de l’Erika démarre le 12 décembre 1999 à 6 heures du matin, mais la préfecture maritime ne communiquera qu’à 18 heures, pour répondre aux multiples sollicitations des pêcheurs et surtout des media. Cette communication semble aujourd’hui très tardive, mais à l’époque, on ne communiquait qu’une fois la crise terminée, et très rarement pendant. La fonction communication, ainsi que celle du communiquant, n’étaient pas reconnues, et suscitaient même une méfiance de la part des opérationnels (par crainte de fuites de secrets militaires). Un autre aspect de cette crise était le travail avec Total, responsable du pompage, un travail empreint de méfiance réciproque qui compliquait le « travailler ensemble ». En ce sens, la gestion de la communication autour du naufrage de l’Erika et du pompage du fioul résiduel dans sa coque par Total, compliquée par la mise en examen de deux officiers –qui furent par la suite blanchis-, fut un véritable tournant pour la Marine Nationale qui en a tiré de nombreux enseignements. Suite à cette crise, l’amirale Cullerre avait invité Patrick Lagadec pour faire une conférence.  

Elle estime aujourd’hui que le Préfet Maritime est bien mieux préparé et formé à l’éventualité d’une crise de cette sorte.

Lors du naufrage du pétrolier Prestige en 2002, la capitaine de frégate Cullerre commande le bâtiment océanographique D’Entrecasteaux. Le bâtiment intervient notamment dans le Golfe de Gascogne pour coordonner les opérations de dépollution. Il va accueillir à son bord une quinzaine de journalistes, ce qui représente un fort risque de débordements. En effet, le Prestige fait naufrage alors que le D’Entrecasteaux est en mer depuis six mois, et qu’on approche de Noël. L’équipage accueille donc les journalistes à bord pendant plusieurs jours dans une atmosphère tendue et fatiguée, ce qui n’est pas optimal. Finalement, tout se passe bien : elle fait passer des consignes claires et explique que cet accueil des journalistes, outre le besoin d’informer le public, a également pour objectif la notoriété et la protection de la réputation de la Marine.

Forte de ces expériences, l’Amiral Cullerre, aura encore l’occasion de se confronter à des moments médiatiques délicats tels que la polémique autour du démantèlement de la coque de l’ex-porte-avions Clemenceau ou en tant que porte-parole des forces françaises intervenant dans les opérations de secours en Indonésie après le Tsunami de 2005.

Cependant, elle se trouve un jour prise au jeu, en 2014. Elle est alors contre-amiral et commandant supérieur des Forces armées en la Polynésie française (COMSUP FAPF).  Elle organise un voyage de presse à Mururoa. Confortée par le déroulé du voyage et les retours satisfaits des media, elle lâche la « petite phrase » de trop qui sera évidemment sortie de son contexte. Elle connaît alors la solitude des chefs au plus fort de la tempête. Le plus dur, dit-elle, a été de me dire que j’aurais pu facilement éviter ça, car j’avais une conscience forte qu’il ne fallait pas le faire.

Forte de cette expérience, elle gagne en maîtrise de sa communication. Un jour, elle est invitée pour une intervention en direct à la radio pour faire le bilan de son séjour de COMSUP, le journaliste la prévient qu’il diffusera un extrait de cet interview malheureux à Mururoa. Sa réaction est immédiate : si ça se passe ainsi, elle part dans la minute et le journaliste discutera avec une chaise vide. Un argument qui a eu le mérite d’être écouté.

Être une femme dans le domaine de la gestion de crise

L’Amiral Cullerre n’a pas souhaité mener une carrière dans le monde de la communication, elle a préféré les opérations et les relations internationales. Car son mode de fonctionnement ne s’accommodait guère de la distance prudente qu’elle estimait devoir mettre en place vis à vis des journalistes. Mais elle s’est sentie parfaitement à sa place dans  tout ce qui concourt à une bonne communication : la stratégie, la rédaction des éléments de langage et la préparation de la gestion de la crise (préparation du dirigeant, organisation des cellules de crise). Anne Cullerre a toujours avancé un pas après l’autre, sans jamais penser que son statut de femme pouvait aider, ou au contraire rendre sa tâche plus compliquée. Elle a dû prouver sa compétence, comme n’importe qui.

En revanche, elle a appris très jeune à exercer une autorité, mais une autorité bienveillante. Elle raconte par exemple que sa mère, qui était professeure, la faisait venir en classe de sixième alors qu’elle-même était en troisième pour apprendre des chansons aux élèves. Savoir gérer un groupe et faire preuve d’autorité est donc quelque chose qu’elle a très tôt intégré. Elle faisait preuve de beaucoup de rigueur, et était très sérieuse. Cependant, elle n’a jamais versé dans l’autoritarisme.

Dans ses fonctions de COMSUP dans le Pacifique, puis en tant que représentante militaire spéciale pour l’Asie du Sud-Est, l’Amiral Cullerre a beaucoup travaillé dans le domaine des relations internationales, représentant le Chef d’Etat Major des Armées face à ses homologues américains, japonais, etc., tous masculins. Être une femme dans ce milieu-là était plutôt un avantage, avec deux effets : d’abord une curiosité très bienveillante, ensuite l’admiration pour une femme ayant atteint un très haut niveau de responsabilités dans un monde majoritairement masculin. L’amirale Cullerre est aujourd’hui coach certifiée. Elle a une dizaine de clients, qui sont tous des cadres civils. Elle travaille avec eux la posture de leader, leurs inquiétudes sur leur légitimité, leurs craintes sur leur capacité à bien manager, à avoir une vision stratégique…et leur fait (re) découvrir leurs ressources.

Honnêteté, bon timing, confiance : les conseils d’Anne Cullerre

L’honnêteté est le premier conseil de l’Amiral. On ne ment pas. Il faut savoir prendre de la hauteur sur la situation, et s’en donner les moyens, notamment en s’entourant de gens compétents et en leur faisant confiance.

Un autre conseil est celui d’apprendre à identifier le moment critique où il faut agir. L’un des fléaux de la crise est la rumeur. Si les rumeurs commencent à dire : « On ne nous dit rien, donc on nous cache des choses », cela veut dire que la communication est en retard. Le bon moment pour agir est donc dès que les gens sont touchés, dès que l’émotionnel fait éruption dans la crise. L’émotionnel renvoie à l’irrationnel, c’est pourquoi il faut s’exprimer. Ce rôle de porte-parole incombe au responsable, c’est-à-dire au chef, au dirigeant. Dans ce cas, le directeur de la communication va avoir pour mission de préparer cette prise de parole, sur la base d’une stratégie préalablement établie. C’est-à-dire appuyée sur des éléments de langage et une préparation personnelle.

Bien sûr, ce n’est pas un exercice naturel. La peur guette le dirigeant surtout s’il manque d’empathie. Enfin, Anne Cullerre retient de son expérience qu’une des bases du leadership est d’aimer les gens et de leur faire confiance. Elle a toujours été largement récompensée de la confiance donnée : c’est un cercle vertueux, la confiance donnée nourrit la confiance en soi de l’autre.


Anne Cullerre poursuit sa carrière dans le monde civil comme coach, vous la trouverez sur LinkedIn et pouvez la joindre par mail : anne.cullerre@arxeis.com

Retour sur le « hijab » de Decathlon

Le 21 février 2019, le blog Al Kanz, spécialisé en économie islamique et actualités autour des musulmans, publie un article sur son site web, félicitant l’enseigne Decathlon pour la sortie sur son site français d’un “hijab de running”, couvre-chef à destination des femmes musulmanes désirant faire du sport. Les jours suivants, une polémique éclate et touche rapidement la sphère politique. La crise devient incontrôlable jusqu’au retrait par l’enseigne du produit.

Retour sur une gestion de crise aux origines multiples et conséquences incertaines.

Aux origines de la crise

Le « Hijab de running »

Le groupe Decathlon, détenu par la famille Mulliez (notamment propriétaire de Auchan, Leroy Merlin et Kiabi), est en 2018 la seconde enseigne préférée des Français, (d’après COC&C), Decathlon jouit d’une belle image due autant à ses prix attractifs qu’à la diversité de ses produits. L’enseigne, présente dans 39 pays, se lance en début d’année dans la commercialisation d’un nouveau produit au Maroc : le hijab de course[1]. Ce produit, victime de son succès, est bientôt en rupture de stocks.

L’intérêt pour le voile de course n’est pas récent dans les pays Occidentaux. Le marché sportif aux Pays-Bas est un des premiers à vendre une gamme d’articles pour femmes musulmanes en 2001. Le hijab de running acquiert une visibilité internationale en fin d’année 2018, lorsque Nike lance sa campagne publicitaire au Superbowl[2]. Le 21 février 2019, Decathlon lance son produit en France. Les réactions ne tardent pas. Après des commentaires isolés dont la gravité est limitée, un article de la Dépêche du Midi[3] publié le 24 février met le feu aux poudres en plagiant l’article du blog Al-Kanz. Une crise exceptionnelle par son ampleur démarre alors depuis les réseaux sociaux.

Le hijab de Decathlon, dans la catégorie Bons Plans du site web.

Une crise née des réseaux sociaux

La crise du hijab de Decathlon n’est pas exceptionnelle dans sa forme ; elle se replace parmi les crises digitales du XXIème siècle sur des questions identitaires comme celle de Quick et de ses restaurants halal en 2010. Pourtant, cette crise se propage très rapidement sur les réseaux sociaux. Tissant sa toile autour de Twitter, ce nouveau produit devient un sujet polémique. En 2017, Sophie Licari – consultante en communication stratégique – proposait un nouveau classement des sujets critiques du digital : en tête, les discriminations ethniques ou nationales, qui dépassent encore de loin les autres types de discriminations.

Sujets critiques en France, fin 2017 – S. Licari.

Quelques éléments sont à noter dans la montée en puissance de cette crise :

  • Au niveau macroscopique, c’est un sujet d’actualité, en rapport avec une identité religieuse, qui est tout d’abord récupéré en politique. Les médias s’en emparent par la suite et étendent le phénomène ;
  • Au niveau microscopique, une étude des commentaires des réseaux sociaux permet de constater que ceux-ci sont tout d’abord hétérogènes. Certains apprécient, d’autres dénoncent l’action de Decathlon. Au fur et à mesure, via un nombre de plus en plus important de commentaires négatifs, le discours s’uniformise : les supporters se taisent ou se convertissent en détracteurs face à l’agressivité présente. Il ne reste enfin qu’un mouvement dévastateur, produisant plus de 510 000 tweets en 4 jours.

Les principaux détracteurs et initiateurs des violences sont des acteurs politiques, utilisant la vente de ces accessoires à des fins de récupération politique.

Une hyperpolitisation crisogène

Dans la crise du hijab de running, un phénomène de para-crise apparaît rapidement. Les politiques s’emparent du sujet pour parler de la laïcité, du terrorisme et enfin du droit des femmes, à quelques jours de l’International Women’s Day. Decathlon est surpris de cette reprise politique de l’affaire. En effet, après les premières publications pré-crise des mouvements identitaires et d’extrême droite, le parti Les Républicains réagit le 24 février avec un tweet de Lydia Guirous, Porte-Parole du parti :

Le phénomène observé est sans appel : les médias traditionnels font se succéder des responsables de partis politiques, des députés La République en Marche et enfin des membres du gouvernement comme la Ministre de la Santé, Agnès Buzyn, sur RTL[4]. L’hyperpolitisation de la vie quotidienne, multiplie les facteurs crisogènes et ajoute une dimension supplémentaire à la cartographie des risques potentiels d’une campagne marketing comme celle-ci

Une communication de crise qui manque de cohérence

Lors de cette crise, trois phases correspondant aux revirements de l’enseigne Decathlon se dégagent :

  • La première réponse de Decathlon à la polémique opère par la voix de Xavier Rivoire (Directeur de la communication du groupe), le lundi 25 février au matin, qui explique au Figaro, que le hijab de la marque Kalenji n’était pas censé être proposé à la vente en France pour le moment. Il plaide l’erreur pour sa mise en vente sur le site de la marque. Néanmoins, dans l’après-midi, l’enseigne décide « de mettre à disposition cet accessoire de running dans les magasins qui le demanderont » en France, avant la fin du mois de mars. Il est précisé que la décision a été prise à la suite de « plusieurs échanges qui ont eu lieu au sein de Decathlon ». Cette contradiction entre Xavier Rivoire et la décision finale de l’enseigne traduit un manque de constance dans la communication de Decathlon. A noter qu’à ce moment, l’intensité de la crise est telle que le revirement de position passe inaperçu dans l’opinion.
  • Decathlon France décide alors de rester sur ses positions, ouvrant le moment paroxystique de la crise. La pression sur l’enseigne est forte, notamment sur les réseaux sociaux où les réactions se multiplient, ainsi que les prises de contact avec les Community Managers.
  • Le fait marquant de cette phase est le rôle de Yann, Community Manager de Decathlon sur Twitter, qui répond à un grand nombre de messages. En communication de crise, cette démarche est risquée, car elle peut conduire à personnaliser excessivement la crise, donner l’impression d’un tâtonnement dans les positions, et brouiller le message de la marque si un socle minimal d’éléments de langage n’est pas respecté. Incarner la réponse peut aussi avoir un effet positif. En l’espèce, Yann a bien su adapter ses réponses. La personnalisation, ainsi que l’empathie, sont deux éléments essentiels d’une communication de crise. L’effet “brouillage” de la voix de la marque a été amorti par un story telling fondé sur l’accessibilité de sport à tous, conformément aux valeurs de la marque. Par ailleurs, Yann a adopté la posture du public qui ne comprend pas où est l’élément polémique, ce qui explique peut-être pourquoi son action a été saluée et la marque semble bien résister au bad buzz pour le moment :

Néanmoins, le nombre de sollicitations, et parfois d’agressions, oblige Decathlon à réagir sur les réseaux sociaux. Ce message, publié à 16h22 le 26 février, reprend la ligne de défense établie par la marque :

  • A peine 4 heures plus tard, ce qui témoigne de la rapidité d’évolution de la situation, Decathlon annonce “suspend[re] son projet de commercialisation de son hijab” :
Communiqué spécial de Decathlon publié sur Facebook.

Le verbe “suspendre” est ambigu. Le maintien de la décision, puis ce nouveau revirement, montre que la direction de Decathlon est dépassée par la situation. En tout état de cause, le recul de Decathlon ruine son argumentaire fondé sur l’accessibilité du sport à tous, et met en porte-à-faux ses communicants. Pour autant, la sortie de crise de la marque n’est pas un échec total. La suspension est justifiée par la volonté de protéger les salariés, mettant ainsi à contribution la réputation “responsable” de l’entreprise. Enfin, Decathlon gère plutôt bien la post-crise : l’enseigne tente de laisser une bonne impression en montrant qu’elle en a tiré les leçons.

Les leçons d’une crise numérique

Le premier enseignement de la crise concerne le choix du bon timing. Comme le rappelle Xavier Rivoire dans la Voix du Nord, « Suspend[re] ne signifie pas renonc[er] même si nous devons avouer notre maladresse dans l’annonce du produit dans le timing actuel en France ». Le choix de Decathlon de mettre en vente son couvre-chef en France alors que le climat social est délétère et que l’opinion est déjà très divisée s’avère risqué, mais ici on a vu qu’il intervient en début de polémique et sans être l’objet d’une réflexion stratégique. On a ici un enseignement qui renvoie à la définition même de la crise : le moment clé de décision, qu’il faut savoir identifier. Une veille constante de son environnement permet à une organisation de ne pas rester dans son « entre-soi » et de comprendre le contexte dans lequel elle évolue. Commercialisé au moment des Jeux Olympiques, ce produit n’aurait peut-être pas eu le même retentissement.

Le second enseignement est celui de la dénomination de l’article vendu par Decathlon. Aurait-il été possible de préserver l’enseigne d’une crise de cette nature en adoptant une appellation différente que « hijab de running » ?

Le troisième enseignement renvoie au danger de la personnalisation excessive d’une crise. Répondre massivement comme l’a fait Decathlon peut être une stratégie, à condition que chaque message personnalisé reprenne des éléments de langages préalablement définis.

Un dernier enseignement vient synthétiser les trois autres : celui de la nécessité d’une stratégie globale efficace. Il s’agit d’éviter, notamment, les changements discursifs réguliers qui font perdre en crédibilité et qui brouillent les messages. Cette stratégie doit prévoir des messages empathiques, qui prennent en compte l’impact émotionnel ; elle doit également reprendre les antécédents éventuels et en tirer les leçons. Enfin, si la crise se propage sur un réseau social, il est primordial pour une organisation de ne pas l’étendre via une communication sur d’autres réseaux.


[1] https://www.al-kanz.org/2019/02/21/hijab-decathlon/

[2] https://www.youtube.com/watch?v=T1Qyg8l-l8U

[3] https://www.ladepeche.fr/2019/02/24/avec-son-hijab-pour-sportives-decathlon-se-lance-sur-le-marche-de-la-mode-islamique,8034694.php

[4] https://www.rtl.fr/actu/politique/decathlon-agnes-buzyn-deplore-sur-rtl-la-commercialisation-de-hijabs-7797053137

Conférence: “Création d’un management de la gestion de crise unique au sein du site nucléaire de Tricastin » par Frédéric de Agostini, 17 avril 2019

*|MC:SUBJECT|*

INVITATION
Conférence petit-déjeuner

INVITATION

Conférence & Petit-déjeuner
le 17 Avril 2019
8h30-10h30

à la Maison du Management, 
8 villa Guizot 75017 Paris.

Création d’un management

de la gestion de crise unique

au sein du site nucléaire de Tricastin

Frédéric de Agostini

« Ils ne savaient pas que c’était impossible alors ils l’ont fait »
Mark Twain

EH&A a le plaisir de vous accueillir le 17 avril 2019 à 8h30, pour une conférence petit-déjeuner avec Frédéric de Agostini.
 
Été 2008, une fuite d’uranium sur le site de Tricastin déclenche un déchaînement médiatique et révèle une absence de management global. Sur le site on trouve 6 sociétés indépendantes et pas moins de 5 cellules de crise, la gestion de la crise est cacophonique.
En 2009, il est recruté hors du sérail Areva pour transformer cet assemblage de camps romain retranchés en un site unique intégré.
3000 personnes, 6 km sur 2, 2 préfectures, du nucléaire civil, du militaire, du retraitement, des dizaines de sous-traitants, en 7 ans Frédéric de Agostini va relever le défi. 
 
Comment a t’il réussi à imposer un leadership bienveillant et efficace? C’est ce qu’il viendra nous raconter. 
Frédéric de Agostini est actuellement CEO de la Business Unit Logistique des Matières Nucléaires au sein du groupe Orano.
Après un cycle ingénieur à l’Institut Polytechnique de Grenoble et un MBA à l’institut Européen d’Administration des Affaires, Frédéric de Agostini rejoint Areva en 2009, alors que le groupe sort tout juste d’un scandale lié au rejet d’uranium dans la Gaffière.

Nous vous accueillerons à

la 
Maison du Management, 

8 villa Guizot 75017 Paris


Horaires 

8h30 – 10h30

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81 Boulevard de Clichy, 75009 Paris I 01 44 52 06 97 I

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Rencontre insolite avec le Général Lecointre, Chef d’Etat-major des Armées

Saint-cyrien de la promotion « Général Monclar » (1984 -1987), le Général Lecointre choisit l’arme des troupes de marine, spécialité infanterie, et poursuit sa formation à l’École d’application de l’infanterie à Montpellier.

Sa carrière est exemplaire : il a gravi tous les échelons sans jamais démériter. Le 19 juillet 2017, en Conseil des ministres, le général de corps d’armée Lecointre est élevé au rang et appellation de général d’armée, et nommé chef d’Etat-major des Armées à compter du 20 juillet 2017. Cette nomination à seulement 57 ans est exceptionnelle et le place parmi les plus jeunes personnes de l’histoire à ce poste.


Débat à bâtons rompus et à cœur ouvert à Sciences Po

11 février 2019. À la chaire ce jour-là : un homme à la voix franche et au regard malicieux, c’est le général d’armée François Lecointre, Chef d’État-major des Armées, qui pour la première fois dans l’histoire de l’institution honore Sciences Po de sa présence.

Retour sur une rencontre avec un soldat hors du commun.


Réactivité, autonomie, éthique

D’une voix enroué mais limpide imposant le respect à son jeune auditoire, le Général énonce trois principes fondamentaux à l’exercice militaire : 

  • Immédiateté et réactivité : pour répondre sans délai à des situations où l’initiative est menacée.
  • Autonomie : la tension constante avec la hiérarchique est indispensable pour tenir dans la durée face au chaos de la guerre.
  • Éthique, individuelle et collective : exigence indispensable à toute légitimité. L’éthique française, qui accepte l’exposition au danger, prévient l’apparition de tensions.

Il est intéressant de noter que ces principes sont tout aussi structurants dans le domaine de la gestion de crise. L’éthique tient d’ailleurs une place particulière dans la conférence.

Après une mise en perspective historique du phénomène guerrier, et un rappel (nécessaire) du fameux « Oratores, Bellatores, Laboratores », (ceux qui combattent pour protéger ceux qui prient et ceux qui produisent, permettant l’existence même de la civilisation) le Général François Lecointre livre sa vision du devoir, et insiste sur le caractère révolu de l’ère de l’obéissance aveugle.

Le soldat ne donne pas sa vie à la Nation, il donne la mort sur ordre, ce qui est fondamentalement différent. (en comparaison le pompier donne sa vie pour en sauver). Les militaires n’étant pas des psychopathes tuer sur ordre est insupportable moralement, il y faut des raisons très supérieures. En tuant ils rétablissent une forme de symétrie déontologique à leur exposition au danger. Être soldat, c’est se confronter à un ennemi qui cherche en permanence à surprendre. Cela implique une certaine souplesse sur le terrain face à l’incertitude, mais aussi un questionnement permanent sur la légitimité de l’action face à l’issue mortelle.

La critique d’un ordre, depuis le soldat jusqu’à l’officier est aujourd’hui indispensable au bon fonctionnement de l’Etat-major. Néanmoins, souligne le Général, si la question de la légitimité de l’ordre doit être posée, le débat ne peut avoir lieu qu’avant son exécution (durant la conception de la manœuvre), ou après (lors du RETEX), mais jamais pendant. Les similarités entre le domaine militaire et celui de la gestion de crise sont grandes : le travail éthique et la critique sont partis intégrantes de la vie de chef.


Une conflictualité évolutive

Dans l’immédiat post Guerre froide, la perspective d’une paix durable a servi à justifier la décroissance de l’outil militaire.

La guerre a perdu sa légitimité, d’abord lors de la première guerre mondiale quand elle est devenue industrielle, lors de la deuxième avec la Shoah elle est devenu idéologique, puis synonyme de honte avec les guerres de décolonisation, et enfin de destruction totale avec la menace nucléaire. Deux principes structurants ont été mis à mal : l’autonomie et la réactivité de la réponse. Les crises ne sont plus existentielles : elles n’engagent plus la survie de la Nation. Les armées ont été réorganisées sur le modèle civil : moins de stocks, moins de contrôle et plus de modularité, au détriment de la cohésion. « C’est la résilience de la société qui a été fragilisée » explique le Général Lecointre.

Le retour aux politiques de puissances, promu aujourd’hui par certains, n’est pas partagée par tous les Etats européens. Il est désormais nécessaire de nous intéresser aux formes de conflictualité et réfléchir aux réponses possibles :

  • Coexistence prévisible de guerre de très haute technologie et de guerre plus rustique.
  • Élargissement des champs de conflictualités à l’économie et à la démographie. Le Général illustre son point avec l’exemple du Sahel : sa population sera multipliée par trois ou quatre en 30 ans. La confrontation de cette démographie avec celle de l’Europe vieillissante pourrait déboucher sur une situation très chaotique profitant aux groupes armés non-étatiques. Un espace européen étanche à cette réalité frontalière n’est pas viable.

Déploiement de la conflictualité dans de nouveaux espaces : l’espace exo-atmosphérique, les espaces polaires, l’espace numérique, l’espace cybernétique occupe une place aussi importante que singulière : c’est le premier espace entièrement artificiel et immatériel. La guerre, par ailleurs, se robotise et questionne sa nature même. La place de l’éthique s’en trouve remise en cause.


En bref: l’autonomie en réponse à l’incertitude

Ces évolutions rendent de plus en plus ambigu l’identification d’une intention hostile. La délimitation de la guerre dans l’espace, le temps et sa dimension morale, comme le pose la définition de Clausewitz, devient complexe. Pour relever ce défi, les armées doivent retrouver leur autonomie stratégique, une autonomie stratégique française, mais aussi européenne. La France seule, ne peut y arriver.


Echanges avec le public: relations internationales et relations avec le soldat

Toujours avec humour, mais avec les mots justes, le Général François Lecointre répond aux questions de l’auditoire sur des thématiques aussi variées que la place de la France dans les relations internationales, ou le rôle du militaire dans la société. Une jeune fille, qui commence sa question par « Mon Général », se fait stopper net : « Mademoiselle, je ne serai jamais votre Général ». Un autre, plus téméraire, se fait lui aussi arrêter après avoir commencé sa phrase par « Mon Général, mes devoirs » : autrefois employée par les putschistes saluant le Général de Gaulle en Algérie, cette expression est aujourd’hui signe de rébellion contre l’autorité. Il se reprend « Mon Général, mes respects » ; grand éclat de rire de la salle : enfin, quelqu’un qui est parvenu à saluer correctement notre CEMA.

Interrogé sur l’avenir de la base de Djibouti, il répond que la France est encore un pays qui, si elle n’est plus une grande puissance, garde sa vocation mondiale, particulièrement auprès des pays de la francophonie. Questionné sur la place de la France dans l’OTAN, il répond que l’OTAN et l’UE sont complémentaires et indispensables à la défense de l’Europe. Pour autant, l’arme nucléaire française n’a pas vocation à être partagée – notamment avec nos voisins d’outre Rhin, comme le Général s’est plu de le rappeler non sans ironie.

D’autres questions appellent des réponses plus longues. Le renseignement, dans le monde actuel, est essentiel. Il permet de rester dans le « tempo » et de garder l’initiative dans un contexte où les actions se mènent en instantané.

 La jeunesse reste une préoccupation majeure, qui doit être au cœur des prochaines réformes militaires : comment attirer les jeunes talents ? Quelles relations avec la société civile ?
Interrogé sur le Service National Universel (SNU), le Général répond que les militaires peuvent former les encadrants et animer les séquences ayant trait à la défense et la sécurité. Cependant, encadrer le SNU n’est pas le rôle des militaires. L’uniforme, pour un militaire, égalise et distingue : quel que soit le grade, la tenue est la même. L’uniforme n’a de sens que s’il est porté par tout le groupe, et pas seulement par ses chefs.

Cette question en amène une autre que nous avons débattu quelques jours après à l’Ecole de Guerre : pour quelles guerres se lèveront la Génération Z ?

Voir à ce sujet notre encart dans « on y était ».


Retour sur la rue de Trévise

En résumé…

L’explosion de gaz du 12 janvier 2019 à Paris constitue un cas typique de gestion de crise accidentelle. Si les moyens engagés ont été à la hauteur de la gravité de la situation, la caractérisation et la prise en charge des victimes peuvent encore être perfectionnée. L’enquête qui débute apportera sans aucun doute d’autres enseignements.

Crédits : Carl Labrosse, AFP

Chronologie

Le samedi 12 janvier 2019 vers 9 h du matin, une très violente explosion se produit dans une boulangerie située de Trévise, dans le 9ème arrondissement de Paris. Le souffle de l’explosion dévaste tout dans un rayon de 100 mètres autour du commerce. Bilan : 4 morts, dont 2 pompiers qui intervenaient sur une fuite de gaz, et 66 blessés.

Le samedi 12 janvier 2019 vers 9 h du matin, une très violente explosion se produit dans une boulangerie située de Trévise, dans le 9ème arrondissement de Paris. Le souffle de l’explosion dévaste tout dans un rayon de 100 mètres autour du commerce. Bilan : 4 morts, dont 2 pompiers qui intervenaient sur une fuite de gaz, et 66 blessés.


Une mobilisation importante

Le quartier de Trévise est densément peuplé et très touristique. Trois hôtels sont aux abords directs de la boulangerie. Les habitants, les touristes et les personnels d’interventions sont les premières victimes, avec des morts, des blessés et des personnes choquées. La catastrophe a physiquement et moralement atteint leurs centres vitaux : santé, sécurité, logement.

Les services de secours, sont eux aussi, en première ligne et durement touchés. Immédiatement après l’explosion, les 81 casernes de la capitale et de la petite couronne sont sollicitées. Près de 200 pompiers mobilisés, ainsi que 20 chiens dressés au sauvetage[1]. La priorité pour les services de secours est la prise en charge des très nombreux blessés. Dix médecins pompiers apportent les premiers soins, puis le Samu prend le relais. L’image la plus marquante sera sans doute celles des hélicoptères de la sécurité civile posés place de l’Opéra[2].

Les services de sécurité, dont la préfecture de Police de Paris, sont mobilisés pour la sécurisation du périmètre. Leur priorité est de faciliter les opérations de secours et d’éviter un éventuel sur-accident.

La gravité de la crise et le fait que la capitale soit touchée amène le politique à être partie prenante jusqu’au plus haut niveau : le préfet de police Michel DELPUECH s’est rapidement rendu sur place, suivi d’Edouard PHILIPPE, Christophe CASTANER et de la maire de Paris Anne HIDALGO vers 11 h[3]. La prise en charge des victimes sur le moyen terme est assurée par la Ville de Paris et la mairie du 9e arrondissement avec le concours de nombreux partenaires (Croix-Rouge, Protection Civile, Paris Aide aux Victimes, la Fédération Nationale des Victimes d’Attentats et d’Accidents Collectifs[4], les assureurs, etc.)[5]. Enfin, le gestionnaire du réseau de gaz est une partie prenante sur toute la durée de la crise : son objectif prioritaire est le raccordement des logements endommagés, et à terme, il devra gérer les éventuelles conséquences d’une mise en cause juridique.


Réguler des conséquences sur la durée

L’appel d’un locataire s’inquiétant d’une forte odeur de gaz arrive à la caserne Château d’Eau vers 8 h 30. À 8 h 45, une équipe de 6 pompiers est sur place, rue de Trévise[6]. Le point de rupture de la crise est une explosion due au gaz partant du sous-sol de l’immeuble. Selon le général Jean-Claude GALLET, commandant de la brigade des sapeurs-pompiers de Paris, l’action des deux pompiers qui intervenaient sur place a permis d’épargner « une vingtaine de vies », notamment par les consignes de confinement aux riverains[7]. Vers 10 h, trois postes médicaux avancés sont créés. Vers 11 h, un pompier porté disparu est sauvé des décombres, un sauvetage qui témoigne de la grande maîtrise des pompiers de Paris en matière de décisions d’urgence.

Mais passé le choc et les opérations de sauvetage du jour même, les conséquences doivent être régulées sur le long terme, illustrant la difficile articulation des temporalités sécuritaires, politiques, médiatiques, et judiciaires.

Pour informer et orienter au mieux les victimes, la Ville de Paris a créé une page internet dédiée. Le site identifie les immeubles impactés, donne des indications sur les démarches administratives à suivre et les dispositifs d’accompagnements mobilisables pour les particuliers et les professionnels. Ces dispositifs d’accompagnement vont du numéro vert à l’intention des blessés, aux mesures spécifiques, en passant par le soutien psychologique. Les différentes permanences sont regroupées au sein de l’Espace d’Information et d’Accompagnement (EIA).

Pour la ville de Paris, la préoccupation suivante est le relogement des habitants des immeubles soufflés. Au 17 janvier, soit 5 jours plus tard, 80 personnes cherchaient encore une solution de relogement[8]. Neuf immeubles ont été impactés. Une procédure unique pour les demandes de déménagement ou de travaux a donc été mise en place. Une procédure spécifique a été mise en place par la Ville de Paris pour traiter les cas des nombreuses voitures du périmètre placées en fourrière à la suite de l’explosion. Des mesures exceptionnelles ont également été prises sous l’égide de la Fédération française des assurances.

Les conséquences sont aussi économiques. La chambre de commerce et de l’industrie de Paris a dénombré 42 entreprises sinistrées[9]. Les commerçants et les professionnels victimes de l’explosion bénéficient également d’aménagement.

Crédits : Carl Labrosse, AF

Une information judiciaire a été ouverte contre X le 29 janvier par le parquet de Paris, avec « les chefs d’homicides involontaires, blessures involontaires ayant entraîné une incapacité totale de travail supérieure à 3 mois, et blessures involontaires ayant entraîné une incapacité totale de travail inférieure à 3 mois »[10]. Une réponse globale à la crise est donc privilégiée par l’Etat. Cependant, cette réponse a des limites


Réaction de GRDF

GRDF, qui exploite le réseau de gaz de la Ville de Paris via un contrat de concession, diffuse rapidement un communiqué de presse, peu après l’explosion[12], factuel et empathique, la compagnie se met aux services des autorités pour gérer la situation. Dans notre jargon de gestionnaire de crise, il correspond au FACET, on aurait préféré un CAFET, (Commencer par la Compassion).

La mobilisation de l’opérateur GRDF est également mentionné sur la page dédiée à l’événement sur le site de la ville de Paris.

Entre le 12 et le 14 janvier, GRDF publie 3 Tweets sur le sujet et en repostera 20, donc celui empathique, de son directeur général Edouard SAUVAGE :

On ne peut que rappeler que la prise de parole du PDG est dans ce type de crise nécessaire, ce doit d’être empathique et réalisé le plus rapidement possible, exercice réussi pour GRDF. Cependant la polémique éclate immédiatement quant à la sécurité du réseau de gaz parisien.

Par voie de communiqué presse diffusé sur son site et sur Twitter, GRDF conteste la critique de la vétusté du réseau de gaz par le conseiller Divers Droite de Paris, Alexandre VESPERINI[13]. Le directeur exécutif de GRDF, Christian BUFFET, est interviewé quelques jours plus tard sur le plateau de BFMTV : s’il mentionne la coopération de GRDF avec les autorités, c’est la polémique sur l’état du réseau qui intéresse maintenant les médias.

Chez ENGIE, maison mère de GRDF, aucune communication. A tord ou à raison ?


Une crise aux enseignements multiples

Les avancées de l’enquête qui débute apporteront d’autres enseignements de l’explosion de la rue de Trévise. Des observations peuvent déjà être faites.

La première observation concerne la prise en charge psychologique des victimes. Des personnes n’ayant pas subi de blessures corporelles ne sont pas considérées ou ne se considèrent pas comme victime. Passé le suivi immédiat de la cellule d’urgence médico-psychologique (CUMP), elles ne font donc pas forcément la démarche d’un suivi psychologique plus long. Ainsi, Gaëlle ABGRALL, psychiatre de référence de la cellule d’urgence médico-psychologique du Samu de Paris, estime qu’environ 30% des personnes impactées par la catastrophe seront suivies sur le long terme[14]. Certains traumatismes, non traités, peuvent alors devenir de véritables handicaps. Le perfectionnement de la caractérisation des victimes et de leur prise en charge dans la durée semble nécessaire.

Par ailleurs, l’explosion de la rue de Trévise est l’occasion de voir à l’œuvre la résilience de la population, c’est-à-dire de sa capacité à surmonter le choc et à s’adapter pour continuer à fonctionner. Le réseau VISOV[15

] (Volontaires Internationaux en Soutien Opérationnel Virtuel), une communauté qui se mobilise pour aider les secours grâces aux réseaux sociaux, a été activé[16].

En relayant les consignes des autorités et en donnant des conseils à leurs followers, cette communauté est un exemple d’aide à la résilience en situation de crise.

La résilience de la population passe aussi par la solidarité. Outre les offres spontanées d’assistances des riverains pour leurs voisins sans logements, le théâtre Antoine annonce que les recettes d’une pièce joué par des acteurs connus seront reversés aux familles des deux pompiers tués dans la catastrophe[17].

Enfin, un troisième aspect qui sera intéressant à étudier concerne les conséquences sur la gestion du réseau d’alimentation en gaz des grandes villes. Celui-ci est souvent tentaculaire, et parfois vétuste. On va donc voir ressurgir ce sujet « marronnier ».

Dans le cas de la rue de Trévise, Alexandre VESPERINI, élu du 6ème arrondissement de Paris, alerte sur un réseau de gaz parisien mal signalisé et datant du début du 20ème siècle. L’élu alerte également sur la multiplicité des interlocuteurs et la difficulté d’un pilotage global des travaux de rénovation[18]. La dénonciation de ces propos par GRDF, filiale d’ENGIE[19] qui était en charge du réseau rue de Trévise, semble augurer de vifs débats dans le sillage de l’enquête.

Il est intéressant d’observer des réactions dans d’autres villes. Par exemple, la ville de Lyon prépare un plan de rue unique de tous les réseaux (eaux, électricité, gaz). Jusqu’à présent, et c’est encore le cas actuellement, chaque gestionnaire de réseau possédait son propre fond de plan à usage interne géré par ses équipes de cartographie en régie, sans aucune mutualisation[20].


[1] https://www.parismatch.com/Actu/Societe/Explosion-rue-Trevise-l-effroi-a-Paris-1599916

[2] https://www.huffingtonpost.fr/2019/01/13/explosion-a-paris-grdf-sinscrit-en-faux-apres-les-critique-dun-elu-sur-le-reseau-gazier_a_23641300

[3] https://www.grdf.fr/espace-presse/communiques-de-presse/mobilisation-des-equipes-de-grdf-rue-de-trevise-7500

[4] https://www.rtl.fr/culture/medias-people/explosion-a-paris-une-representation-de-dany-boon-pour-les-pompiers-tues-7796238684

[5] http://www.leparisien.fr/economie/explosion-rue-de-trevise-le-reseau-de-gaz-a-paris-est-dans-un-etat-catastrophique-12-01-2019-7987221.php

[6] https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/energie-environnement/polemique-sur-l-etat-du-reseau-de-gaz-parisien-803664.html

[7] https://www.lesechos.fr/pme-regions/actualite-des-marches-publics/0600594954161-lyon-prepare-un-plan-de-rue-unique-de-tous-les-reseaux-2242096.php

[8] https://www.20minutes.fr/paris/2426815-20190117-video-explosion-paris-gens-flash-back-images-destruction-blesses

[9] https://twitter.com/VISOV1

[11] http://www.leparisien.fr/faits-divers/explosion-rue-de-trevise-l-enquete-confiee-a-trois-juges-d-instruction-29-01-2019-7999842.php

[12] https://www.lci.fr/police/en-direct-explosion-rue-de-trevise-paris-six-immeubles-menaces-d-effondrement-trois-autres-inhabitables-2109924.html

[13] https://www.ouest-france.fr/ile-de-france/paris-75000/explosion-rue-de-trevise-paris-la-chambre-de-commerce-recense-42-entreprises-sinistrees-6179162

[14] https://www.huffingtonpost.fr/2019/01/12/une-explosion-rue-de-trevise-a-paris-ravage-un-immeuble_a_23640827/

[15] https://www.fenvac.com/prise-en-charge-des-victimes-de-l

[16] https://www.paris.fr/trevise

[17] https://www.parismatch.com/Actu/Societe/Explosion-rue-Trevise-l-effroi-a-Paris-1599916

[18] https://www.huffingtonpost.fr/2019/01/12/explosion-a-paris-a-opera-des-helicopteres-pour-evacuer-les-blesses_a_23640886/

[19] https://www.parismatch.com/Actu/Societe/Explosion-rue-Trevise-l-effroi-a-Paris-1599916

[20] http://www.leparisien.fr/seine-saint-denis-93/explosion-rue-de-trevise-grace-a-eux-une-vingtaine-de-vies-ont-ete-epargnees-16-01-2019-7990422.php

Rencontre insolite avec Nicolas Vanderbiest

Rencontre insolite avec Nicolas Vanderbiest qui révèle en exclusivité et en avant-première les résultats et grandes tendances 2018 : Les crises numériques en évolution.

Nicolas Vanderbiest est le directeur des opérations et co-fondateur de Saper Vedere, une agence dans le domaine de la réputation, de la communication sensible et des réseaux sociaux. Il est spécialiste de l’analyse des mouvements d’opinion sur les réseaux sociaux par triangulation. Il est également auteur du blog Reputatio Lab et a été chroniqueur pour la RTBF.

Il est devenu célèbre en France pour son analyse de la crise Benalla qui lui a valu d’être lui-même au cœur de la polémique.

Cette année, Nicolas Vanderbiest nous a réservé l’exclusivité des résultats de son étude annuelle.

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La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé – Frédéric de Agostini

Emmanuelle Hervé a rencontré le CEO de la Business Unit Logistique des Matières Nucléaires au sein du groupe Orano, anciennement Areva, Frédéric De Agostini.

Il a partagé avec Emmanuelle Hervé l’expérience et les leçons qu’il a tirées de ses sept ans d’expérience en tant que Vice-président Opérations Conversion & Enrichissement sur le site nucléaire du Tricastin, notamment dans les domaines de la conduite du changement et de l’accompagnement des transformations.

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Compte-rendu : Conférence de rentrée du 13 septembre

Le jeudi 13 septembre 2018, EH&A recevrait l’alchimiste Patrick Burensteinas à l’agence BIG pour échanger sur la gestion de crise devant une trentaine de décideurs.
Rappelant que l’alchimie est la transformation de la matière par la forme en utilisant l’analogie de la communication de l’intention du locuteur à transmettre un message sous une certaine forme, Patrick Burensteinas souligne qu’il ne peut y avoir d’effectivité de l’action sans que l’intention ne la précède.
Cette définition permet de comprendre le processus de transformation, en particulier des individus en situation de crise. Patrick Burensteinas liste 7 étapes de cette transformation:
  1. la confusion: l’individu fait face à une situation qu’il ne comprend pas et le trouble;
  2. la perfusion: il va chercher à se détourner de cette confusion par un moyen de contournement;
  3. la fusion: comprenant que cette substitution le prend passif, l’individu va vouloir agir de lui-même;
  4. la défusion: le fait de faire lui permet de prendre du recul par rapport à la situation et de s’en détacher;
  5. l’infusion: cette prise de distance lui permet accepter de chercher de nouvelles informations;
  6. la diffusion: puis de pouvoir à son tour en transmettre;
  7. l’effusion: l’individu trouve un équilibre dans la dynamique du donner et recevoir.
Ces étapes sont linéaires et ne peuvent se faire que dans un ordre séquentiel strict, il n’est pas possible de sauter les étapes.
Cette transformation de l’individu qui passe de la confusion à l’effusion recoupe celle de l’individu en situation de crise qui la subit au départ et peut, avec méthode et entraînement en faire une opportunité.
Si le sujet de la conférence, l’alchimie et la gestion de crise a pu en surprendre plus d’un au début,  les échanges qui se sont prolongés longuement autour d’un verre montrent la nécessité et la richesse de l’ouverture d’esprit, notamment dans le domaine de la gestion de crise.
Cette conférence nous aura transformé !