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COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE :

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DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE :

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COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE

Crédit photo : Reuters

« Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».

Source : https://encyclo-philo.fr/a-propos-le-vrai/

Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?

Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise. 

Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».

Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.

« On sait que ce virus est peu mortel »

Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes

Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :

  • Le modèle mental :

Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.

  • Le biais de croissance exponentielle :

Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime. 

Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.

  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?

Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe. 

Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…

Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.

  • Le biais d’excès de confiance

Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000. 

Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.

  • Le biais social ou le biais d’imitation

Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.

Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?

Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul. 

C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.

On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés. 

À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.

Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.

Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.

Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.

Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »

Sortir de la crise

Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.

En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :

  1. Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
  2. À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
  3. Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
  4. Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?

Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».

Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?

Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.

  • Le biais rétrospectif

Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.

Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.

C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.

  1. Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
  2. Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
  3. Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
  4. Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
  5. Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.

DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE

La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance

La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.

Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?

Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.

La position de Teleperformance dans la crise COVID

Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.

Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients. 

Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise. 

Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données. 

Les atouts de Teleperformance dans cette crise

Une organisation efficace et résiliente

Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée :  l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe. 

Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux. 

L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.

Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.

Un leadership fort et des équipes soudées

L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.  

Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe.  Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise. 

Une solidité financière

Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ». 

L’impact sur la réputation

Un impact négatif à relativiser

Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours. 

Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs. 

Un impact positif par l’action de Teleperformance

L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients. 

Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations. 

Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.

Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité. 

Newsroom mars 2020 – spéciale Covid-19

CHAQUE MOIS EH&A CONSULTING VOUS ENVOIE SA NEWSROOM. AU PROGRAMME DE MARS 2020 :

Solidarité face au covid-19

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Save the dates !

Une fois par semaine, nous vous retrouverons avec plaisir dans le cadre d’un webinar d’une durée de 30 minutes : s’inscrire au webinar « le leader confiné » du mardi 7 avril à 15h

L’œil de l’expert

Gestion de crise et communication sensible en cas de cyberattaque : lire l’article

Le saviez-vous ?

Quelques points d’attention : cybersécurité et télétravail

La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé

Parlons confinement avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier : lire l’article

EH&A dans la presse

L’interview de l’Usine Nouvelle – 24/03 : lire l’article

L’interview de Netwash – 23/03 : lire l’article

L’interview Eliott & Markus – 03/03 : lire l’article

On y était

Le 10 mars, Emmanuelle Hervé était invitée au Grand Dossier d’LCI dans le cadre d’une émission spéciale : regarder l’émission

Le 5 mars – Emmanuelle Hervé est intervenue sur le plateau d’LCI pour évoquer le passage au stade 3 de l’épidémie : regarder l’émission

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Parlons confinement avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier

Rencontre avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier et ancien commandant de sous-marins nucléaires

Le 24 mars, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de s’entretenir avec le CV Cyril de Jaurias, sous-marinier, et deux fois « pacha » de Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE).

A son compteur, 25 000 heures de plongée, 8 000 heures sur SNLE et 20 ans de carrière dans les forces sous-marines. Fort de sa riche expérience, Cyril de Jaurias a aussi commandé l’escadrille des sous-marins d’attaque de Toulon, les Sous-marins Nucléaire d’Attaque (SNA) Casabianca et Perle et le bâtiment-école Panthère.

Il reviendra à notre demande sur les quatre patrouilles de SNLE qu’il a conduites ; la dernière datant de 2017.

Il faut savoir qu’une patrouille de SNLE, pour ceux qui n’ont pas vu Le chant du loup (qu’ils se précipitent), dure environ 70 jours et peut durer plus de 90 jours si nécessaire. Pendant la patrouille, l’équipage est totalement coupé du monde. Il reçoit les informations nécessaires à la conduite de la patrouille mais il n’émet pas et il n’y a aucune escale. D’une certaine manière il disparait complétement de la surface du monde, mais il est prêt à répondre en permanence à un ordre du président dans le cadre de la stratégie de Dissuasion.

Dans le contexte de la crise sanitaire mondiale actuelle, les Français ont dû, comme une partie du monde, entrer dans une période de confinement à partir du 17 mars, et ce, pour une période estimée à six semaines pour le moment. Comment tenir dans la durée ? Comment gérer ses émotions ? Cette rencontre a permis de rassembler les précieux conseils que peuvent nous apporter les marins qui vivent ce confinement au quotidien.  

Source et crédit photo : Marine Nationale

Y-a-t-il un entrainement pour le confinement ?  

Non, car ce qui compte c’est la préparation pour la mission, le confinement est en fait une conséquence du choix que l’on fait lorsqu’on devient sous-marinier. Il faut savoir que dans la Marine nationale, on est volontaire pour devenir sous-marinier ce qui signifie qu’on a envisagé tout cela en amont !

En réalité, on n’utilise jamais le mot de « confinement » puisque cela fait partie de notre univers de sous-marinier et que cet « enfermement » est aussi un peu notre première barrière de sécurité face à l’élément liquide qui nous entoure. Au moment où on plonge, on a coutume de dire « qu’on ferme la boite » dès que le chef de quart descend du kiosque et clôt le dernier sas.

Tout l’enjeu est pour nous de mobiliser et motiver les marins volontaires pour relever le défi d’une vie atypique. Le parcours de formation et d’intégration permet aux jeunes marins de se poser les bonnes questions sur l’environnement extraordinaire qu’offrent les sous-marins. En 20 ans de carrière, je n’ai connu qu’un seul cas de claustrophobie chez un marin qui a vu naître les symptômes de ce trouble anxieux juste avant son embarquement.

Quoiqu’il en soit, on part pour sa première patrouille après une période de préparation et de formation à l’école de navigation sous-marine ; en général trois mois après avoir été affecté au sein d’un équipage. Ce délai permet de bien apprivoiser cette nouvelle vie en équipage mais surtout, d’être tout de suite opérationnel lorsque le bateau quittera son port-base. Sous l’eau, en opérations, on a besoin que tout le monde soit performant tout de suite !

La préparation « morale » de l’équipage relève plus spécifiquement du commandant en second qui s’attache à bien connaître la situation personnelle de chaque marin : les nouvelles recrues comme les plus anciens, tout le monde fait le point avant départ. Des difficultés sociales ou familiales sont-elles à prévoir durant la phase d’éloignement du marin de son domicile et de ses proches ? Autant de points qui doivent être envisagés et discutés avant le début de la mission afin de garantir à chacun sa capacité de « plein-engagement ».

Pour conserver le lien avec sa famille, le sous-marinier peut demander à recevoir une fois par semaine un message en format texte qui s’appelle le « Family » : 40 mots d’une personne autorisée (conjoint, parent, ami proche) pour informer sur la vie à terre.

Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il ne peut pas y avoir de dissociation entre vie familiale et vie professionnelle, c’est un tout. Aussi, il est important de s’assurer avant de partir que chacun a bien prévu les conditions d’envoi de son family, en particulier ceux dont c’est la première patrouille et qui vont connaitre leur première « abstinence numérique » pendant 70 jours.

Quels sont les conseils, les astuces pour tenir face au confinement ?

 
Premièrement, il est fondamental d’adopter un rythme structuré, une vie quasi-monacale par sa régularité mais pas forcément par son austérité ! Car naviguer loin et longtemps nécessite d’indispensables repères.

L’horloge biologique reste calée sur le fuseau horaire de Brest. Comme il n’y a pas de lumière naturelle à bord, pour matérialiser le rythme diurne, nous alternons les passages de la lumière du « jour » (lumière blanche) à celle de la nuit (lumière rouge), quelle que soit la position du sous-marin autour du globe.

Les horaires des activités sont fixes toute la semaine sauf le dimanche afin de « casser » le rythme. Outre les périodes de quart en différents lieux du sous-marin (machine, central opération, écoute des sonars, poste de pilotage, navigation), soit environ un tiers d’une journée de 24h, l’équipage connait une vie assez rythmée avec des temps de formation, des périodes de repos, des séances de sport, etc.

En second lieu, je dirai qu’il faut savoir être organisé à titre personnel. Chacun doit notamment savoir garder le lien social et partager son temps habilement entre travail personnel et temps de détente qu’il est bon de partager en groupe, à travers les jeux de société notamment. En effet, cela permet d’éviter tout renfermement sur soi en dehors des heures de quart et des repas. Cette importance du lien social est l’affaire de tous. Les plus anciens doivent veiller sur les plus jeunes. Si la promiscuité peut être un facteur de difficulté relationnelle ponctuelle, c’est la dynamique collective et l’esprit d’équipage qui ont toujours le dernier mot !

En dernier lieu, il faut se mettre en capacité de durer et rester avec le même niveau de vigilance du 1er au 70ème jour. Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il s’agit d’être prêt, à tout instant, à exécuter un éventuel ordre présidentiel. Par conséquent, durer signifie maintenir ses capacités physiques, intellectuelles et morales tout au long de la patrouille. Ainsi, les marins doivent continuer à s’entrainer, avoir un bon équilibre de vie (alterner temps de distraction, de sport et rythme de quart) et éviter tout type d’activité favorable au renfermement (jeux vidéo ou films hors projection, notamment).

Lors du recrutement, quelles sont les qualités recherchées pour devenir sous-marinier ?  

Parmi les qualités premières, il faut être volontaire et en bonne santé. Mais la plus importante est bien entendu l’esprit d’équipage : véritable donnée d’entrée. Car c’est sa dimension collective qui fait la force de la Marine. Les marins doivent développer et pratiquer cet état d’esprit comme un élément essentiel de cohésion et de puissance opérationnelle pour la réussite de nos missions.

Ensuite, la persévérance et le sens de l’effort sont des qualités extrêmement utiles. On exige beaucoup de nos marins dès le début en termes de capacités, mais Il faut savoir qu’on projette leur carrière sur une période d’au moins 10 ans. Il faut donc à la fois les « challenger » pour qu’ils progressent mais aussi les motiver pour s’engager dans ce long parcours. C’est un grand défi qui nécessite l’implication de tous les cadres pour valoriser et accompagner la progression de chacun. Mais cela demande évidemment aussi un engagement important pour le sous marinier lui-même qui doit faire ses preuves régulièrement.

Il faut également disposer de bonnes capacités d’adaptation. L’environnement de travail est particulièrement atypique et changeant, on ne choisit pas forcément ses camarades et les fonctions évoluent à chaque patrouille, autant d’éléments qui nécessitent une certaine souplesse ! Cela demande également une bonne capacité personnelle à la remise en cause.

La dernière qualité qui me semble indispensable à un bon sous-marinier est la rigueur. Une erreur peut être fatale quand on navigue dans les profondeurs.

Source et crédit photo : Marine Nationale

Qu’est-ce qui est le plus compliqué pour vos équipages ? Ce dont ils souffrent le plus ? 

L’équipage ne voit pas la lumière du jour, il est enfermé longtemps au sein d’un groupe qu’il n’a pas forcément choisi et se trouve coupé de sa famille. Ce n’est pas toujours facile à vivre et cela demande de solides qualités morales, mais l’alchimie se met en place très bien car chacun y met du sien et le sens de la mission finit par commander à chacun de mettre de côté les difficultés individuelles.

D’un point de vue des mécanismes physiologiques, des études ont montré qu’un rythme circadien particulier se met en place en raison de l’alternance des périodes de quart dont beaucoup ont lieu la nuit. Ainsi, même si à bord on dort bien, il est fondamental de trouver un bon rythme de sommeil. A cet effet, je peux dire que nous sommes attentifs aux nouvelles méthodes, comme la luminothérapie par exemple. A bord, nous avons un médecin généraliste qui apporte une attention particulière au sommeil et à l’équilibre de vie des marins.

Mais au bilan, c’est bien la responsabilité du commandant et du second de veiller au bon équilibre des marins et déceler les indices d’une dysharmonie dans le rythme de l’équipage.

Anecdote : pendant les patrouilles, outre les quelques sautes d’humeur qui ne manquent pas d’arriver, il y a un phénomène très connu chez les sous-mariniers, on l’appelle le syndrome « J40 ». Il s’agit d’une forme d’irascibilité générale qui gagne quasiment tout le monde vers le 40ème jour de la patrouille. On a beau le savoir et s’y préparer, à chaque fois on n’y coupe pas. Autour de cette date, un changement de rythme mineur, comme changer une activité programmée, peut entraîner des crispations un peu exagérées. Pour atténuer ce phénomène, nous pouvons toujours compter sur l’expérience des plus anciens qui va aider tout le monde à passer ce cap. Encore une fois, c’est la dynamique collective qui l’emporte.

Vous avez évoqué le retour à quai. Peut-on justement « regretter » de sortir de cet enfermement ? En d’autres termes, avoir peur de la sortie ?

Non, ça n’arrive pas. Tout l’équipage est généralement content de rentrer à la fin de sa patrouille. C’est plutôt rassurant !

Il y a tout de même quelque chose de très particulier dans l’organisation de nos patrouilles : afin de préserver les marins pendant la mission et comme le lien avec les familles est très ténu (40 mots par semaine sans réponse), les mauvaises nouvelles, s’il y en a, sont délivrées individuellement au retour, par la personne du commandant. Les marins sont donc conscients qu’à la fin d’une patrouille de SNLE, on peut potentiellement leur faire part d’une mauvaise nouvelle. C’est cela qui rend le retour un peu singulier

En réalité, ce qui correspond au retour de patrouille, c’est le retour à la vie « terrestre », la reprise des activités familiales et sociales, soulager le conjoint resté à terre qui a supporté toutes les sujétions du quotidien et qui doit décompresser, lâcher prise et laisser au marin fraîchement revenu le soin « d’assurer la relève » et de retrouver sa place. Il est nécessaire de prendre le temps de retrouver un équilibre, de réajuster son rythme et se réhabituer à la vie sur la terre ferme.

Les grandes qualités du leader confiné? 

Trois qualités me viennent en tête. La plus importante est la gestion du temps. Car il faut s’inscrire dans le temps long et s’apprêter à durer. Dans un monde où tout nous pousse à vivre dans l’instantanéité et l’immédiateté, la tentation est forte de ne s’occuper que des choses urgentes en repoussant « à plus tard » les choses non-urgentes mais non moins importantes. Par conséquent, il faut s’astreindre à organiser le temps long de manière fiable, comme doit le faire un bon leader : gérer son temps et celui des autres, avec un niveau de vigilance et une cohérence d’organisation permanents.  

Ensuite, un leader doit être en mesure d’écouter. De repérer les signaux faibles, d’offrir son temps pour une écoute individuelle. Ainsi, il faut être capable de mettre en place les moyens de « ressentir » l’équipage, évaluer son niveau de performance et d’attention. Seules des qualités d’attention fine aux personnes et aux situations permettent de discerner cela.

Enfin, il doit faire confiance. Au vu de la longueur des patrouilles, il doit accepter de ne pas faire du micro-management et doit pratiquer la subsidiarité. Il faut apprendre à laisser les choses se faire.

A quel moment est-il opportun pour lui d’intervenir ?

A titre personnel j’apprécie beaucoup la méthode du Mission & Command, que l’on trouve décrite dans un livre du général Vincent Desportes (Décider dans l’incertitude). Dans le cadre d’une patrouille cela correspond à partager mes préoccupations générales ainsi que mes objectifs stratégiques tout en les inscrivant dans le contexte global du moment. L’équipage doit toujours comprendre ce que le pacha a en tête. Partager les intentions du chef c’est un bon moyen de susciter l’autonomie de décision jusqu’au plus bas niveau.

Aussi, un grand briefing par semaine est tenu. C’est important pour maintenir ce lien et partager l’information. C’est un moment essentiel où tout l’équipage se retrouve et toutes sortes d’échanges peuvent avoir lieu. Pour les changements de phases tactiques ou lorsque le rythme s’accélère, les directives peuvent alors s’imposer de manière très claire et très rapide car le contexte est connu. Les automatismes de l’entrainement préparatoires jouent alors à bloc pour le succès de la mission.

Quelles leçons peut-on apprendre aujourd’hui pendant le confinement imposé par la dangerosité du Covid19 ? Qu’est-ce qui est transposable ?  

Première leçon : gérer le facteur temps. Comme pour nous dans un SNLE, il faut s’inscrire dans un temps long dès le début. Pour y parvenir, il faut toujours dissocier travail et distraction, tout en pratiquant les deux. Pour cela, il faut que des espaces dédiés soient clairement définis et identifiés par chaque marin. En outre, l’alimentation, le sport, et le sommeil sont trois facteurs fondamentaux pour pouvoir gérer le long terme qu’impose cette situation.

Deuxième leçon, il faut porter une attention toute particulière aux personnes, s’intéresser à chacun. Ceci permet de maintenir le niveau de vigilance et la cohésion mais aussi d’anticiper les conflits, les gérer, et surtout ne pas les nier.  

Troisième leçon, il est important de se protéger contre tous les éléments anxiogènes sur lesquels on n’a pas la main. Nous n’avons jamais été autant connectés qu’aujourd’hui avec le covid-19. Ce contexte de surabondance d’informations peut être considéré comme très anxiogène. Sur un SNLE, comme nous n’avons pas accès aux chaines d’infos, cela contribue à conserver une bonne concentration de tout l’équipage et  un équilibre optimal des relations sociales.

Quatrième leçon, je dirai qu’il faut avoir conscience que cette expérience sous l’eau en équipage peut être une source de bienfaits à titre personnel. Il faut en profiter pour permettre des moments conviviaux inhabituels et un ressourcement personnel. C’est le moment de lire ! Apprendre de nouvelles choses, c’est un luxe qu’il faut savoir prendre. 

Un grand merci Commandant !

Emmanuelle Hervé, CC (RC)

Gestion de crise et communication sensible en cas de cyberattaque

Depuis plus d’une décennie, nous confions nos données au web, nous nous exposons, en tant qu’individu, entreprise, grande organisation. Dans un monde où tout commence à devenir immatériel, les paiements, les flux d’informations, tout peut potentiellement être attaquable : du portefeuille, à l’image même. Et les droits interne et international ont bien des difficultés à faire face aux problèmes que pose le numérique. Il n’a pas de frontière, toute présence se révèle donc un risque potentiel. La menace peut autant provenir de l’intérieur que de l’extérieur, les salariés n’étant bien souvent pas assez formés à l’exploitation des outils permettant de contrer les risques informatiques, et aux règles élémentaires de sécurité informatique ; la culture d’entreprise n’est pas assez forte sur ces aspects.

Pourquoi devriez-vous porter une attention particulière à la Cybersécurité : « une attention et un engagement de tous les instants. » [FireEye]

Ce que nous observons tout d’abord, c’est le manque de culture de la cybersécurité dans notre société, même si on lui accorde de plus en plus d’importance, « le déni du risque » dans les entreprises est encore bien présent pour Frans Imbert-Vier, PDG de l’agence Ubcom.

En premier lieu, cela n’arrive qu’aux autres ; en second lieu qu’une attaque fasse la une de la presse n’arrive que quelques fois dans une année.

Pourtant, chaque jour, des entreprises sont victimes de la cybercriminalité. En réalité, il est facile pour des groupes expérimentés de pirates informatiques spécialisés dans le ransomware notamment – « structurés comme des mafias » pour reprendre les mots de M. Imbert-Vier –, ou pour de simples individus ayant des connaissances sur les malwares ou encore le phishing, d’organiser une attaque avec peu de moyens. Il est donc d’une importance vitale pour les entreprises de se prémunir contre ce fléau et de penser aux stratégies de communication à adopter en cas d’attaque.

Les conséquences d’une cyberattaque : plusieurs cas emblématiques

•             Le cas de Target « Data breach »

Nous pouvons pour un premier exemple remonter jusqu’en 2013 avec une attaque survenue en pleine période de fêtes de fin d’année, et une réaction d’entreprise tristement reconnue aujourd’hui comme étant un « cas d’école ».

Entre le 15 novembre et le 17 décembre, l’enseigne de grande distribution américaine Target est victime d’une attaque d’ampleur. Une brèche dans le système de sécurité a permis aux pirates de voler plus de 40 millions de données bancaires et 70 millions de données personnelles. Pour donner une idée de grandeur plus parlante, un tiers des Américains a été touché par cette attaque, pendant les fêtes. Début 2014, suite aux investigations de l’agence Reuters, on apprend que VISA Inc avait mis en garde les grandes enseignes contre les nouvelles stratégies des hackers. VISA Inc avait même donné les moyens à celles-ci pour s’en prémunir. Reuters nous a également appris, que ce n’est autre qu’un blogueur, Brian Krebs – spécialiste en cybersécurité –, qui a signalé la brèche suite à une probable fuite en interne. La réaction des investisseurs, puis du grand public a mis l’enseigne au pied du mur, la forçant à révéler l’ampleur de l’attaque. Plusieurs mois après l’attaque, un communiqué de Target annonce un changement de gouvernance. Par ailleurs, l’entreprise se dit confiante, exprime sa volonté d’entreprendre de véritables « transformations » pour l’avenir et rappelle ces ambitions.

La communication tardive a provoqué une réaction en chaîne dépréciant l’entreprise, désormais connue pour être « laxiste » en matière de sécurité.  Par ailleurs, le cas de Target illustre parfaitement l’enchainement des scénarios d’évolution défavorables après une attaque. Voici pourquoi :

En premier lieu, l’attaque grève le budget de l’enseigne, qui doit à grands frais se doter des meilleurs experts techniques pour colmater la faille. Elle doit également financer les frais de notification, les amendes, et le procès. Pratiquement dans le même temps, les médias s’emparent de cette information et alarment la clientèle ; l’enseigne est discréditée.

L’événement entraîne la démission du CEO Gregg Steinhafel, quelques mois après l’attaque. Il est accusé de n’avoir pas réagi suffisamment rapidement après la découverte du piratage, et n’avoir pas pris les mesures appropriées et jugées nécessaires. Il rejettera ses accusations.

« Depuis le début de cette histoire de vol massif de données, je me suis engagé à ce que Target se transforme en une meilleure compagnie tournée plus que jamais dans la satisfaction client. »

Lettre adressée au conseil d’administration de Target.

Les concurrents se sont servis de l’emballement médiatique pour récupérer ses clients. En outre, le bilan humain et financier de cette attaque se révèle très lourd pour Target, son image est durablement entachée, en témoignent encore aujourd’hui les nombreux tweets sur cette affaire.

•             Le cas TalkTalk

Deux ans après le « Data Breach », une autre cyberattaque d’ampleur touche l’opérateur de téléphonie mobile britannique TalkTalk. Il admet alors (pour la troisième fois) qu’il vient d’être victime d’un vol de données. Selon ses services, 150 000 de ses abonnés auraient été touchés. Si l’incident n’est pas considéré comme « une vaste attaque », les conséquences seront tout aussi lourdes. Pourquoi ? Les pirates informatiques ayant commis ce vol sont… des adolescents. Toute communication sur l’intrusion est vaine, le simple profil des hackers a infligé à l’opérateur une lourde perte en crédibilité.

•             Le cas d’Altran

Mi-janvier 2019, l’entreprise de conseil en ingénierie procède à la déconnexion de tous ses serveurs suite à une attaque. Il est intéressant d’observer son temps de réaction. Il lui a fallu quatre jours pour admettre officiellement l’incident. Le 28 janvier, l’entreprise diffuse finalement un communiqué, qui reste laconique :

« Nous avons mobilisé des experts techniques et d’investigation indépendants mondialement reconnus, et l’enquête que nous avons menée avec eux n’a révélé aucun vol de données ni aucun cas de propagation de l’incident à nos clients. Notre plan de rétablissement se déroule comme prévu et nos équipes techniques sont pleinement mobilisées ».

Il peut être qualifié de classique, de laconique, mais il témoigne surtout d’un déni de la part de l’entreprise. Il évoque seulement l’intervention « d’experts », alors que finalement, une dizaine de jours après l’attaque, la société tournera toujours au ralenti, ce qui bien entendu, inquiétera ses clients au nombre desquels Safran, la SNCF, et bien d’autres. Avec une communication opaque, les clients peuvent ainsi s’imaginer que l’attaque est bien plus importante que celle dont ils ont connaissance.

Que retenir de ces réactions et de la communication des entreprises après ces attaques ?

Tous les domaines d’activité peuvent être touchés, et bien évidemment, selon le profil des pirates, l’entreprise visée, l’ampleur de l’attaque, la cible précise, voici quelques erreurs notables que nous pouvons relever dans les communiqués :

  • Absence de communication spontanée : l’entreprise s’exprime parce qu’elle y est contrainte. Généralement, la fuite, ou même l’attaque,  provient de l’interne (des employés qui en parlent à leurs amis, etc.), ou de blogueurs experts dans le domaine, entachant encore plus l’image de l’entreprise qui a donc voulu au départ, taire l’affaire. Les blogueurs spécialisés dans le cyber sont à suivre avec attention, ils sont reconnus, peuvent avoir les informations les premiers et sont parfois même en contact direct avec les pirates. Dans le paysage cyber français, on pourrait parler de Zataz.
  • Emploi de mots susceptibles de minimiser l’importance de l’événement pour le client (dans l’hypothèse où l’entreprise communique) ; ainsi, on note souvent la répétition de vocables tels que « aucun », « simple incident », « n’a pas », comme si une attaque était négligeable. Dans le cas de Ramsay Générale de santé : « L’attaque handicape le travail mais n’a pas d’impact sur les patients ». Pourtant, si le travail des employés est perturbé, les patients peuvent être impactés d’une certaine manière, ou légitimement inquiets…
  • Généralement, quelques éléments chronologiques sont fournis, mais le manque de transparence, une communication prosaïque, sont manifestes ; et des questions demeurent, la durée de l’intrusion par exemple, le volume de données subtilisées, mais aussi le flou quant au rétablissement des services.
  • Facteur humain souvent sous-estimé. Les internautes aujourd’hui connaissent le risque majeur que présente le numérique. Il faut donc plus de résilience, plus de transparence. Une cyberattaque induit de multiples rebondissements délétères : des démissions, un mécontentement ressenti par plusieurs parties prenantes, des pertes de ressources humaines et financières.
  • Il est enfin fondamental de penser à l’interne. Vos employés sont inquiets, ils n’ont plus accès à leurs outils, ne savent peut-être pas s’ils vont être payés, s’ils vont devoir poser leurs congés etc. suivant l’ampleur de l’attaque.

Mais alors, quelles stratégies adopter ?

La stratégie à adopter est bien entendu différente selon les cas, mais que ce soit une atteinte à la réputation, une perte de confiance des clients, de ses employés etc. voici quelques recommandations à prendre en compte :

  • Ne pas se laisser aller au déni :

o             La crise va durer longtemps

o             Une gestion de crise opérationnelle ou technique, qui n’implique que l’IT n’est pas suffisante (rétablir les serveurs, récupérer les données, etc., constitue bien sur l’urgence, mais cela ne suffit pas)

o             Les attaques cyber occasionnent des crises multiformes (réputation, juridique (loi RGPD), RH, scandale de type compliance, etc.)

  • Prendre l’initiative de diffuser un communiqué rapidement :

si possible avant que des internautes, blogueurs ou journaux relayent l’information. Ce dernier doit être clair, résumant la situation avec le plus de transparence possible. Ne pas laisser le vide et la parole aux nombreux articles, aux interrogations, aux réactions.

  • Des updates sont toujours appréciables :

elles démontrent la volonté de l’entreprise de tenir au courant ses clients, ses actionnaires, des évolutions de la situation jusqu’au retour à la normale des systèmes, et de l’activité. Cette manœuvre permettra de maintenir un relationnel avec les différents acteurs, pour « occuper le terrain », et peut contribuer à entretenir la confiance qu’ils accordent à votre structure.

  • Cartographier ses parties prenantes et anticiper les risques potentiels !

o             En interne : penser que les employés se posent peut-être des questions sur les données volées (mes données personnelles sont-elles sauves ?). Penser également à les rassurer sur la question de la pérennité de l’entreprise et de leur place au sein de cette structure. Penser à l’anxiété que peut provoquer la perte des outils de travail (agenda, boites mails, etc.).

Ici, le cas de Saint-Gobain est intéressant. En juin 2017, la structure a subi une attaque par le groupe NotPeyta depuis une filiale en Ukraine. Des milliers de données ont été cryptées, les réseaux ont dû être suspendus, entraînant une perte de chiffre d’affaires de 220 millions d’euros. L’attitude du groupe en interne pour gérer cette crise doit être regardée de plus près. Le président s’est notamment attelé à rassurer ses collaborateurs et s’est montré très présent, en communiquant régulièrement sur la situation et sur la reprise de l’activité. Cet engagement a suscité un véritable team building, un engagement de la part des collaborateurs qui n’étaient pas habitué à cette communication. C’était également un moyen d’encadrer les informations – certifiées ou non – que pouvaient émettre les nombreuses parties prenantes internes. « «  je compte sur vous, il faut servir nos clients, je vous tiens au courant, faire attention à ne pas propager des rumeurs, etc, ne pas poster les écrans noirs. »

o             L’objectif : éviter les RPS, la fuite de talents, la démotivation, la perte de productivité…

o             En externe : penser aux clients, aux fournisseurs, aux sous-traitants et prestataires. Penser à leurs inquiétudes (ai-je été contaminé par le virus ? mes données ont-elles été volées ? comment vais-je être payé ? etc.)

o             L’objectif : ne pas s’aliéner de parties prenantes, ne pas perdre de clients ou de contrats, travailler sa social license to opperate.

  • Ne pas sous-estimer le facteur humain dans une crise :

remercier ses employés qui œuvrent pour le rétablissement de la situation et qui doivent gérer une situation anxiogène : faire face à une potentielle perte de confiance de la clientèle peut s’avérer compliqué. De même, il est très important de faire preuve d’empathie envers des clients qui se retrouvent lésés, notamment en cas de vol de données ; il faut rassurer, voire parfois présenter des excuses.

  • Penser aux canaux de communication disponibles :

o             l’intranet est-il vraiment consulté ? vos bases de données sont-elles à jour ?

o             les interlocuteurs habituels (RH, commerciaux, etc.) ont-ils été briefés pour aligner la communication ? ont-ils les ressources nécessaires pour faire face à l’afflux de questions ?

o             les employés peuvent-ils être les ambassadeurs de l’entreprise ? si oui, leur avez-vous fourni assez d’éléments ?

  • User de certains vocables avec prudence :

Une allégation telle que : « L’enquête est en cours et démontrera etc. » peut s’avérer gênante par la suite. Il arrive que l’enquête démontre justement que le groupe concerné par l’attaque ne prenait pas les mesures adéquates pour la protection de ses systèmes d’information.  Le mieux reste d’accompagner le texte d’une description des mesures prises avant pendant et après la crise. Si enfin vous pouvez vous livrer à la plus grande transparence, n’hésitez pas à communiquer ce que vous savez.

  • Penser au retour d’expérience :

Dans le cas de Saint Gobain, l’entreprise n’a pas hésité à revenir plusieurs fois sur cette attaque afin de montrer au grand public, aux clients, qu’elle en était sortie plus forte. Elle a notamment renforcé sa politique cyber défense pour réagir plus rapidement, détecter les failles en amont et identifier les risques, dans la plus grande résilience. Par ailleurs, elle organise régulièrement des tests pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux actes de cyber malveillance. Le directeur opérationnel du groupe, Claude Imauven, avait d’ailleurs déclaré  « L’attaque du mois de juin nous a permis d’avoir une vision de ce que cela peut nous coûter au maximum… » . D’où l’importance de se préparer à toutes les éventualités aujourd’hui et de revenir sur cette expérience.

De même, le cas d’Airbus est notable. Fin janvier 2019, la compagnie a été victime d’une cyberattaque massive. Le communiqué de presse était exhaustif sur la description de l’attaque, ce qui a été volé et divulgué. « Des données à caractère personnel ont été consultées (…) essentiellement des coordonnées professionnelles et des identifiants informatiques d’employés d’Airbus en Europe ». Si ces déclarations peuvent inquiéter  au premier abord, elles sont obligatoires, et peuvent donc aussi se révéler un moyen pour l’entreprise de démontrer toute sa transparence envers ses collaborateurs et clients. Le communiqué se termine par des mentions qui se veulent rassurantes pour tout le monde : « Aucun impact sur les activités commerciales ». Et l’évènement est qualifié « d’incident », on minimise donc son impact et on rappelle que ce n’est qu’un accident de parcours, ce qui ne devrait pas mettre en péril la confiance accordée à l’entreprise.

Sources :

•             https://www.lemonde.fr/emploi/article/2019/12/11/le-turnover-des-salaries-penalise-la-securite-informatique_6022404_1698637.html#xtor=AL-32280270

•             https://www.faceaurisque.com/2019/01/25/cybersecurite-barometre-2019-linquietant-constat-du-cesin-sur-les-cyberattaques/

•             https://www.fireeye.fr/current-threats/what-is-cyber-security.html

•             https://www.saint-gobain.com/sites/sgcom.master/files/03-07-2017_cp_va.pdf

•             https://www.ticsante.com/story/4735/le-groupe-ramsay-generale-de-sante-victime-d-une-cyberattaque.html

•             https://www.eurofins.com/mediacentre/safeharborstatement/?page=https://www.eurofins.com/media-centre/press-releases-2019/2019-06-03-8/

•             http://www.eclaireursdelacom.fr/la-reputation-des-entreprises-menacee-par-les-cyberattaques/

•             https://www.riskinsight-wavestone.com/2014/05/target-6-mois-tard-quel-retour-cyber-assurance/

•             https://www.usinenouvelle.com/editorial/chez-saint-gobain-il-y-un-avant-et-un-apres-la-cyber-attaque.N651134

Newsroom février 2020

CHAQUE MOIS EH&A CONSULTING VOUS ENVOIE SA NEWSROOM. AU PROGRAMME DE FÉVRIER 2020 :

Le focus : Le Covid-19 et la préparation en entreprise

N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.

La communication judiciaire par Virginie Letac-Fardel

La communication judiciaire : pour que le procès ne se joue pas dans l’arène médiatique.

Le saviez-vous ?

Employee adovacy : une approche efficace mais non sans risques avec l’exemple du « Slip Français ».

Les nouvelles du cabinet 

Joséphine nous rejoint au poste de consultante en gestion de crise où elle apportera son expertise en communication de crise et ses connaissances sur les divers enjeux sécuritaires à l’international.

La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé 

Dans le cadre de l’IHEDN ANAJ, Emmanuelle Hervé a rencontré le journaliste Geroges Malbrunot pour échanger sur les conséquences de l’assassinat en Irak du général et chef de la Force Qods Qassem Soleimani, une figure emblématique en Iran.

On parle de nous

LCI : La France est-elle prête à faire face à une épidémie de Covid-19 ? Le 24 février, Emmanuelle Hervé était l’invitée de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français : le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime, puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore également plusieurs décès.

La tribune d’Emmanuelle Hervé dans l’Opinion « Entrainement difficile, guerre facile » : « Peut-on envisager tout type de crises potentielles ? Sûrement pas. Mais on peut se préparer à cette éventualité, acquérir de bons réflexes, automatiser les méthodes, entraîner ses équipes à réagir, plutôt que subir ».

Le Paris Normandie rédige un article à la suite de l’une de nos conférences en reprenant l’analyse d’EH&A Consulting et d’autres spécialistes de la gestion de crise sur le récent accident industriel à Rouen.

On y était

AMRAE : EH&A Consulting a participé aux 28èmes Rencontres du Risk Management à Deauville du 5 au 7 février 2020. Le 6 février Emmanuelle Hervé, Présidente de EH&A a co-animé l’atelier « Puissance de l’information et de l’influence sur la réputation »

CCA : EH&A a assisté le 31 janvier au colloque sur la communication de crise du club de la continuité d’activité (CCA). Les interventions ont proposé une analyse fine des tendances en matière de communication de crise.

A bord du Mistral : Le 27 février, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de monter à bord du porte-hélicoptères (L9013) amphibie de la Marine nationale avant son départ pour la mission Jeanne d’Arc.

A venir

Conférence : le 26 mars, Frans Imbert-Vier, CEO d’UBCOM une agence d’audit et de conseil en Cybersécurité et Suisse de son état, nous parlera de « Protection du secret et Contre-Intelligence économique », son domaine d’expertise.

HEC : Nous sommes fiers de vous annoncer qu’EH&A accompagne de nouveau HEC pour son Crisis Challenge 2020.  HEC Crisis Challenge est un événement de mise en situation de crise se déroulant sur le campus d’HEC les 1 et 2 avril.

Il est toujours temps de participer à notre étude !

Faites-nous part de votre expérience en répondant à notre questionnaire « la crise et vous » !

LA DÉCOUVERTE D’UNE CENTAINE DE CAS DE COVID-19 EN ITALIE – LA FRANCE EST-ELLE PRÊTE ?

Le calendrier médiatique a beau être chargé, il n’empêche pas le sujet du coronavirus de ressurgir chaque jour. Le dénombrement des décès, des nouveaux cas détectés et des nouveaux pays concernés par l’épidémie, alimente une psychose qui grandit et s’étend de plus en plus à travers les populations.

Le 24 février au matin, Emmanuelle Hervé était l’invitée de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français : le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime, puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore également plusieurs décès.

Comment le Gouvernement doit-il communiquer efficacement, tout en étant transparent sur cette situation ? Quelle posture doit-il adopter pour ne pas générer de panique ? Ces questions sont également valables pour les entreprises. Rappelons que le patient 1 en Italie travaillait pour la multinationale américaine Unilever. À l’ère des réseaux sociaux et de l’accès à l’information par tous en un rien de temps, la panique face à ce phénomène est concevable, et malheureusement déjà nettement observée.

« Invariable ! En dépit des belles proclamations des « autorités » accompagnant chaque nouvelle crise sanitaire, sur le mode « Tous les enseignements ont été tirés… bla-bla-bla… les services sont mobilisés 24 heures sur 24… bla-bla-bla… le nuage radioactif n’a pas franchi la frontière… bla-bla-bla… », l’incapacité à anticiper reste la même. Résultat, les mesures sont prises en catastrophe et s’avèrent volontiers ridiculement disproportionnées »

Peut-on notamment lire sous l’article du Figaro dédié à la préparation de la France en cas d’épidémie.

La défiance vis-à-vis du Gouvernement est renforcée par le changement politique survenu au ministère des Solidarités et de la Santé. M. Olivier Véran a en effet remplacé Mme Agnès Buzyn. Ce changement a fait naître l’idée selon laquelle le Gouvernement ne parvenait pas à anticiper cette crise et n’assumait pas l’importance des enjeux.

Pourtant, plusieurs bonnes démarches sont à noter. Lors de sa première conférence de presse, le nouveau ministre a notamment promis d’en réaliser une quotidiennement. S’en tenir à cette déclaration permettrait d’envoyer à la population un vrai signal de transparence et de confiance. De plus, une de ses interventions a été filmée en direct de la cellule de crise du ministère, une scène plutôt rare, qui démontre la volonté du Gouvernement de se préparer à toutes les éventualités. Ce que nous pouvons retenir de la communication mise en place par le Gouvernement est qu’elle est relativement bien menée, habile et rassurante.

L ’ex ministre de la Santé Mme Buzyn avait déjà mis en place un numéro vert, permettant de ne pas surcharger le 15 ; par ailleurs un renforcement du call center du 15 a été observé avec une mobilisation accrue de médecins. En outre, les urgentistes recommandent à la population d’appeler ces numéros en cas de symptômes, en d’autres termes, consulter son médecin ou son pharmacien est à proscrire si possible, les risques de contamination dans les salles d’attente notamment étant élevés.

Pourtant, on peut noter que la médecine de proximité est un vecteur de confiance, c’est un réseau efficace sur lequel il faudrait s’appuyer pour limiter la gangrène des rumeurs et des confusions liées au virus. Dans ce type de cas, le Gouvernement est généralement accusé d’un manque de transparence, voire de ne pas tout révéler pour éviter l’affolement. En revanche, on accorde une certaine confiance à son médecin traitant, son pharmacien. Ceux-ci d’ailleurs sont régulièrement informés à travers une liste de diffusion « DGSE-urgent » qui recense les situations auxquelles les professionnels de santé peuvent être confrontés et la manière d’y faire face.

Quoi qu’il en soit, de plus en plus de nos hôpitaux sont préparés à l’éventualité d’une propagation du virus en France. Les quelques cas français sont isolés et stables et ont permis de tester de notre système. Nos  méthodes et nos guides de dépistage sont éprouvés. Le cas de Contamines démontre bien que le système est en place, qu’il fonctionne et qu’il permet de rassurer la population. Par ailleurs, le rapatriement de nos ressortissants se poursuit.

On observe une réelle pédagogie depuis le début de la médiatisation du coronavirus sur la transmission des consignes à suivre pour éviter l’aggravation de la situation. De multiples questions pourtant fondamentales restent en suspens. Quels sont les différents masques à porter en cas d’épidémie, ont-ils la même utilité ? Dans quelles mesures deviennent-ils inefficaces ? Le contexte actuel nécessite pourtant une attention toute particulière portée à l’explication, aussi fastidieuse soit-elle, et à la vulgarisation de données comme celles-ci.

À l’inverse, s’embourber dans des questions impliquant la fermeture des frontières ne va aucunement préparer les pays à une potentielle crise. L’Italie est « à nos portes » effectivement, mais nous sommes en Europe, autrement dit, il n’y a pas de frontières. Ainsi, la réaction, la réflexion et la position de la France doivent concorder avec celles des autres pays d’Europe, pour éviter la panique et la propagation du virus constatées en Italie.

Vous trouverez sur notre blog Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une pandémie ; de même, l’OMS et France Diplomatie mettent régulièrement à jour leurs recommandations en fonction de l’évolution de la situation. Pour suivre le recensement des cas (avérés et suspectés), les décès et la diffusion de la maladie à travers le monde, vous pouvez retrouver ici une carte mise à jour en temps réel. Elle a été mise au point par des chercheurs de l’Université John-Hopkins aux États-Unis.

Georges Malbrunot : les conséquences de l’assassinat en Irak du général Qassem Soleimani, chef de la Force Qods

Entre la possible escalade avec les États-Unis et les recours possibles pour l’Iran

L’assassinat de Soleimani a bouleversé l’idée selon laquelle l’Amérique de Trump ne voulait pas la guerre et plus largement ne plus s’impliquer dans les conflits surgissant dans cette zone. À l’heure où des négociations étaient encore possibles, la donne a changé ; le peu de dialogue qui était maintenu est désormais rompu, et les tensions sont palpables. Pour Georges Malbrunot, une réélection de Donald Trump en novembre pourrait intensifier la crise actuelle. Ce qui en revanche pourrait altérer le cours des évènements resterait pour lui un changement à la tête de l’Etat iranien. A noter que ce dernier conserve un pouvoir de pression face aux Etats-Unis, sur la question épineuse du nucléaire.  

Par ailleurs, il note qu’il existe actuellement dans le pays une véritable « crise de confiance » entre le peuple iranien et ses dirigeants, au point qu’en 2018, Trump était moins la cible des Iraniens que leurs propres dirigeants. Le guide suprême, l’Ayatollah Ali Khamenei a perdu en crédibilité, et le mécontentement envers le président est le véritable signe d’un profond changement dans le pays. Quoi qu’il en soit, pour l’heure, les Américains sont encore 5 000 dans la région et, selon Malbrunot, ils auront bien du mal à maintenir leur mission à l’avenir, sans se « bunkeriser » encore plus.

Comment le pays peut-il répondre à cette attaque, cette provocation ? Déjà sous le coup d’un embargo, l’Iran n’a que peu d’options. Entre les sanctions économiques auxquelles il doit faire face et un mécontentement social de plus en plus profond, il est acculé. Pire, le crash du Boeing 737 le 8 janvier qui a coûté la vie à 176 personnes n’a fait qu’amplifier le ressentiment des Iraniens face à leur gouvernement et au guide suprême, désormais accusés ouvertement de mensonges.

Quelles répercussions en Irak ?

Georges Malbrunot a vécu une expérience douloureuse dans ce pays ; en 2004, il y a connu les geôles de l’Armée islamique durant quatre mois, tout comme Christian Chesnot, un de ses confrères également spécialiste du Moyen-Orient. Ce qui ressort principalement de l’analyse de Malbrunot, c’est une vision assez pessimiste de l’avenir de l’Irak. La corruption y est particulièrement forte, les jeunes ne penseraient qu’à quitter le pays, et les manifestations contre la présence américaine et un gouvernement extrêmement centralisé sont de plus en plus intenses. En outre, le système de santé irakien étant inexistant, la population a tendance à se déplacer en Iran pour obtenir des soins. Par ailleurs, le commerce bilatéral entre les deux pays génère de nombreux flux, les relations entre les deux pays, qui ont pu être tendues, ne sont toutefois donc pas prêtes de s’arrêter.

Des bouleversements à venir dans le monde arabe ?

On peut retenir que les conséquences de cet assassinat, plus largement dans le monde arabe, profitent à la mouvance terroriste ; une véritable « aubaine » selon Georges Malbrunot. Soleimani était considéré comme un général puissant, un nationaliste, et représentait un rempart contre Daesh. Le groupe possède encore des cellules dormantes disséminées sur le territoire et toujours en mesure de mener des opérations ; l’élimination de Soleimani les a plutôt renforcées. En d’autres termes, les prétextes qui ont créé Daesh sont toujours là, et sa menace toujours susceptible de ressurgir.

Une présence française qui décline

Pour terminer, Georges Malbrunot est intervenu sur la présence actuelle de la France dans la région. Pour lui, elle est symbolisée par une réelle impuissance, en Irak notamment où nous n’avons que très peu d’influence. Dans ce cadre, le journaliste évoque le nombre d’étudiants boursiers en France qui se limite à treize personnes. À titre comparatif, la Russie en accueille près de deux mille.

Autre exemple d’une présence française qui s’étiole : la Syrie. La France a œuvré dans la région en ayant contribué au recul des bastions de Daesh dans le cadre de l’opération Chammal et de la coalition contre l’État islamique, mais aujourd’hui, selon Malbrunot, elle a déserté la Syrie.

Depuis le retrait des troupes américaines, il précise que notre présence dans ce pays se résume désormais à l’ONG SOS chrétiens d’Orient, fondée il le rappelle, par des proches de Le Pen. Cette ONG a déjà été fustigée pour ses affiliations avec des personnalités d’extrême droite. En tout cas, ce n’est pas une organisation que Georges Malbrunot soutient, il la qualifie d’ailleurs de « pro » Bachar El Assad.

Sources :

La communication judiciaire, pour que le procès ne se joue pas dans l’arène médiatique

Le spectre de la société contentieuse que l’on anticipait dans les années 80 est bien advenu. La judiciarisation de la vie économique et sociale est désormais une réalité, levier d’action tout autant que symptôme de la fascination de notre société pour le modèle américain. S’ajoute à cela que le politique s’acharne à répondre depuis trente ans aux problèmes économiques et sociétaux par une législation effrénée, signalant par là-même aux citoyens que seul le droit chimiquement pur régulerait la société.

Dans un autre registre paradigmatique, faut-il encore le rappeler, nous assistons depuis une dizaine d’années dans nombre de médias à l’installation d’une ligne éditoriale fondée sur l’hystérisation de l’information destinée à une audience pressée. Le buzz s’invite en VIP au détriment de l’enquête journalistique. L’apparition de multiples canaux informationnels, auto publications, médias alternatifs ou spécialisés et l’usage croissant des réseaux conversationnels a encore complexifié la chose. Rumeurs, infox, trolls et maintenant deep fakes prospèrent dans le fluide d’une « actu » au fond souvent spongieux.  Les fondements d’un régime de post-vérité se sont insidieusement mis en place rendant extrêmement compliqué le travail de journalistes exerçant sérieusement leur métier.

C’est à l’intersection de ce double mouvement que s’est imposée la communication judiciaire en France, magnifique oxymore révélé par les nécessités de la protection de la réputation des justiciables dans un contexte où les trois pouvoirs, exécutif, législatif et judiciaire, menacent de se fondre toujours plus dans celui de l’opinion publique. Or en démocratie, c’est à une autorité indépendante de trancher dans le temps propre à l’examen sérieux de l’affaire et non à l’opinion publique, mêmemajoritaire, dont on sait depuis longtemps qu’elle est largement instrumentalisée de surcroît.

Ainsi, des juristes consultants en communication de crise (chez les anglo-saxons litigation PR) sont apparus. Leur rôle précisément est de s’ériger en rempart du lynchage médiatique ou de la dissémination de contrevérités dans le champ de l’information à l’occasion d’une crise à dimension juridique ou judiciaire impliquant leur client. Au tournant du XXIème siècle Jean Marie Charon et Claude Furet dans un essai intitulé « La loi, le juge et le journaliste » s’alarmait du fait que la justice travaillait sous les feux de la rampe. Les auteurs faisaient ce faisant l’inquiétant constat que le secret de l’instruction était mort.  L’infosphère revendique dès lors la liberté de s’exprimer en toute liberté dans le cadre de l’instruction et du procès.  Entre la nécessité vitale d’informer à vitesse accélérée (règle du « publish or perish ») et la présomption d’innocence en voie de déréliction, l’espace pour le droit à une arène médiatique équitable s’amincit toujours plus.

Les litigation PR sont donc ces mandataires communicationnels qui maîtrisent le droit, conçoivent, transmettent des messages clairs aux journalistes et dans les médias. Ils participent à la diffusion publique d’une information juridique exacte, validée, compréhensible et restituent au besoin l’équilibre des positions. Ils entrainent également les porte-paroles à parler devant micros et caméras. Répondre aux journalistes, internautes et aux autres parties prenantes sort du strict métier de l’avocat. Désigné pour s’exprimer sur son dossier, l’avocat ou le directeur juridique doit être conscient de la nécessité d’un accompagnement à la préparation que l’exercice requiert au risque le moment venu s’il n’est pas entraîné de s’en mordre les manches. Comment faire face à l’agressivité ? Se sortir de questions insidieuses? Répondre? Si oui comment ? Adopter le silence ? Oui, mais avec quelles conséquences ? Rater sa prestation médiatique peut avoir plus de conséquences négatives que tout le reste dans le contexte sensible de la crise judiciaire.

Les entreprises et les dirigeants sont particulièrement vulnérables à l’amplification crée par la caisse de résonnance des médias. Car dans un monde qui change, il faut prêter attention aux attentes de la société à l’égard des entreprises et des missions qui leur sont désormais assignées en termes d’exemplarité, d’innovation, de responsabilité sociétale et environnementale. Une descente médiatique, et c’est le risque de voir plombées durablement sa réputation et son activité. Les avocats et les directions juridiques qui auront recours à un communiquant spécialisé pourront se concentrer avec sérénité sur leur stratégie judiciaire tout en étant rassurés sur la cohérence et la pertinence du volet communication de l’affaire. On dit que gagner un procès aujourd’hui, c’est aussi obtenir victoire sur le terrain de l’opinion publique. Qui affirmera le contraire ?

Par Virginie Letac Fardel