CHAQUE MOIS EH&A CONSULTING VOUS ENVOIE SA NEWSROOM. AU PROGRAMME DE JUIN 2020 :
Toute l’équipe du cabinet est fière de vous annoncer la promotion d’EH&A à la catégorie « incontournable » du magazine Décideurs. Un grand merci à la rédaction qui reconnait une nouvelle fois notre expertise en gestion et communication de crise
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L’œil de l’expert
Procédures collectives et plan de sauvegarde de l’emploi dans un monde post-covid : lire l’article
Le saviez-vous ?
Le Covid-19 et son impact sur les chefs d’entreprise et managers : une enquête du MEDEF : lire l’article
Emmanuelle Hervé a participé au webinaire « les conditions de résilience des organisations face aux risques imprévisibles » : en savoir plus
On parle de nous
David Abiker nous a accordé une interview, où nous revenons sur une question essentielle : « La crise sanitaire, un révélateur des talents et des manquements des managers ? : visionner l’interview
Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la
question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier
webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM
Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership
approprié en temps de crise et à distance.
@EH&A
Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ?
Personnellement et professionnellement ?
Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux
enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur
« l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés
rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.
L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et
le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont
été interrogés.
Les résultats indiquent
plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants
concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore
aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.
L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».
Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.
Par ailleurs, la « confiance
dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les
managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la
communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée
renforcée.
Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.
@MEDEF
Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde
étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la
perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502
salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.
La crise sanitaire mondiale que nous
vivons engendre de profonds bouleversements sur
notre façon de travailler.
Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui
a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais
intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment
rassembler tous les employés pour en parler et
recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.
Nous avons développé une méthode qui permet en vingt
minutes de mobiliser l’intelligence collective de
l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols
blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une
réflexion sur le monde de demain.
« Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».
Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?
Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise.
Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».
Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.
« On sait que ce virus est peu mortel »
Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes
Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :
Le modèle mental :
Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.
Le biais de croissance exponentielle :
Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime.
Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.
L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?
Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe.
Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…
Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.
Le biais d’excès de confiance
Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000.
Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.
Le biais social ou le biais d’imitation
Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.
Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?
Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul.
C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.
On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés.
À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.
Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.
Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.
Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.
Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »
Sortir de la crise
Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.
En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :
Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?
Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».
Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?
Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.
Le biais rétrospectif
Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.
Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.
C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.
Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.
Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.
La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance
La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.
Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?
Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.
La position de Teleperformance dans la crise COVID
Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.
Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients.
Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise.
Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données.
Les atouts de Teleperformance dans cette crise
Une organisation efficace et résiliente
Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée : l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe.
Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux.
L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.
Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.
Un leadership fort et des équipes soudées
L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.
Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe. Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise.
Une solidité financière
Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ».
L’impact sur la réputation
Un impact négatif à relativiser
Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours.
Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs.
Un impact positif par l’action de Teleperformance
L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients.
Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations.
Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.
Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité.
Rencontre avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier et ancien commandant de sous-marins nucléaires
Le 24 mars, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de s’entretenir avec le CV Cyril de Jaurias, sous-marinier, et deux fois « pacha » de Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE).
A
son compteur, 25 000 heures de plongée, 8 000 heures sur SNLE et 20
ans de carrière dans les forces sous-marines. Fort
de sa riche expérience, Cyril de Jaurias a aussi commandé l’escadrille des
sous-marins d’attaque de Toulon, les Sous-marins Nucléaire d’Attaque (SNA) Casabianca
et Perle et le bâtiment-école Panthère.
Il
reviendra à notre demande sur les quatre patrouilles de SNLE qu’il a
conduites ; la dernière datant de 2017.
Il
faut savoir qu’une patrouille de SNLE, pour ceux qui n’ont pas vu Le chant
du loup (qu’ils se précipitent), dure environ 70 jours et peut durer plus
de 90 jours si nécessaire. Pendant la patrouille, l’équipage est totalement
coupé du monde. Il reçoit les informations nécessaires à la conduite de la
patrouille mais il n’émet pas et il n’y a aucune escale. D’une certaine manière
il disparait complétement de la surface du monde, mais il est prêt à répondre
en permanence à un ordre du président dans le cadre de la stratégie de
Dissuasion.
Dans
le contexte de la crise sanitaire mondiale actuelle, les Français ont dû, comme
une partie du monde, entrer dans une période de confinement à partir du 17
mars, et ce, pour une période estimée à six semaines pour le moment. Comment
tenir dans la durée ? Comment gérer ses émotions ? Cette rencontre a
permis de rassembler les précieux conseils que peuvent nous apporter les marins
qui vivent ce confinement au quotidien.
Source et crédit photo : Marine Nationale
Y-a-t-il un entrainement
pour le confinement ?
Non, car ce qui compte c’est
la préparation pour la mission, le confinement est en fait une conséquence du
choix que l’on fait lorsqu’on devient sous-marinier. Il faut savoir que dans la
Marine nationale, on est volontaire pour devenir sous-marinier ce qui signifie
qu’on a envisagé tout cela en amont !
En réalité, on n’utilise jamais le mot
de « confinement » puisque cela fait partie de notre univers de sous-marinier
et que cet « enfermement » est aussi un peu notre première barrière
de sécurité face à l’élément liquide qui nous entoure. Au moment où on plonge, on
a coutume de dire « qu’on ferme la boite » dès que le chef de quart
descend du kiosque et clôt le dernier sas.
Tout l’enjeu
est pour nous de mobiliser et motiver les marins volontaires pour relever le défi
d’une vie atypique. Le parcours de formation et d’intégration permet aux jeunes
marins de se poser les bonnes questions sur l’environnement extraordinaire
qu’offrent les sous-marins. En 20 ans de carrière, je n’ai connu qu’un seul cas
de claustrophobie chez un marin qui a vu naître les symptômes de ce trouble
anxieux juste avant son embarquement.
Quoiqu’il en soit, on part pour sa première patrouille après une
période de préparation et de formation à l’école de navigation
sous-marine ; en général trois mois après avoir été affecté au sein d’un
équipage. Ce délai permet de bien apprivoiser cette nouvelle vie en équipage mais
surtout, d’être tout de suite opérationnel lorsque le bateau quittera son
port-base. Sous l’eau, en opérations, on a besoin que tout le monde soit
performant tout de suite !
La préparation
« morale » de l’équipage relève plus spécifiquement du commandant en
second qui s’attache à bien connaître la situation
personnelle de chaque marin : les nouvelles recrues comme les plus
anciens, tout le monde fait le point avant départ. Des difficultés sociales ou
familiales sont-elles à prévoir durant la phase d’éloignement du marin de son
domicile et de ses proches ? Autant de points qui doivent être envisagés et
discutés avant le début de la mission afin de garantir à chacun sa capacité de
« plein-engagement ».
Pour conserver le lien avec sa
famille, le sous-marinier peut demander à recevoir une fois par semaine un
message en format texte qui s’appelle le « Family » : 40 mots d’une
personne autorisée (conjoint, parent, ami proche) pour informer sur la vie à
terre.
Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il ne peut pas y avoir de dissociation entre vie familiale et vie professionnelle, c’est un tout. Aussi, il est important de s’assurer avant de partir que chacun a bien prévu les conditions d’envoi de son family, en particulier ceux dont c’est la première patrouille et qui vont connaitre leur première « abstinence numérique » pendant 70 jours.
Quels sont les conseils, les
astuces pour tenir face au confinement ?
Premièrement, il est fondamental d’adopter un rythme
structuré, une vie quasi-monacale par sa régularité mais pas forcément par
son austérité ! Car naviguer loin et longtemps nécessite d’indispensables
repères.
L’horloge biologique reste calée sur le fuseau
horaire de Brest. Comme il n’y a pas de lumière naturelle à bord, pour
matérialiser le rythme diurne, nous alternons les passages de la lumière du « jour »
(lumière blanche) à celle de la nuit (lumière rouge), quelle que soit la
position du sous-marin autour du globe.
Les horaires des activités sont fixes toute la
semaine sauf le dimanche afin de « casser » le rythme. Outre les
périodes de quart en différents lieux du sous-marin (machine, central
opération, écoute des sonars, poste de pilotage, navigation), soit environ un
tiers d’une journée de 24h, l’équipage connait une vie assez rythmée avec des temps
de formation, des périodes de repos, des séances de sport, etc.
En second lieu, je dirai qu’il faut
savoir être organisé à titre personnel. Chacun doit notamment savoir
garder le lien social et partager son temps habilement entre travail personnel
et temps de détente qu’il est bon de partager en groupe, à travers les jeux de
société notamment. En effet, cela permet d’éviter tout renfermement sur soi en dehors
des heures de quart et des repas. Cette importance du lien social est l’affaire
de tous. Les plus anciens doivent veiller sur les plus jeunes. Si la
promiscuité peut être un facteur de difficulté relationnelle ponctuelle, c’est
la dynamique collective et l’esprit d’équipage qui ont toujours le dernier
mot !
En dernier lieu, il faut se mettre en capacité de durer et rester avec le même niveau de
vigilance du 1er au 70ème jour. Pour un sous-marinier
embarqué sur SNLE, il s’agit d’être prêt, à tout instant, à exécuter un
éventuel ordre présidentiel. Par
conséquent, durer signifie maintenir ses capacités physiques, intellectuelles
et morales tout au long de la patrouille. Ainsi, les marins doivent continuer à
s’entrainer, avoir un bon équilibre de vie (alterner temps de distraction, de sport
et rythme de quart) et éviter tout type d’activité favorable au renfermement
(jeux vidéo ou films hors projection, notamment).
Lors du recrutement, quelles sont les qualités
recherchées pour devenir sous-marinier ?
Parmi les qualités premières, il faut être volontaire
et en bonne santé. Mais la plus importante est bien entendu l’esprit
d’équipage : véritable donnée d’entrée. Car c’est sa dimension
collective qui fait la force de la Marine. Les marins doivent développer et
pratiquer cet état d’esprit comme un élément essentiel de cohésion et de
puissance opérationnelle pour la réussite de nos missions.
Ensuite, la persévérance et le sens de l’effort sont des qualités extrêmement
utiles. On exige beaucoup de nos marins dès le début en termes de capacités,
mais Il faut savoir qu’on projette leur carrière sur une période d’au moins 10
ans. Il faut donc à la fois les « challenger » pour qu’ils
progressent mais aussi les motiver pour s’engager dans ce long parcours. C’est
un grand défi qui nécessite l’implication de tous les cadres pour valoriser et
accompagner la progression de chacun. Mais cela demande évidemment aussi un
engagement important pour le sous marinier lui-même qui doit faire ses preuves
régulièrement.
Il faut également disposer de bonnes capacités d’adaptation.
L’environnement de travail est particulièrement atypique et changeant, on ne
choisit pas forcément ses camarades et les fonctions évoluent à chaque
patrouille, autant d’éléments qui nécessitent une certaine souplesse !
Cela demande également une bonne capacité personnelle à la remise en cause.
La dernière qualité qui me semble indispensable à un
bon sous-marinier est la rigueur. Une erreur peut être fatale quand on navigue
dans les profondeurs.
Source et crédit photo : Marine Nationale
Qu’est-ce qui est le plus
compliqué pour vos équipages ? Ce dont ils souffrent le plus ?
L’équipage ne voit pas la lumière
du jour, il est enfermé longtemps au sein d’un groupe qu’il n’a pas forcément
choisi et se trouve coupé de sa famille. Ce n’est pas toujours facile à vivre
et cela demande de solides qualités morales, mais l’alchimie se met en place
très bien car chacun y met du sien et le sens de la mission finit par commander
à chacun de mettre de côté les difficultés individuelles.
D’un point de vue des mécanismes
physiologiques, des études ont montré qu’un rythme circadien particulier se met
en place en raison de l’alternance des périodes de quart dont beaucoup ont lieu
la nuit. Ainsi, même si à bord on dort bien, il est fondamental de trouver un
bon rythme de sommeil. A cet effet, je peux dire que nous sommes attentifs aux
nouvelles méthodes, comme la luminothérapie par exemple. A bord, nous avons un
médecin généraliste qui apporte une attention particulière au sommeil et à
l’équilibre de vie des marins.
Mais au bilan, c’est bien la
responsabilité du commandant et du second de veiller au bon équilibre des
marins et déceler les indices d’une dysharmonie dans le rythme de l’équipage.
Anecdote : pendant les patrouilles, outre les quelques sautes d’humeur qui ne manquent pas d’arriver, il y a un phénomène très connu chez les sous-mariniers, on l’appelle le syndrome « J40 ». Il s’agit d’une forme d’irascibilité générale qui gagne quasiment tout le monde vers le 40ème jour de la patrouille. On a beau le savoir et s’y préparer, à chaque fois on n’y coupe pas. Autour de cette date, un changement de rythme mineur, comme changer une activité programmée, peut entraîner des crispations un peu exagérées. Pour atténuer ce phénomène, nous pouvons toujours compter sur l’expérience des plus anciens qui va aider tout le monde à passer ce cap. Encore une fois, c’est la dynamique collective qui l’emporte.
Vous avez évoqué le retour à quai. Peut-on justement
« regretter » de sortir de cet enfermement ? En d’autres termes,
avoir peur de la sortie ?
Non, ça n’arrive pas. Tout l’équipage est généralement
content de rentrer à la fin de sa patrouille. C’est plutôt rassurant !
Il y a tout de même quelque chose de très particulier
dans l’organisation de nos patrouilles : afin de préserver les marins
pendant la mission et comme le lien avec les familles est très ténu (40 mots
par semaine sans réponse), les mauvaises nouvelles, s’il y en a, sont délivrées
individuellement au retour, par la personne du commandant. Les marins sont donc
conscients qu’à la fin d’une patrouille de SNLE, on peut potentiellement leur
faire part d’une mauvaise nouvelle. C’est cela qui rend le retour un peu singulier.
En réalité, ce qui correspond au retour de patrouille, c’est le retour à la vie « terrestre », la reprise des activités familiales et sociales, soulager le conjoint resté à terre qui a supporté toutes les sujétions du quotidien et qui doit décompresser, lâcher prise et laisser au marin fraîchement revenu le soin « d’assurer la relève » et de retrouver sa place. Il est nécessaire de prendre le temps de retrouver un équilibre, de réajuster son rythme et se réhabituer à la vie sur la terre ferme.
Les grandes qualités du leader confiné?
Trois qualités me viennent en tête. La plus importante
est la gestion du temps. Car il faut s’inscrire dans le temps long et s’apprêter
à durer. Dans un monde où tout nous pousse à vivre dans l’instantanéité et l’immédiateté,
la tentation est forte de ne s’occuper que des choses urgentes en repoussant
« à plus tard » les choses non-urgentes mais non moins importantes.
Par conséquent, il faut s’astreindre à organiser le temps long de manière fiable,
comme doit le faire un bon leader : gérer son temps et celui des autres,
avec un niveau de vigilance et une cohérence d’organisation permanents.
Ensuite, un leader doit être en mesure d’écouter.
De repérer les signaux faibles, d’offrir son temps pour une écoute
individuelle. Ainsi, il faut être capable de mettre en place les moyens de « ressentir »
l’équipage, évaluer son niveau de performance et d’attention. Seules des
qualités d’attention fine aux personnes et aux situations permettent de discerner
cela.
Enfin, il doit faire confiance. Au vu de la longueur des patrouilles, il doit accepter de ne pas faire du micro-management et doit pratiquer la subsidiarité. Il faut apprendre à laisser les choses se faire.
A quel moment est-il opportun pour lui
d’intervenir ?
A titre personnel j’apprécie beaucoup la méthode du Mission
& Command, que l’on trouve décrite dans un livre du général Vincent
Desportes (Décider dans l’incertitude). Dans le cadre d’une patrouille cela
correspond à partager mes préoccupations générales ainsi que mes objectifs
stratégiques tout en les inscrivant dans le contexte global du moment. L’équipage
doit toujours comprendre ce que le pacha a en tête. Partager les intentions du
chef c’est un bon moyen de susciter l’autonomie de décision jusqu’au plus bas
niveau.
Aussi, un grand briefing par semaine est tenu. C’est important pour maintenir ce lien et partager l’information. C’est un moment essentiel où tout l’équipage se retrouve et toutes sortes d’échanges peuvent avoir lieu. Pour les changements de phases tactiques ou lorsque le rythme s’accélère, les directives peuvent alors s’imposer de manière très claire et très rapide car le contexte est connu. Les automatismes de l’entrainement préparatoires jouent alors à bloc pour le succès de la mission.
Quelles leçons peut-on apprendre aujourd’hui pendant le
confinement imposé par la dangerosité du Covid19 ? Qu’est-ce qui est
transposable ?
Première leçon : gérer le facteur temps. Comme pour nous dans un SNLE, il faut s’inscrire
dans un temps long dès le début. Pour y parvenir, il faut toujours dissocier
travail et distraction, tout en pratiquant les deux. Pour cela, il faut que des
espaces dédiés soient clairement définis et identifiés par chaque marin. En
outre, l’alimentation, le sport, et le sommeil sont trois facteurs fondamentaux
pour pouvoir gérer le long terme qu’impose cette situation.
Deuxième leçon, il faut porter
une attention toute particulière aux personnes, s’intéresser à chacun. Ceci
permet de maintenir le niveau de vigilance et la cohésion mais aussi d’anticiper
les conflits, les gérer, et surtout ne pas les nier.
Troisième leçon, il est important de se protéger contre tous les
éléments anxiogènes sur lesquels on n’a pas la main. Nous n’avons jamais
été autant connectés qu’aujourd’hui avec le covid-19. Ce contexte de
surabondance d’informations peut être considéré comme très anxiogène. Sur un
SNLE, comme nous n’avons pas accès aux chaines d’infos, cela contribue à conserver
une bonne concentration de tout l’équipage et
un équilibre optimal des relations sociales.
Quatrième leçon, je dirai
qu’il faut avoir conscience que cette expérience sous l’eau en équipage peut être
une source de bienfaits à titre personnel. Il faut en profiter pour permettre
des moments conviviaux inhabituels et un ressourcement personnel. C’est le
moment de lire ! Apprendre de nouvelles choses, c’est un luxe qu’il faut
savoir prendre.
Depuis plus d’une décennie, nous confions nos données au
web, nous nous exposons, en tant qu’individu, entreprise, grande organisation.
Dans un monde où tout commence à devenir immatériel, les paiements, les flux
d’informations, tout peut potentiellement être attaquable : du portefeuille, à
l’image même. Et les droits interne et international ont bien des difficultés à faire face aux problèmes que
pose le numérique. Il n’a pas de frontière, toute présence se révèle donc un
risque potentiel. La menace peut autant provenir de l’intérieur que de
l’extérieur, les salariés n’étant bien souvent pas assez formés à
l’exploitation des outils permettant de contrer les risques informatiques, et
aux règles élémentaires de sécurité informatique ; la culture d’entreprise n’est
pas assez forte sur ces aspects.
Pourquoi
devriez-vous porter une attention particulière à la Cybersécurité : « une
attention et un engagement de tous les instants. » [FireEye]
Ce que nous observons tout d’abord, c’est le manque de
culture de la cybersécurité dans notre société, même si on lui accorde de plus
en plus d’importance, « le déni du risque » dans les entreprises est encore
bien présent pour Frans Imbert-Vier, PDG de l’agence Ubcom.
En premier lieu, cela n’arrive qu’aux autres ; en second lieu
qu’une attaque fasse la une de la presse n’arrive que quelques fois dans une
année.
Pourtant, chaque jour, des entreprises sont victimes de la
cybercriminalité. En réalité, il est facile pour des groupes expérimentés de
pirates informatiques spécialisés dans le ransomware notamment – « structurés
comme des mafias » pour reprendre les mots de M. Imbert-Vier –, ou pour de
simples individus ayant des connaissances sur les malwares ou encore le
phishing, d’organiser une attaque avec peu de moyens. Il est donc d’une
importance vitale pour les entreprises de se prémunir contre ce fléau et de
penser aux stratégies de communication à adopter en cas d’attaque.
Les
conséquences d’une cyberattaque : plusieurs cas emblématiques
• Le cas
de Target « Data breach »
Nous pouvons pour un premier exemple remonter jusqu’en 2013
avec une attaque survenue en pleine période de fêtes de fin d’année, et une
réaction d’entreprise tristement reconnue aujourd’hui comme étant un « cas d’école
».
Entre le 15 novembre et le 17 décembre, l’enseigne de grande
distribution américaine Target est victime d’une attaque d’ampleur. Une brèche
dans le système de sécurité a permis aux pirates de voler plus de 40 millions
de données bancaires et 70 millions de données personnelles. Pour donner une idée de grandeur plus parlante, un
tiers des Américains a été touché par cette attaque, pendant les fêtes. Début
2014, suite aux investigations de l’agence Reuters, on apprend que VISA Inc
avait mis en garde les grandes enseignes contre les nouvelles stratégies des
hackers. VISA Inc avait même donné les moyens à celles-ci pour s’en prémunir.
Reuters nous a également appris, que ce n’est autre qu’un blogueur, Brian Krebs
– spécialiste en cybersécurité –, qui a signalé la brèche suite à une probable
fuite en interne. La réaction des investisseurs, puis du grand public a mis
l’enseigne au pied du mur, la forçant à révéler l’ampleur de l’attaque.
Plusieurs mois après l’attaque, un communiqué de Target annonce un changement de
gouvernance. Par ailleurs, l’entreprise se dit confiante, exprime sa volonté
d’entreprendre de véritables « transformations » pour l’avenir et rappelle ces
ambitions.
La
communication tardive a provoqué une réaction en chaîne dépréciant
l’entreprise, désormais connue pour être « laxiste » en matière de
sécurité. Par ailleurs, le cas de Target
illustre parfaitement l’enchainement des scénarios d’évolution défavorables
après une attaque. Voici pourquoi :
En premier
lieu, l’attaque grève le budget de l’enseigne, qui doit à grands frais se doter
des meilleurs experts techniques pour colmater la faille. Elle doit
également financer les frais de notification, les amendes, et le procès. Pratiquement
dans le même temps, les médias s’emparent de cette information et alarment la
clientèle ; l’enseigne est discréditée.
L’événement entraîne la démission du CEO Gregg Steinhafel,
quelques mois après l’attaque. Il est accusé de n’avoir pas réagi suffisamment
rapidement après la découverte du piratage, et n’avoir pas pris les mesures
appropriées et jugées nécessaires. Il rejettera ses accusations.
« Depuis le début de cette histoire de vol massif de données,
je me suis engagé à ce que Target se transforme en une meilleure compagnie
tournée plus que jamais dans la satisfaction client. »
Lettre adressée au conseil
d’administration de Target.
Les concurrents se sont servis de l’emballement
médiatique pour récupérer ses clients. En outre, le bilan humain et financier
de cette attaque se révèle très lourd pour Target, son image est durablement
entachée, en témoignent encore aujourd’hui les nombreux tweets sur cette
affaire.
• Le cas
TalkTalk
Deux ans après le « Data Breach », une autre cyberattaque
d’ampleur touche l’opérateur de téléphonie mobile britannique TalkTalk. Il
admet alors (pour la troisième fois) qu’il vient d’être victime d’un vol de
données. Selon ses services, 150 000 de ses abonnés auraient été touchés. Si
l’incident n’est pas considéré comme « une vaste attaque », les conséquences
seront tout aussi lourdes. Pourquoi ? Les pirates informatiques ayant commis ce
vol sont… des adolescents. Toute communication sur l’intrusion est vaine, le
simple profil des hackers a infligé à l’opérateur une lourde perte en
crédibilité.
• Le cas
d’Altran
Mi-janvier 2019, l’entreprise de conseil en ingénierie
procède à la déconnexion de tous ses serveurs suite à une attaque. Il est intéressant
d’observer son temps de réaction. Il lui a fallu quatre jours pour admettre
officiellement l’incident. Le 28 janvier, l’entreprise diffuse finalement un
communiqué, qui reste laconique :
« Nous avons mobilisé des experts techniques et d’investigation
indépendants mondialement reconnus, et l’enquête que nous avons menée avec eux
n’a révélé aucun vol de données ni aucun cas de propagation de l’incident à nos
clients. Notre plan de rétablissement se déroule comme prévu et nos équipes techniques sont pleinement mobilisées
».
Il peut être qualifié de classique, de laconique, mais il témoigne surtout d’un déni de la part de l’entreprise. Il évoque seulement l’intervention « d’experts », alors que finalement, une dizaine de jours après l’attaque, la société tournera toujours au ralenti, ce qui bien entendu, inquiétera ses clients au nombre desquels Safran, la SNCF, et bien d’autres. Avec une communication opaque, les clients peuvent ainsi s’imaginer que l’attaque est bien plus importante que celle dont ils ont connaissance.
Que
retenir de ces réactions et de la communication des entreprises après ces
attaques ?
Tous les domaines d’activité peuvent être touchés, et bien
évidemment, selon le profil des pirates, l’entreprise visée, l’ampleur de
l’attaque, la cible précise, voici quelques erreurs notables que nous pouvons
relever dans les communiqués :
Absence de communication spontanée : l’entreprise s’exprime parce qu’elle y est contrainte. Généralement, la fuite, ou même l’attaque, provient de l’interne (des employés qui en parlent à leurs amis, etc.), ou de blogueurs experts dans le domaine, entachant encore plus l’image de l’entreprise qui a donc voulu au départ, taire l’affaire. Les blogueurs spécialisés dans le cyber sont à suivre avec attention, ils sont reconnus, peuvent avoir les informations les premiers et sont parfois même en contact direct avec les pirates. Dans le paysage cyber français, on pourrait parler de Zataz.
Emploi de mots susceptibles de minimiser l’importance de l’événement pour le client (dans l’hypothèse où l’entreprise communique) ; ainsi, on note souvent la répétition de vocables tels que « aucun », « simple incident », « n’a pas », comme si une attaque était négligeable. Dans le cas de Ramsay Générale de santé : « L’attaque handicape le travail mais n’a pas d’impact sur les patients ». Pourtant, si le travail des employés est perturbé, les patients peuvent être impactés d’une certaine manière, ou légitimement inquiets…
Généralement, quelques éléments chronologiques sont fournis, mais le manque de transparence, une communication prosaïque, sont manifestes ; et des questions demeurent, la durée de l’intrusion par exemple, le volume de données subtilisées, mais aussi le flou quant au rétablissement des services.
Facteur humain souvent sous-estimé. Les internautes aujourd’hui connaissent le risque majeur que présente le numérique. Il faut donc plus de résilience, plus de transparence. Une cyberattaque induit de multiples rebondissements délétères : des démissions, un mécontentement ressenti par plusieurs parties prenantes, des pertes de ressources humaines et financières.
Il est enfin fondamental de penser à l’interne. Vos employés sont inquiets, ils n’ont plus accès à leurs outils, ne savent peut-être pas s’ils vont être payés, s’ils vont devoir poser leurs congés etc. suivant l’ampleur de l’attaque.
Mais
alors, quelles stratégies adopter ?
La stratégie à adopter est bien entendu différente selon les
cas, mais que ce soit une atteinte à la réputation, une perte de confiance des
clients, de ses employés etc. voici quelques recommandations à prendre en
compte :
Ne pas se laisser aller au déni :
o La crise va durer longtemps
o Une gestion de crise opérationnelle
ou technique, qui n’implique que l’IT n’est pas suffisante (rétablir les
serveurs, récupérer les données, etc., constitue bien sur l’urgence, mais cela
ne suffit pas)
o Les attaques cyber occasionnent des
crises multiformes (réputation, juridique (loi RGPD), RH, scandale de type
compliance, etc.)
Prendre
l’initiative de diffuser un communiqué rapidement :
si possible avant que des internautes,
blogueurs ou journaux relayent l’information. Ce dernier doit être clair, résumant la situation avec le
plus de transparence possible. Ne pas laisser le vide et la parole aux nombreux
articles, aux interrogations, aux réactions.
Des updates sont toujours
appréciables :
elles démontrent la volonté de l’entreprise de tenir au courant ses
clients, ses actionnaires, des évolutions de la situation jusqu’au retour à la
normale des systèmes, et de l’activité. Cette manœuvre permettra de maintenir
un relationnel avec les différents acteurs, pour « occuper le terrain », et
peut contribuer à entretenir la confiance qu’ils accordent à votre structure.
Cartographier ses parties prenantes et
anticiper les risques potentiels !
o En interne : penser que les employés se posent peut-être des questions sur les données volées (mes données personnelles sont-elles sauves ?). Penser également à les rassurer sur la question de la pérennité de l’entreprise et de leur place au sein de cette structure. Penser à l’anxiété que peut provoquer la perte des outils de travail (agenda, boites mails, etc.).
Ici, le cas
de Saint-Gobain est intéressant. En juin 2017, la structure a subi une attaque
par le groupe NotPeyta depuis une filiale en Ukraine. Des milliers de données
ont été cryptées, les réseaux ont dû être suspendus, entraînant une perte de
chiffre d’affaires de 220 millions d’euros. L’attitude du groupe en interne
pour gérer cette crise doit être regardée de plus près. Le président s’est
notamment attelé à rassurer ses collaborateurs et s’est montré très présent, en
communiquant régulièrement sur la situation et sur la reprise de l’activité.
Cet engagement a suscité un véritable team building, un engagement de la part
des collaborateurs qui n’étaient pas habitué à cette communication. C’était
également un moyen d’encadrer les informations – certifiées ou non – que
pouvaient émettre les nombreuses parties prenantes internes. « « je compte sur vous, il faut servir nos
clients, je vous tiens au courant, faire attention à ne pas propager des
rumeurs, etc, ne pas poster les écrans noirs. »
o L’objectif : éviter les RPS, la fuite de talents, la démotivation, la perte de productivité…
o En externe : penser aux clients, aux fournisseurs, aux sous-traitants et prestataires. Penser à leurs inquiétudes (ai-je été contaminé par le virus ? mes données ont-elles été volées ? comment vais-je être payé ? etc.)
o L’objectif : ne pas s’aliéner de parties prenantes, ne pas perdre de clients ou de contrats, travailler sa social license to opperate.
Ne
pas sous-estimer le facteur humain dans une crise :
remercier ses employés qui œuvrent pour le
rétablissement de la situation et qui doivent gérer une situation anxiogène :
faire face à une potentielle perte de confiance de la clientèle peut s’avérer
compliqué. De même, il est très important de faire preuve d’empathie envers des
clients qui se retrouvent lésés, notamment en cas de vol de données ; il faut
rassurer, voire parfois
présenter des excuses.
Penser aux canaux de communication
disponibles :
o l’intranet est-il vraiment consulté
? vos bases de données sont-elles à jour ?
o les interlocuteurs habituels (RH,
commerciaux, etc.) ont-ils été briefés pour aligner la communication ? ont-ils
les ressources nécessaires pour faire face à l’afflux de questions ?
o les employés peuvent-ils être les
ambassadeurs de l’entreprise ? si oui, leur avez-vous fourni assez d’éléments ?
User de certains vocables avec
prudence :
Une allégation telle que : « L’enquête est en cours et démontrera etc. »
peut s’avérer gênante par la suite. Il arrive que l’enquête démontre justement
que le groupe concerné par l’attaque ne prenait pas les mesures adéquates pour
la protection de ses systèmes d’information.
Le mieux reste d’accompagner le texte d’une description des mesures
prises avant pendant et après la crise. Si enfin vous pouvez vous livrer à la
plus grande transparence, n’hésitez pas à communiquer ce que vous savez.
Penser au retour d’expérience :
Dans le cas de Saint Gobain, l’entreprise n’a pas hésité à revenir
plusieurs fois sur cette attaque afin de montrer au grand public, aux clients,
qu’elle en était sortie plus forte. Elle a notamment renforcé sa politique
cyber défense pour réagir plus rapidement, détecter les failles en amont et
identifier les risques, dans la plus grande résilience. Par ailleurs, elle
organise régulièrement des tests pour sensibiliser l’ensemble des
collaborateurs aux actes de cyber malveillance. Le directeur opérationnel du
groupe, Claude Imauven, avait d’ailleurs déclaré « L’attaque du mois de juin nous a permis
d’avoir une vision de ce que cela peut nous coûter au maximum… » . D’où
l’importance de se préparer à toutes les éventualités aujourd’hui et de revenir
sur cette expérience.
De même, le cas d’Airbus est notable. Fin janvier 2019, la compagnie a été victime d’une cyberattaque massive. Le communiqué de presse était exhaustif sur la description de l’attaque, ce qui a été volé et divulgué. « Des données à caractère personnel ont été consultées (…) essentiellement des coordonnées professionnelles et des identifiants informatiques d’employés d’Airbus en Europe ». Si ces déclarations peuvent inquiéter au premier abord, elles sont obligatoires, et peuvent donc aussi se révéler un moyen pour l’entreprise de démontrer toute sa transparence envers ses collaborateurs et clients. Le communiqué se termine par des mentions qui se veulent rassurantes pour tout le monde : « Aucun impact sur les activités commerciales ». Et l’évènement est qualifié « d’incident », on minimise donc son impact et on rappelle que ce n’est qu’un accident de parcours, ce qui ne devrait pas mettre en péril la confiance accordée à l’entreprise.
Employee adovacy : une approche efficace mais non sans risques avec l’exemple du « Slip Français ».
Les nouvelles du cabinet
Joséphine nous rejoint au poste de consultante en gestion de crise où elle apportera son expertise en communication de crise et ses connaissances sur les divers enjeux sécuritaires à l’international.
LCI : La France est-elle prête à faire face à une épidémie de Covid-19 ? Le 24 février, Emmanuelle Hervé était l’invitée de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français : le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime, puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore également plusieurs décès.
La tribune d’Emmanuelle Hervé dans l’Opinion « Entrainement difficile, guerre facile » : « Peut-on envisager tout type de crises potentielles ? Sûrement pas. Mais on peut se préparer à cette éventualité, acquérir de bons réflexes, automatiser les méthodes, entraîner ses équipes à réagir, plutôt que subir ».
AMRAE : EH&A Consulting a participé aux 28èmes Rencontres du Risk Management à Deauville du 5 au 7 février 2020. Le 6 février Emmanuelle Hervé, Présidente de EH&A a co-animé l’atelier « Puissance de l’information et de l’influence sur la réputation »
CCA : EH&A a assisté le 31 janvier au colloque sur la communication de crise du club de la continuité d’activité (CCA). Les interventions ont proposé une analyse fine des tendances en matière de communication de crise.
A bord du Mistral : Le 27 février, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de monter à bord du porte-hélicoptères (L9013) amphibie de la Marine nationale avant son départ pour la mission Jeanne d’Arc.
A venir
Conférence : le 26 mars, Frans Imbert-Vier, CEO d’UBCOM une agence d’audit et de conseil en Cybersécurité et Suisse de son état, nous parlera de « Protection du secret et Contre-Intelligence économique », son domaine d’expertise.
HEC : Nous sommes fiers de vous annoncer qu’EH&A accompagne de nouveau HEC pour son Crisis Challenge 2020. HEC Crisis Challenge est un événement de mise en situation de crise se déroulant sur le campus d’HEC les 1 et 2 avril.
Il est toujours temps de participer à notre étude !
Faites-nous part de votre expérience en répondant à notre questionnaire « la crise et vous » !
Le calendrier médiatique a beau être chargé, il n’empêche
pas le sujet du coronavirus de ressurgir chaque jour. Le dénombrement des
décès, des nouveaux cas détectés et des nouveaux pays concernés par l’épidémie,
alimente une psychose qui grandit et s’étend de plus en plus à travers les
populations.
Le 24 février au matin, Emmanuelle Hervé était l’invitée
de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français :
le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime,
puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore
également plusieurs décès.
Comment
le Gouvernement doit-il communiquer efficacement, tout en étant
transparent sur cette situation ? Quelle posture doit-il adopter pour
ne pas générer de panique ? Ces questions sont également valables pour les
entreprises. Rappelons que le patient 1 en Italie travaillait pour la
multinationale américaine Unilever. À l’ère des réseaux sociaux et de l’accès à
l’information par tous en un rien de temps, la panique face à ce phénomène est
concevable, et malheureusement déjà nettement observée.
« Invariable ! En dépit des belles
proclamations des « autorités » accompagnant chaque nouvelle crise
sanitaire, sur le mode « Tous les enseignements ont été tirés…
bla-bla-bla… les services sont mobilisés 24 heures sur 24… bla-bla-bla…
le nuage radioactif n’a pas franchi la frontière… bla-bla-bla… »,
l’incapacité à anticiper reste la même. Résultat, les mesures sont prises en
catastrophe et s’avèrent volontiers ridiculement disproportionnées »
Peut-on notamment lire sous l’article du Figaro dédié à la préparation de la France en cas d’épidémie.
La
défiance vis-à-vis du Gouvernement est renforcée par le changement politique
survenu au ministère des Solidarités et de la Santé. M. Olivier Véran a en
effet remplacé Mme Agnès Buzyn. Ce changement a fait naître
l’idée selon laquelle le Gouvernement ne parvenait pas à anticiper cette crise
et n’assumait pas l’importance des enjeux.
Pourtant, plusieurs bonnes démarches sont à noter.
Lors de sa première conférence de presse, le nouveau ministre a notamment
promis d’en réaliser une quotidiennement. S’en tenir à cette déclaration permettrait
d’envoyer à la population un vrai signal de transparence et de confiance. De
plus, une de ses interventions a été filmée en direct de la cellule de crise du
ministère, une scène plutôt rare, qui démontre la volonté du Gouvernement de se
préparer à toutes les éventualités. Ce
que nous pouvons retenir de la communication mise en place par le Gouvernement
est qu’elle est relativement bien menée, habile et rassurante.
L ’ex ministre de la Santé Mme Buzyn avait déjà mis en place un numéro vert, permettant de ne pas surcharger le 15 ; par ailleurs un renforcement du call center du 15 a été observé avec une mobilisation accrue de médecins. En outre, les urgentistes recommandent à la population d’appeler ces numéros en cas de symptômes, en d’autres termes, consulter son médecin ou son pharmacien est à proscrire si possible, les risques de contamination dans les salles d’attente notamment étant élevés.
Pourtant, on peut noter que la médecine de proximité est un vecteur de confiance, c’est un réseau efficace sur lequel il faudrait s’appuyer pour limiter la gangrène des rumeurs et des confusions liées au virus. Dans ce type de cas, le Gouvernement est généralement accusé d’un manque de transparence, voire de ne pas tout révéler pour éviter l’affolement. En revanche, on accorde une certaine confiance à son médecin traitant, son pharmacien. Ceux-ci d’ailleurs sont régulièrement informés à travers une liste de diffusion « DGSE-urgent » qui recense les situations auxquelles les professionnels de santé peuvent être confrontés et la manière d’y faire face.
Quoi qu’il en soit, de plus en plus de nos hôpitaux sont préparés à l’éventualité d’une propagation du virus en France. Les quelques cas français sont isolés et stables et ont permis de tester de notre système. Nos méthodes et nos guides de dépistage sont éprouvés. Le cas de Contamines démontre bien que le système est en place, qu’il fonctionne et qu’il permet de rassurer la population. Par ailleurs, le rapatriement de nos ressortissants se poursuit.
On observe une réelle pédagogie depuis le début de la médiatisation du coronavirus sur la transmission des consignes à suivre pour éviter l’aggravation de la situation. De multiples questions pourtant fondamentales restent en suspens. Quels sont les différents masques à porter en cas d’épidémie, ont-ils la même utilité ? Dans quelles mesures deviennent-ils inefficaces ? Le contexte actuel nécessite pourtant une attention toute particulière portée à l’explication, aussi fastidieuse soit-elle, et à la vulgarisation de données comme celles-ci.
À l’inverse, s’embourber dans des questions impliquant la
fermeture des frontières ne va aucunement préparer les pays à une potentielle
crise. L’Italie est « à nos portes » effectivement, mais nous sommes
en Europe, autrement dit, il n’y a pas de frontières. Ainsi, la réaction, la
réflexion et la position de la France doivent concorder avec celles des autres
pays d’Europe, pour éviter la panique et la propagation du virus constatées en
Italie.
Vous trouverez sur notre blog Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une
pandémie ; de même, l’OMS et France Diplomatie mettent régulièrement à jour
leurs recommandations en fonction de l’évolution de la situation. Pour suivre
le recensement des cas (avérés et suspectés), les décès et la diffusion de la
maladie à travers le monde, vous pouvez retrouver ici une carte mise à jour en temps
réel. Elle a été mise au point par des chercheurs de l’Université John-Hopkins
aux États-Unis.
