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Rencontre avec l’Amiral Anne Cullerre

Un parcours exemplaire

À ses débuts, Anne Cullerre ne se destinait pas à une carrière dans la Marine Nationale. Sa mère, divorcée, élevait seule ses enfants et souhaitait absolument qu’elle ait un métier. Après sa licence de Langues, Anne Cullerre ne veut pas devenir professeure, un jour, elle voit passer un car rempli de femmes en uniforme, se dirigeant probablement vers la base aérienne du Bourget-Du-Lac en Savoie.

Elle se dit que l’armée de l’air peut lui plaire et décide de se renseigner. À l’époque, un seul concours d’officier d’administration est ouvert aux femmes : c’est le concours des corps techniques et administratifs des armées. Elle candidate et demande l’armée de l’air en premier choix. Elle est finalement admise en 1981 à l’École d’administration de la marine (EAM), implantée à Cherbourg, mais avec son deuxième choix : la Marine Nationale. C’est ainsi qu’elle devient officier du corps technique et administratif de la Marine (OCTAM). L’enseigne de vaisseau Anne Cullerre va alors saisir toutes les opportunités qui s’ouvrent petit à petit aux femmes, jusqu’à l’embarquement et le commandant des bateaux. Son premier commandement est le Lapérouse, le fameux bâtiment hydrographique français, en juillet 1997. Elle devient ainsi le premier Pacha femme, ce qui à l’époque lui donne une reconnaissance médiatique immédiate. Elle en commandera un deuxième, réussira le concours de l’Ecole de Guerre, commandera les forces françaises dans le Pacifique et terminera sa carrière au grade de Vice-amiral en tant que sous-chef des opérations de la Marine Nationale.

La gestion de crise : d’une expérience maritime à une passion

L’Amirale Cullerre a pris part à plusieurs crises, souvent sous l’angle de la communication. Sa première crise est au moment du naufrage du pétrolier Erika au large des côtes bretonnes. Elle est alors à terre, et se porte volontaire pour renforcer la cellule de communication de la préfecture maritime de l’Atlantique, à Brest.

La crise de l’Erika démarre le 12 décembre 1999 à 6 heures du matin, mais la préfecture maritime ne communiquera qu’à 18 heures, pour répondre aux multiples sollicitations des pêcheurs et surtout des media. Cette communication semble aujourd’hui très tardive, mais à l’époque, on ne communiquait qu’une fois la crise terminée, et très rarement pendant. La fonction communication, ainsi que celle du communiquant, n’étaient pas reconnues, et suscitaient même une méfiance de la part des opérationnels (par crainte de fuites de secrets militaires). Un autre aspect de cette crise était le travail avec Total, responsable du pompage, un travail empreint de méfiance réciproque qui compliquait le « travailler ensemble ». En ce sens, la gestion de la communication autour du naufrage de l’Erika et du pompage du fioul résiduel dans sa coque par Total, compliquée par la mise en examen de deux officiers –qui furent par la suite blanchis-, fut un véritable tournant pour la Marine Nationale qui en a tiré de nombreux enseignements. Suite à cette crise, l’amirale Cullerre avait invité Patrick Lagadec pour faire une conférence.  

Elle estime aujourd’hui que le Préfet Maritime est bien mieux préparé et formé à l’éventualité d’une crise de cette sorte.

Lors du naufrage du pétrolier Prestige en 2002, la capitaine de frégate Cullerre commande le bâtiment océanographique D’Entrecasteaux. Le bâtiment intervient notamment dans le Golfe de Gascogne pour coordonner les opérations de dépollution. Il va accueillir à son bord une quinzaine de journalistes, ce qui représente un fort risque de débordements. En effet, le Prestige fait naufrage alors que le D’Entrecasteaux est en mer depuis six mois, et qu’on approche de Noël. L’équipage accueille donc les journalistes à bord pendant plusieurs jours dans une atmosphère tendue et fatiguée, ce qui n’est pas optimal. Finalement, tout se passe bien : elle fait passer des consignes claires et explique que cet accueil des journalistes, outre le besoin d’informer le public, a également pour objectif la notoriété et la protection de la réputation de la Marine.

Forte de ces expériences, l’Amiral Cullerre, aura encore l’occasion de se confronter à des moments médiatiques délicats tels que la polémique autour du démantèlement de la coque de l’ex-porte-avions Clemenceau ou en tant que porte-parole des forces françaises intervenant dans les opérations de secours en Indonésie après le Tsunami de 2005.

Cependant, elle se trouve un jour prise au jeu, en 2014. Elle est alors contre-amiral et commandant supérieur des Forces armées en la Polynésie française (COMSUP FAPF).  Elle organise un voyage de presse à Mururoa. Confortée par le déroulé du voyage et les retours satisfaits des media, elle lâche la « petite phrase » de trop qui sera évidemment sortie de son contexte. Elle connaît alors la solitude des chefs au plus fort de la tempête. Le plus dur, dit-elle, a été de me dire que j’aurais pu facilement éviter ça, car j’avais une conscience forte qu’il ne fallait pas le faire.

Forte de cette expérience, elle gagne en maîtrise de sa communication. Un jour, elle est invitée pour une intervention en direct à la radio pour faire le bilan de son séjour de COMSUP, le journaliste la prévient qu’il diffusera un extrait de cet interview malheureux à Mururoa. Sa réaction est immédiate : si ça se passe ainsi, elle part dans la minute et le journaliste discutera avec une chaise vide. Un argument qui a eu le mérite d’être écouté.

Être une femme dans le domaine de la gestion de crise

L’Amiral Cullerre n’a pas souhaité mener une carrière dans le monde de la communication, elle a préféré les opérations et les relations internationales. Car son mode de fonctionnement ne s’accommodait guère de la distance prudente qu’elle estimait devoir mettre en place vis à vis des journalistes. Mais elle s’est sentie parfaitement à sa place dans  tout ce qui concourt à une bonne communication : la stratégie, la rédaction des éléments de langage et la préparation de la gestion de la crise (préparation du dirigeant, organisation des cellules de crise). Anne Cullerre a toujours avancé un pas après l’autre, sans jamais penser que son statut de femme pouvait aider, ou au contraire rendre sa tâche plus compliquée. Elle a dû prouver sa compétence, comme n’importe qui.

En revanche, elle a appris très jeune à exercer une autorité, mais une autorité bienveillante. Elle raconte par exemple que sa mère, qui était professeure, la faisait venir en classe de sixième alors qu’elle-même était en troisième pour apprendre des chansons aux élèves. Savoir gérer un groupe et faire preuve d’autorité est donc quelque chose qu’elle a très tôt intégré. Elle faisait preuve de beaucoup de rigueur, et était très sérieuse. Cependant, elle n’a jamais versé dans l’autoritarisme.

Dans ses fonctions de COMSUP dans le Pacifique, puis en tant que représentante militaire spéciale pour l’Asie du Sud-Est, l’Amiral Cullerre a beaucoup travaillé dans le domaine des relations internationales, représentant le Chef d’Etat Major des Armées face à ses homologues américains, japonais, etc., tous masculins. Être une femme dans ce milieu-là était plutôt un avantage, avec deux effets : d’abord une curiosité très bienveillante, ensuite l’admiration pour une femme ayant atteint un très haut niveau de responsabilités dans un monde majoritairement masculin. L’amirale Cullerre est aujourd’hui coach certifiée. Elle a une dizaine de clients, qui sont tous des cadres civils. Elle travaille avec eux la posture de leader, leurs inquiétudes sur leur légitimité, leurs craintes sur leur capacité à bien manager, à avoir une vision stratégique…et leur fait (re) découvrir leurs ressources.

Honnêteté, bon timing, confiance : les conseils d’Anne Cullerre

L’honnêteté est le premier conseil de l’Amiral. On ne ment pas. Il faut savoir prendre de la hauteur sur la situation, et s’en donner les moyens, notamment en s’entourant de gens compétents et en leur faisant confiance.

Un autre conseil est celui d’apprendre à identifier le moment critique où il faut agir. L’un des fléaux de la crise est la rumeur. Si les rumeurs commencent à dire : « On ne nous dit rien, donc on nous cache des choses », cela veut dire que la communication est en retard. Le bon moment pour agir est donc dès que les gens sont touchés, dès que l’émotionnel fait éruption dans la crise. L’émotionnel renvoie à l’irrationnel, c’est pourquoi il faut s’exprimer. Ce rôle de porte-parole incombe au responsable, c’est-à-dire au chef, au dirigeant. Dans ce cas, le directeur de la communication va avoir pour mission de préparer cette prise de parole, sur la base d’une stratégie préalablement établie. C’est-à-dire appuyée sur des éléments de langage et une préparation personnelle.

Bien sûr, ce n’est pas un exercice naturel. La peur guette le dirigeant surtout s’il manque d’empathie. Enfin, Anne Cullerre retient de son expérience qu’une des bases du leadership est d’aimer les gens et de leur faire confiance. Elle a toujours été largement récompensée de la confiance donnée : c’est un cercle vertueux, la confiance donnée nourrit la confiance en soi de l’autre.

Anne Cullerre poursuit sa carrière dans le monde civil comme coach, vous la trouverez sur LinkedIn et pouvez la joindre par mail : anne.cullerre@arxeis.com

Rencontre insolite avec le Général Lecointre, Chef d’Etat-major des Armées

Saint-cyrien de la promotion « Général Monclar » (1984 -1987), le Général Lecointre choisit l’arme des troupes de marine, spécialité infanterie, et poursuit sa formation à l’École d’application de l’infanterie à Montpellier.

Sa carrière est exemplaire : il a gravi tous les échelons sans jamais démériter. Le 19 juillet 2017, en Conseil des ministres, le général de corps d’armée Lecointre est élevé au rang et appellation de général d’armée, et nommé chef d’Etat-major des Armées à compter du 20 juillet 2017. Cette nomination à seulement 57 ans est exceptionnelle et le place parmi les plus jeunes personnes de l’histoire à ce poste.

Débat à bâtons rompus et à cœur ouvert à Sciences Po

11 février 2019. À la chaire ce jour-là : un homme à la voix franche et au regard malicieux, c’est le général d’armée François Lecointre, Chef d’État-major des Armées, qui pour la première fois dans l’histoire de l’institution honore Sciences Po de sa présence.

Retour sur une rencontre avec un soldat hors du commun.

Réactivité, autonomie, éthique

D’une voix enroué mais limpide imposant le respect à son jeune auditoire, le Général énonce trois principes fondamentaux à l’exercice militaire : 

• Immédiateté et réactivité : pour répondre sans délai à des situations où l’initiative est menacée.
• Autonomie : la tension constante avec la hiérarchique est indispensable pour tenir dans la durée face au chaos de la guerre.
• Éthique, individuelle et collective : exigence indispensable à toute légitimité. L’éthique française, qui accepte l’exposition au danger, prévient l’apparition de tensions.

Il est intéressant de noter que ces principes sont tout aussi structurants dans le domaine de la gestion de crise. L’éthique tient d’ailleurs une place particulière dans la conférence.

Après une mise en perspective historique du phénomène guerrier, et un rappel (nécessaire) du fameux « Oratores, Bellatores, Laboratores », (ceux qui combattent pour protéger ceux qui prient et ceux qui produisent, permettant l’existence même de la civilisation) le Général François Lecointre livre sa vision du devoir, et insiste sur le caractère révolu de l’ère de l’obéissance aveugle.

Le soldat ne donne pas sa vie à la Nation, il donne la mort sur ordre, ce qui est fondamentalement différent. (en comparaison le pompier donne sa vie pour en sauver). Les militaires n’étant pas des psychopathes tuer sur ordre est insupportable moralement, il y faut des raisons très supérieures. En tuant ils rétablissent une forme de symétrie déontologique à leur exposition au danger. Être soldat, c’est se confronter à un ennemi qui cherche en permanence à surprendre. Cela implique une certaine souplesse sur le terrain face à l’incertitude, mais aussi un questionnement permanent sur la légitimité de l’action face à l’issue mortelle.

La critique d’un ordre, depuis le soldat jusqu’à l’officier est aujourd’hui indispensable au bon fonctionnement de l’Etat-major. Néanmoins, souligne le Général, si la question de la légitimité de l’ordre doit être posée, le débat ne peut avoir lieu qu’avant son exécution (durant la conception de la manœuvre), ou après (lors du RETEX), mais jamais pendant. Les similarités entre le domaine militaire et celui de la gestion de crise sont grandes : le travail éthique et la critique sont partis intégrantes de la vie de chef.

Une conflictualité évolutive

Dans l’immédiat post Guerre froide, la perspective d’une paix durable a servi à justifier la décroissance de l’outil militaire.

La guerre a perdu sa légitimité, d’abord lors de la première guerre mondiale quand elle est devenue industrielle, lors de la deuxième avec la Shoah elle est devenu idéologique, puis synonyme de honte avec les guerres de décolonisation, et enfin de destruction totale avec la menace nucléaire. Deux principes structurants ont été mis à mal : l’autonomie et la réactivité de la réponse. Les crises ne sont plus existentielles : elles n’engagent plus la survie de la Nation. Les armées ont été réorganisées sur le modèle civil : moins de stocks, moins de contrôle et plus de modularité, au détriment de la cohésion. « C’est la résilience de la société qui a été fragilisée » explique le Général Lecointre.

Le retour aux politiques de puissances, promu aujourd’hui par certains, n’est pas partagée par tous les Etats européens. Il est désormais nécessaire de nous intéresser aux formes de conflictualité et réfléchir aux réponses possibles :

• Coexistence prévisible de guerre de très haute technologie et de guerre plus rustique.
• Élargissement des champs de conflictualités à l’économie et à la démographie. Le Général illustre son point avec l’exemple du Sahel : sa population sera multipliée par trois ou quatre en 30 ans. La confrontation de cette démographie avec celle de l’Europe vieillissante pourrait déboucher sur une situation très chaotique profitant aux groupes armés non-étatiques. Un espace européen étanche à cette réalité frontalière n’est pas viable.

Déploiement de la conflictualité dans de nouveaux espaces : l’espace exo-atmosphérique, les espaces polaires, l’espace numérique, l’espace cybernétique occupe une place aussi importante que singulière : c’est le premier espace entièrement artificiel et immatériel. La guerre, par ailleurs, se robotise et questionne sa nature même. La place de l’éthique s’en trouve remise en cause.

En bref: l’autonomie en réponse à l’incertitude

Ces évolutions rendent de plus en plus ambigu l’identification d’une intention hostile. La délimitation de la guerre dans l’espace, le temps et sa dimension morale, comme le pose la définition de Clausewitz, devient complexe. Pour relever ce défi, les armées doivent retrouver leur autonomie stratégique, une autonomie stratégique française, mais aussi européenne. La France seule, ne peut y arriver.

Echanges avec le public: relations internationales et relations avec le soldat

Toujours avec humour, mais avec les mots justes, le Général François Lecointre répond aux questions de l’auditoire sur des thématiques aussi variées que la place de la France dans les relations internationales, ou le rôle du militaire dans la société. Une jeune fille, qui commence sa question par « Mon Général », se fait stopper net : « Mademoiselle, je ne serai jamais votre Général ». Un autre, plus téméraire, se fait lui aussi arrêter après avoir commencé sa phrase par « Mon Général, mes devoirs » : autrefois employée par les putschistes saluant le Général de Gaulle en Algérie, cette expression est aujourd’hui signe de rébellion contre l’autorité. Il se reprend « Mon Général, mes respects » ; grand éclat de rire de la salle : enfin, quelqu’un qui est parvenu à saluer correctement notre CEMA.

Interrogé sur l’avenir de la base de Djibouti, il répond que la France est encore un pays qui, si elle n’est plus une grande puissance, garde sa vocation mondiale, particulièrement auprès des pays de la francophonie. Questionné sur la place de la France dans l’OTAN, il répond que l’OTAN et l’UE sont complémentaires et indispensables à la défense de l’Europe. Pour autant, l’arme nucléaire française n’a pas vocation à être partagée – notamment avec nos voisins d’outre Rhin, comme le Général s’est plu de le rappeler non sans ironie.

D’autres questions appellent des réponses plus longues. Le renseignement, dans le monde actuel, est essentiel. Il permet de rester dans le « tempo » et de garder l’initiative dans un contexte où les actions se mènent en instantané.

 La jeunesse reste une préoccupation majeure, qui doit être au cœur des prochaines réformes militaires : comment attirer les jeunes talents ? Quelles relations avec la société civile ?
Interrogé sur le Service National Universel (SNU), le Général répond que les militaires peuvent former les encadrants et animer les séquences ayant trait à la défense et la sécurité. Cependant, encadrer le SNU n’est pas le rôle des militaires. L’uniforme, pour un militaire, égalise et distingue : quel que soit le grade, la tenue est la même. L’uniforme n’a de sens que s’il est porté par tout le groupe, et pas seulement par ses chefs.

Cette question en amène une autre que nous avons débattu quelques jours après à l’Ecole de Guerre : pour quelles guerres se lèveront la Génération Z ?

Voir à ce sujet notre encart dans « on y était ».