Rencontres insolites

La rencontre insolite d’Emmanuelle Hervé – Frédéric de Agostini

 

Emmanuelle Hervé a rencontré le CEO de la Business Unit Logistique des Matières Nucléaires au sein du groupe Orano, anciennement Areva, Frédéric De Agostini.

 

Il a partagé avec Emmanuelle Hervé l’expérience et les leçons qu’il a tirées de ses sept ans d’expérience en tant que Vice-président Opérations Conversion & Enrichissement sur le site nucléaire du Tricastin, notamment dans les domaines de la conduite du changement et de l’accompagnement des transformations.

 

Frédéric de Agostini a été confronté à la gestion d’un site (le Tricastin) très hétérogène en termes de métiers, de taille de structures et de cultures. Avec ses équipes, il a réussi le challenge managérial d’arriver à la mise en place d’une plateforme industrielle intégrée, du point de vue industriel mais aussi du point de vue de la sûreté nucléaire avec la construction d’un système de gestion de crise centralisé et homogène.

 

 Leader sur l’ensemble du cycle de l’uranium, depuis les mines jusqu’au recyclage des combustibles usés, Orano emploie aujourd’hui environ 18 000 employés un peu partout dans le monde. En devenant Orano, l’ancienne Areva s’est concentrée sur le cycle du combustible nucléaire exclusivement, se désengageant des marchés des énergies renouvelables et de la construction des réacteurs.

 

 

 

 

 

Frédéric de Agostini

 

« Ils ne savaient pas que c’était impossible, c’est pour cela qu’ils l’ont fait » – Mark Twain

Frédéric de Agostini a rejoint le groupe Areva en 2009. A l’époque, le groupe sort tout juste d’un scandale lié au rejet d’uranium dans la Gaffière. Rappelez-vous, c’était en juillet 2008 : lors du nettoyage d’une cuve sur le site du Tricastin, une filiale de la société Areva, Socatri, avait répandu par accident une solution uranifère sur le site et dans les rivières avoisinantes, la Gaffière et le Lauzon. Au-delà de l’impact environnemental, c’est surtout l’impact médiatique pour la société qui avait été majeur[1].

Frédéric De Agostini est complètement nouveau dans le groupe, et ne connait pas non plus le secteur du nucléaire, un avantage non négligeable pour porter un regard neuf à ce niveau de responsabilité et apporter un souffle inédit dans la transformation managériale de ce site.

 

 

Ses conseils en matière de leadership

 

Trois mots d’ordre : Vision, Momentum, Communication.

 

Les préconisations de Frédéric De Agostini sont claires : Il est essentiel d’avoir une équipe autour de soi pour porter une vision sur le futur du site et expliquer en toute transparence ce qui sera mis en place à court, moyen et long terme.

Il s’agit ensuite de mettre en place une dynamique forte pour embarquer les salariés, dépasser les résistances et montrer des signes tangibles de changement à l’ensemble de l’organisation. « Dire ce que l’on va faire, faire ce que l’on a dit…. »

Le dirigeant doit tout au long de ce chemin communiquer sans relâche sur les succès de l’entreprise et des équipes. Cette stratégie génère chez les salariés le sentiment de s’investir dans un projet plus vaste et permet de booster le processus en faisant basculer la masse critique.

Une fois cette étape franchie, la conduite du changement s’accélère car le terrain est préparé pour les décisions futures. Tout le monde sait que ce qui a été décidé va se faire…

 

 

Mutualisation progressive des moyens de l’entreprise

 

 

Les autorités publiques locales ont aussi besoin d’une représentation publique facilement joignable sur le site. C’est cette figure que va incarner Frédéric De Agostini tout au long de la période pendant laquelle il exercera ses fonctions sur le site de Tricastin. Ses compétences dans le changement et l’accompagnement des transformations vont rapidement lui permettre de dresser un diagnostic de ce dont a besoin le site du Tricastin et d’adresser les problèmes un à un: mutualiser les organisations pour un fonctionnement plus simple et plus efficace (achats, logistique, sûreté,…), réduire le nombre d’entités juridiques, aligner les statuts entre les différentes sociétés du site, aligner les modes de fonctionnement…

 

En termes de sûreté et de gestion de crise, Frédéric De Agostini constate les mêmes problèmes : Chaque entité a à l’époque une gestion de crise propre qui rend difficile la coordination des moyens sur la plateforme entre les différentes installations du site.

5 salles de crises et autant d’organisations et de procédures différentes. Là aussi une mutualisation des moyens était urgente et nécessaire.

 


Mise en place de la nouvelle organisation de crise

 

C’est en 2015 que Frédéric De Agostini met en place une organisation de crise unique au niveau de la plateforme industrielle du Tricastin, organisation qui ira de pair avec la création d’un tout nouveau PC de crise validé par le Groupe Orano, entérinant de manière concrète, avec d’autres moyens, les leçons de l’accident nucléaire de Fukushima, en mars 2011.

 

Désormais, la Cellule de Gestion de Crise d’Orano dispose d’un unique représentant pour chacune des entités du site afin d’assurer une meilleure coordination entre elles. Elle est pilotée par le directeur du site du Tricastin et quel que soit le type de criseauquel Orano fait face, chaque représentant d’entité est tenu de se présenter en cellule de crise, au moins jusqu’à ce que les besoins humains et matériels soient déterminés.

 

La salle de crise est composée de moyens de communication modernes, informatiques et digitaux, de tablettes pour chaque représentant afin de pouvoir suivre des check-lists pré-établies en fonction du type de crise rencontré et de mettre rapidement en œuvre les actions nécessaires. Les tablettes permettent aussi de valider en direct des messages ou d’appeler le préfet par un simple clic.

Les exercices de crise sont essentiels, c’est pourquoi ils sont régulièrement effectués, de manière hebdomadaire à la relève de chaque astreinte pendant près d’une heure. Former au mieux les équipes dans des conditions les plus proches de la réalité est crucial. S’entraîner au pire, permet également de mieux gérer d’éventuelles crises de moindre impact.

 

 

Conclusion

 

Lors de l’arrivée de Frédéric De Agostini, l’organisation au sein du site du Tricastin avait besoin d’être améliorée dans bien des domaines et représentait un challenge de taille. Après 7 ans passés sur ce site, cette aventure humaine et professionnelle a été réellement exceptionnelle : « ce que nous avons fait avec mes équipes, peu de personnes y croyaient, aujourd’hui c’est une réalité. »

Dans l’optique de tels projets de changement, Frédéric de Agostini estime qu’il est vital pour l’entreprise de s’appuyer sur des leaders ayant un regard neuf, sans passer vis-à-vis de la situation à gérer.

Le monde s’accélère, rester sur ses acquis serait une erreur stratégique cruciale si l’on veut rester à la pointe de l’innovation, car chacun doit comprendre que le changement, c’est tout le temps.

Entraîner les équipes dans ces changements et leur faire comprendre les bienfaits de ces évolutions reste aujourd’hui pour les entreprises le meilleur moyen d’assurer leur futur.

 

[1]https://www.ledauphine.com/vaucluse/2012/10/04/la-ville-reclame-11-millions-d-euros-a-areva-pour-l-incident-de-socatri

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