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DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE

La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance

La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.

Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?

Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.

La position de Teleperformance dans la crise COVID

Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.

Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients. 

Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise. 

Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données. 

Les atouts de Teleperformance dans cette crise

Une organisation efficace et résiliente

Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée :  l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe. 

Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux. 

L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.

Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.

Un leadership fort et des équipes soudées

L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.  

Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe.  Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise. 

Une solidité financière

Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ». 

L’impact sur la réputation

Un impact négatif à relativiser

Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours. 

Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs. 

Un impact positif par l’action de Teleperformance

L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients. 

Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations. 

Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.

Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité. 

Parlons confinement avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier

Rencontre avec le capitaine de vaisseau Cyril de Jaurias, sous-marinier et ancien commandant de sous-marins nucléaires

Le 24 mars, Emmanuelle Hervé a eu l’opportunité de s’entretenir avec le CV Cyril de Jaurias, sous-marinier, et deux fois « pacha » de Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE).

A son compteur, 25 000 heures de plongée, 8 000 heures sur SNLE et 20 ans de carrière dans les forces sous-marines. Fort de sa riche expérience, Cyril de Jaurias a aussi commandé l’escadrille des sous-marins d’attaque de Toulon, les Sous-marins Nucléaire d’Attaque (SNA) Casabianca et Perle et le bâtiment-école Panthère.

Il reviendra à notre demande sur les quatre patrouilles de SNLE qu’il a conduites ; la dernière datant de 2017.

Il faut savoir qu’une patrouille de SNLE, pour ceux qui n’ont pas vu Le chant du loup (qu’ils se précipitent), dure environ 70 jours et peut durer plus de 90 jours si nécessaire. Pendant la patrouille, l’équipage est totalement coupé du monde. Il reçoit les informations nécessaires à la conduite de la patrouille mais il n’émet pas et il n’y a aucune escale. D’une certaine manière il disparait complétement de la surface du monde, mais il est prêt à répondre en permanence à un ordre du président dans le cadre de la stratégie de Dissuasion.

Dans le contexte de la crise sanitaire mondiale actuelle, les Français ont dû, comme une partie du monde, entrer dans une période de confinement à partir du 17 mars, et ce, pour une période estimée à six semaines pour le moment. Comment tenir dans la durée ? Comment gérer ses émotions ? Cette rencontre a permis de rassembler les précieux conseils que peuvent nous apporter les marins qui vivent ce confinement au quotidien.  

Source et crédit photo : Marine Nationale

Y-a-t-il un entrainement pour le confinement ?  

Non, car ce qui compte c’est la préparation pour la mission, le confinement est en fait une conséquence du choix que l’on fait lorsqu’on devient sous-marinier. Il faut savoir que dans la Marine nationale, on est volontaire pour devenir sous-marinier ce qui signifie qu’on a envisagé tout cela en amont !

En réalité, on n’utilise jamais le mot de « confinement » puisque cela fait partie de notre univers de sous-marinier et que cet « enfermement » est aussi un peu notre première barrière de sécurité face à l’élément liquide qui nous entoure. Au moment où on plonge, on a coutume de dire « qu’on ferme la boite » dès que le chef de quart descend du kiosque et clôt le dernier sas.

Tout l’enjeu est pour nous de mobiliser et motiver les marins volontaires pour relever le défi d’une vie atypique. Le parcours de formation et d’intégration permet aux jeunes marins de se poser les bonnes questions sur l’environnement extraordinaire qu’offrent les sous-marins. En 20 ans de carrière, je n’ai connu qu’un seul cas de claustrophobie chez un marin qui a vu naître les symptômes de ce trouble anxieux juste avant son embarquement.

Quoiqu’il en soit, on part pour sa première patrouille après une période de préparation et de formation à l’école de navigation sous-marine ; en général trois mois après avoir été affecté au sein d’un équipage. Ce délai permet de bien apprivoiser cette nouvelle vie en équipage mais surtout, d’être tout de suite opérationnel lorsque le bateau quittera son port-base. Sous l’eau, en opérations, on a besoin que tout le monde soit performant tout de suite !

La préparation « morale » de l’équipage relève plus spécifiquement du commandant en second qui s’attache à bien connaître la situation personnelle de chaque marin : les nouvelles recrues comme les plus anciens, tout le monde fait le point avant départ. Des difficultés sociales ou familiales sont-elles à prévoir durant la phase d’éloignement du marin de son domicile et de ses proches ? Autant de points qui doivent être envisagés et discutés avant le début de la mission afin de garantir à chacun sa capacité de « plein-engagement ».

Pour conserver le lien avec sa famille, le sous-marinier peut demander à recevoir une fois par semaine un message en format texte qui s’appelle le « Family » : 40 mots d’une personne autorisée (conjoint, parent, ami proche) pour informer sur la vie à terre.

Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il ne peut pas y avoir de dissociation entre vie familiale et vie professionnelle, c’est un tout. Aussi, il est important de s’assurer avant de partir que chacun a bien prévu les conditions d’envoi de son family, en particulier ceux dont c’est la première patrouille et qui vont connaitre leur première « abstinence numérique » pendant 70 jours.

Quels sont les conseils, les astuces pour tenir face au confinement ?

 
Premièrement, il est fondamental d’adopter un rythme structuré, une vie quasi-monacale par sa régularité mais pas forcément par son austérité ! Car naviguer loin et longtemps nécessite d’indispensables repères.

L’horloge biologique reste calée sur le fuseau horaire de Brest. Comme il n’y a pas de lumière naturelle à bord, pour matérialiser le rythme diurne, nous alternons les passages de la lumière du « jour » (lumière blanche) à celle de la nuit (lumière rouge), quelle que soit la position du sous-marin autour du globe.

Les horaires des activités sont fixes toute la semaine sauf le dimanche afin de « casser » le rythme. Outre les périodes de quart en différents lieux du sous-marin (machine, central opération, écoute des sonars, poste de pilotage, navigation), soit environ un tiers d’une journée de 24h, l’équipage connait une vie assez rythmée avec des temps de formation, des périodes de repos, des séances de sport, etc.

En second lieu, je dirai qu’il faut savoir être organisé à titre personnel. Chacun doit notamment savoir garder le lien social et partager son temps habilement entre travail personnel et temps de détente qu’il est bon de partager en groupe, à travers les jeux de société notamment. En effet, cela permet d’éviter tout renfermement sur soi en dehors des heures de quart et des repas. Cette importance du lien social est l’affaire de tous. Les plus anciens doivent veiller sur les plus jeunes. Si la promiscuité peut être un facteur de difficulté relationnelle ponctuelle, c’est la dynamique collective et l’esprit d’équipage qui ont toujours le dernier mot !

En dernier lieu, il faut se mettre en capacité de durer et rester avec le même niveau de vigilance du 1er au 70ème jour. Pour un sous-marinier embarqué sur SNLE, il s’agit d’être prêt, à tout instant, à exécuter un éventuel ordre présidentiel. Par conséquent, durer signifie maintenir ses capacités physiques, intellectuelles et morales tout au long de la patrouille. Ainsi, les marins doivent continuer à s’entrainer, avoir un bon équilibre de vie (alterner temps de distraction, de sport et rythme de quart) et éviter tout type d’activité favorable au renfermement (jeux vidéo ou films hors projection, notamment).

Lors du recrutement, quelles sont les qualités recherchées pour devenir sous-marinier ?  

Parmi les qualités premières, il faut être volontaire et en bonne santé. Mais la plus importante est bien entendu l’esprit d’équipage : véritable donnée d’entrée. Car c’est sa dimension collective qui fait la force de la Marine. Les marins doivent développer et pratiquer cet état d’esprit comme un élément essentiel de cohésion et de puissance opérationnelle pour la réussite de nos missions.

Ensuite, la persévérance et le sens de l’effort sont des qualités extrêmement utiles. On exige beaucoup de nos marins dès le début en termes de capacités, mais Il faut savoir qu’on projette leur carrière sur une période d’au moins 10 ans. Il faut donc à la fois les « challenger » pour qu’ils progressent mais aussi les motiver pour s’engager dans ce long parcours. C’est un grand défi qui nécessite l’implication de tous les cadres pour valoriser et accompagner la progression de chacun. Mais cela demande évidemment aussi un engagement important pour le sous marinier lui-même qui doit faire ses preuves régulièrement.

Il faut également disposer de bonnes capacités d’adaptation. L’environnement de travail est particulièrement atypique et changeant, on ne choisit pas forcément ses camarades et les fonctions évoluent à chaque patrouille, autant d’éléments qui nécessitent une certaine souplesse ! Cela demande également une bonne capacité personnelle à la remise en cause.

La dernière qualité qui me semble indispensable à un bon sous-marinier est la rigueur. Une erreur peut être fatale quand on navigue dans les profondeurs.

Source et crédit photo : Marine Nationale

Qu’est-ce qui est le plus compliqué pour vos équipages ? Ce dont ils souffrent le plus ? 

L’équipage ne voit pas la lumière du jour, il est enfermé longtemps au sein d’un groupe qu’il n’a pas forcément choisi et se trouve coupé de sa famille. Ce n’est pas toujours facile à vivre et cela demande de solides qualités morales, mais l’alchimie se met en place très bien car chacun y met du sien et le sens de la mission finit par commander à chacun de mettre de côté les difficultés individuelles.

D’un point de vue des mécanismes physiologiques, des études ont montré qu’un rythme circadien particulier se met en place en raison de l’alternance des périodes de quart dont beaucoup ont lieu la nuit. Ainsi, même si à bord on dort bien, il est fondamental de trouver un bon rythme de sommeil. A cet effet, je peux dire que nous sommes attentifs aux nouvelles méthodes, comme la luminothérapie par exemple. A bord, nous avons un médecin généraliste qui apporte une attention particulière au sommeil et à l’équilibre de vie des marins.

Mais au bilan, c’est bien la responsabilité du commandant et du second de veiller au bon équilibre des marins et déceler les indices d’une dysharmonie dans le rythme de l’équipage.

Anecdote : pendant les patrouilles, outre les quelques sautes d’humeur qui ne manquent pas d’arriver, il y a un phénomène très connu chez les sous-mariniers, on l’appelle le syndrome « J40 ». Il s’agit d’une forme d’irascibilité générale qui gagne quasiment tout le monde vers le 40ème jour de la patrouille. On a beau le savoir et s’y préparer, à chaque fois on n’y coupe pas. Autour de cette date, un changement de rythme mineur, comme changer une activité programmée, peut entraîner des crispations un peu exagérées. Pour atténuer ce phénomène, nous pouvons toujours compter sur l’expérience des plus anciens qui va aider tout le monde à passer ce cap. Encore une fois, c’est la dynamique collective qui l’emporte.

Vous avez évoqué le retour à quai. Peut-on justement « regretter » de sortir de cet enfermement ? En d’autres termes, avoir peur de la sortie ?

Non, ça n’arrive pas. Tout l’équipage est généralement content de rentrer à la fin de sa patrouille. C’est plutôt rassurant !

Il y a tout de même quelque chose de très particulier dans l’organisation de nos patrouilles : afin de préserver les marins pendant la mission et comme le lien avec les familles est très ténu (40 mots par semaine sans réponse), les mauvaises nouvelles, s’il y en a, sont délivrées individuellement au retour, par la personne du commandant. Les marins sont donc conscients qu’à la fin d’une patrouille de SNLE, on peut potentiellement leur faire part d’une mauvaise nouvelle. C’est cela qui rend le retour un peu singulier

En réalité, ce qui correspond au retour de patrouille, c’est le retour à la vie « terrestre », la reprise des activités familiales et sociales, soulager le conjoint resté à terre qui a supporté toutes les sujétions du quotidien et qui doit décompresser, lâcher prise et laisser au marin fraîchement revenu le soin « d’assurer la relève » et de retrouver sa place. Il est nécessaire de prendre le temps de retrouver un équilibre, de réajuster son rythme et se réhabituer à la vie sur la terre ferme.

Les grandes qualités du leader confiné? 

Trois qualités me viennent en tête. La plus importante est la gestion du temps. Car il faut s’inscrire dans le temps long et s’apprêter à durer. Dans un monde où tout nous pousse à vivre dans l’instantanéité et l’immédiateté, la tentation est forte de ne s’occuper que des choses urgentes en repoussant « à plus tard » les choses non-urgentes mais non moins importantes. Par conséquent, il faut s’astreindre à organiser le temps long de manière fiable, comme doit le faire un bon leader : gérer son temps et celui des autres, avec un niveau de vigilance et une cohérence d’organisation permanents.  

Ensuite, un leader doit être en mesure d’écouter. De repérer les signaux faibles, d’offrir son temps pour une écoute individuelle. Ainsi, il faut être capable de mettre en place les moyens de « ressentir » l’équipage, évaluer son niveau de performance et d’attention. Seules des qualités d’attention fine aux personnes et aux situations permettent de discerner cela.

Enfin, il doit faire confiance. Au vu de la longueur des patrouilles, il doit accepter de ne pas faire du micro-management et doit pratiquer la subsidiarité. Il faut apprendre à laisser les choses se faire.

A quel moment est-il opportun pour lui d’intervenir ?

A titre personnel j’apprécie beaucoup la méthode du Mission & Command, que l’on trouve décrite dans un livre du général Vincent Desportes (Décider dans l’incertitude). Dans le cadre d’une patrouille cela correspond à partager mes préoccupations générales ainsi que mes objectifs stratégiques tout en les inscrivant dans le contexte global du moment. L’équipage doit toujours comprendre ce que le pacha a en tête. Partager les intentions du chef c’est un bon moyen de susciter l’autonomie de décision jusqu’au plus bas niveau.

Aussi, un grand briefing par semaine est tenu. C’est important pour maintenir ce lien et partager l’information. C’est un moment essentiel où tout l’équipage se retrouve et toutes sortes d’échanges peuvent avoir lieu. Pour les changements de phases tactiques ou lorsque le rythme s’accélère, les directives peuvent alors s’imposer de manière très claire et très rapide car le contexte est connu. Les automatismes de l’entrainement préparatoires jouent alors à bloc pour le succès de la mission.

Quelles leçons peut-on apprendre aujourd’hui pendant le confinement imposé par la dangerosité du Covid19 ? Qu’est-ce qui est transposable ?  

Première leçon : gérer le facteur temps. Comme pour nous dans un SNLE, il faut s’inscrire dans un temps long dès le début. Pour y parvenir, il faut toujours dissocier travail et distraction, tout en pratiquant les deux. Pour cela, il faut que des espaces dédiés soient clairement définis et identifiés par chaque marin. En outre, l’alimentation, le sport, et le sommeil sont trois facteurs fondamentaux pour pouvoir gérer le long terme qu’impose cette situation.

Deuxième leçon, il faut porter une attention toute particulière aux personnes, s’intéresser à chacun. Ceci permet de maintenir le niveau de vigilance et la cohésion mais aussi d’anticiper les conflits, les gérer, et surtout ne pas les nier.  

Troisième leçon, il est important de se protéger contre tous les éléments anxiogènes sur lesquels on n’a pas la main. Nous n’avons jamais été autant connectés qu’aujourd’hui avec le covid-19. Ce contexte de surabondance d’informations peut être considéré comme très anxiogène. Sur un SNLE, comme nous n’avons pas accès aux chaines d’infos, cela contribue à conserver une bonne concentration de tout l’équipage et  un équilibre optimal des relations sociales.

Quatrième leçon, je dirai qu’il faut avoir conscience que cette expérience sous l’eau en équipage peut être une source de bienfaits à titre personnel. Il faut en profiter pour permettre des moments conviviaux inhabituels et un ressourcement personnel. C’est le moment de lire ! Apprendre de nouvelles choses, c’est un luxe qu’il faut savoir prendre. 

Un grand merci Commandant !

Emmanuelle Hervé, CC (RC)

Georges Malbrunot : les conséquences de l’assassinat en Irak du général Qassem Soleimani, chef de la Force Qods

Entre la possible escalade avec les États-Unis et les recours possibles pour l’Iran

L’assassinat de Soleimani a bouleversé l’idée selon laquelle l’Amérique de Trump ne voulait pas la guerre et plus largement ne plus s’impliquer dans les conflits surgissant dans cette zone. À l’heure où des négociations étaient encore possibles, la donne a changé ; le peu de dialogue qui était maintenu est désormais rompu, et les tensions sont palpables. Pour Georges Malbrunot, une réélection de Donald Trump en novembre pourrait intensifier la crise actuelle. Ce qui en revanche pourrait altérer le cours des évènements resterait pour lui un changement à la tête de l’Etat iranien. A noter que ce dernier conserve un pouvoir de pression face aux Etats-Unis, sur la question épineuse du nucléaire.  

Par ailleurs, il note qu’il existe actuellement dans le pays une véritable « crise de confiance » entre le peuple iranien et ses dirigeants, au point qu’en 2018, Trump était moins la cible des Iraniens que leurs propres dirigeants. Le guide suprême, l’Ayatollah Ali Khamenei a perdu en crédibilité, et le mécontentement envers le président est le véritable signe d’un profond changement dans le pays. Quoi qu’il en soit, pour l’heure, les Américains sont encore 5 000 dans la région et, selon Malbrunot, ils auront bien du mal à maintenir leur mission à l’avenir, sans se « bunkeriser » encore plus.

Comment le pays peut-il répondre à cette attaque, cette provocation ? Déjà sous le coup d’un embargo, l’Iran n’a que peu d’options. Entre les sanctions économiques auxquelles il doit faire face et un mécontentement social de plus en plus profond, il est acculé. Pire, le crash du Boeing 737 le 8 janvier qui a coûté la vie à 176 personnes n’a fait qu’amplifier le ressentiment des Iraniens face à leur gouvernement et au guide suprême, désormais accusés ouvertement de mensonges.

Quelles répercussions en Irak ?

Georges Malbrunot a vécu une expérience douloureuse dans ce pays ; en 2004, il y a connu les geôles de l’Armée islamique durant quatre mois, tout comme Christian Chesnot, un de ses confrères également spécialiste du Moyen-Orient. Ce qui ressort principalement de l’analyse de Malbrunot, c’est une vision assez pessimiste de l’avenir de l’Irak. La corruption y est particulièrement forte, les jeunes ne penseraient qu’à quitter le pays, et les manifestations contre la présence américaine et un gouvernement extrêmement centralisé sont de plus en plus intenses. En outre, le système de santé irakien étant inexistant, la population a tendance à se déplacer en Iran pour obtenir des soins. Par ailleurs, le commerce bilatéral entre les deux pays génère de nombreux flux, les relations entre les deux pays, qui ont pu être tendues, ne sont toutefois donc pas prêtes de s’arrêter.

Des bouleversements à venir dans le monde arabe ?

On peut retenir que les conséquences de cet assassinat, plus largement dans le monde arabe, profitent à la mouvance terroriste ; une véritable « aubaine » selon Georges Malbrunot. Soleimani était considéré comme un général puissant, un nationaliste, et représentait un rempart contre Daesh. Le groupe possède encore des cellules dormantes disséminées sur le territoire et toujours en mesure de mener des opérations ; l’élimination de Soleimani les a plutôt renforcées. En d’autres termes, les prétextes qui ont créé Daesh sont toujours là, et sa menace toujours susceptible de ressurgir.

Une présence française qui décline

Pour terminer, Georges Malbrunot est intervenu sur la présence actuelle de la France dans la région. Pour lui, elle est symbolisée par une réelle impuissance, en Irak notamment où nous n’avons que très peu d’influence. Dans ce cadre, le journaliste évoque le nombre d’étudiants boursiers en France qui se limite à treize personnes. À titre comparatif, la Russie en accueille près de deux mille.

Autre exemple d’une présence française qui s’étiole : la Syrie. La France a œuvré dans la région en ayant contribué au recul des bastions de Daesh dans le cadre de l’opération Chammal et de la coalition contre l’État islamique, mais aujourd’hui, selon Malbrunot, elle a déserté la Syrie.

Depuis le retrait des troupes américaines, il précise que notre présence dans ce pays se résume désormais à l’ONG SOS chrétiens d’Orient, fondée il le rappelle, par des proches de Le Pen. Cette ONG a déjà été fustigée pour ses affiliations avec des personnalités d’extrême droite. En tout cas, ce n’est pas une organisation que Georges Malbrunot soutient, il la qualifie d’ailleurs de « pro » Bachar El Assad.

Sources :

5 elements to consider before you prepare for a pandemic

1: Monitor Travel

  • Make sure you know who has been recently travelling in infected areas.
  • Consider asking them to voluntarily quarantine themselves if they have visited infected areas.
  • Consider limiting travel to those areas.

2: Monitor Sickness

We understand that the current virus presents itself with similar symptoms to common cold or flu.

  • Ensure that your people will let you know if they don’t feel well.
  • Monitoring all illness, however trivial, is essential at this point.
  • Make sure to maintain communication with employees off work due to sickness.

3: Communicate and Educate

  • Make sure you communicate to your people any escalation in World Health Organisation threat levels or your regional health authority advice.
  • Let your employees know what you are doing and why you are doing it – they are more likely to buy-in to your measures.
  • Consider issuing a factsheet covering common questions they might ask you.

4: Review your Policies and Procedures

Make sure you know how you are going to deal with people who are affected, either directly or indirectly, if things get worse:

  • What is your policy on paying people who don’t feel safe coming into the office?
  • What if they are unable to work because they can’t get their usual childcare cover?
  • What is your process for repatriating people from overseas in case of an emergency?

5: Prepare to Escalate

If infection is confirmed in your country / region then you should be prepared for your next steps. These steps might include:

  • Increasing the frequency of cleaning the building
  • Putting up hygiene reminder posters
  • Reviewing your teleworking policy
  • Asking people to voluntarily quarantine themselves at home if they are unwell
  • Restricting face-to-face meetings
  • Preventing ‘hot-desking’ or phone sharing
  • Providing hand gel and other kits
  • Ensuring that your key suppliers will to be able to continue to support you, or that you have alternative plans in hand.

La rencontre Insolite avec Guillaume Lacroix, cofondateur de Brut

Fondé en novembre 2016 par deux anciens de Canal +, Renaud Le Van Kim et Laurent Lucas, avec Guillaume Lacroix, fondateur de Studio Bagel, Brut est un média exclusivement présent sur les réseaux sociaux. Après des débuts difficiles, le média Brut est devenu une référence grâce à une stratégie innovante et atypique.

Un fonctionnement atypique, fondement du succès

En un jour et sur l’ensemble de ces vidéos, Brut rassemble environ 30 millions de vues et entre 10 à 15 millions d’auditeurs, « plus que BFM », comme aime le rappeler Guillaume Lacroix.

Ces chiffres montrent l’ampleur du succès de Brut qui peu après son lancement, en 2016, paraissait à l’agonie. Ce succès, Guillaume Lacroix l’explique par le mode de développement et le fonctionnement hors norme de Brut.

Brut base l’ensemble de son activité sur l’excellence et la particularité de ses vidéos. Elles sont de formats courts, d’1 à 4 minutes, toujours sous-titrées et ne se consacrent qu’à une idée, jamais plus. De plus elles ne peuvent être accusé de complaisance, tout est toujours systématiquement vérifié, c’est la force de Brut.

Brut se démarque alors totalement des autres médias audiovisuels ou écrits dont les reportages ou article couvrent 6 à 7 idées. Chez Brut, on offre des visuels de très bonnes qualités, accompagnés de phrases explicatives et courtes pour offrir de façon ludique et rapide l’information. D’où le choix du sous-titrage, sans voix off pour coller aux pratiques des jeunes qui n’écoutent plus le son.

Mais pourquoi cette volonté de se démarquer du média traditionnel ? Parce que Brut cible essentiellement le jeune public, qu’il soit adulte ou non. D’où sa seule présence sur les réseaux sociaux, lieux de partage et de conversations préférés des jeunes générations.

La conversation est d’ailleurs un mot clef pour comprendre le fonctionnement de Brut. Pour Guillaume Lacroix, le but de son média n’est pas « « d’amener l’information mais plutôt de la plus-value sur celle-ci pour favoriser les conversations ». Brut se veut même « créateur de conversations » et cette volonté participe à son succès comme le montre son travail avec les gilets jaunes.

Durant la crise des gilets jaunes, Brut a décidé d’envoyer l’un de ses journalistes, Rémy Buisine, filmer les manifestations avec son Iphone. Rémy est resté en immersion pendant 10 heures. Une décision qui a permis de donner une vraie authenticité aux vidéos et a été une occasion unique d’échanges entre les internautes et le journaliste, à l’opposé des interviews normées et cloisonnées des médias traditionnels.

Les spécificités de Brut se retrouvent également dans la composition de ces équipes. La rédaction respecte la parité, la moyenne d’âge est de 27 ans, on ne retrouve pas moins de 16 nationalités dans leurs locaux. Un média moderne donc, proche des jeunes et très international, ce qui lui donne donc une grande richesse et explique ses velléités d’expansion mondiales.

Brut s’étend à l’échelle planétaire. Présent en Europe, en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Asie, Brut est le plus gros webmédia de langue anglaise.

La vision hors norme de Guillaume Lacroix

« Je déteste Twitter car je suis contre l’anonymat des posts […] Ce n’est pas un endroit de conversations ! ». Guillaume Lacroix exprime ainsi une vision singulière sur l’un des plus grands réseaux sociaux de notre époque et confirme « la conversation » comme maitre de mot chez Brut.   

Pour lui, les open platforms comme Facebook, Twitter et Youtube sont, malgré elles, la cause de la propagation des fakes news et des théories du complot en tout genre. Il met ainsi en avant la vérification des informations par au moins trois personnes chez Brut avant toute diffusion.

Guillaume Lacroix considère que ces open platforms, seront régulées par les nouvelles générations. Il veut ainsi que son média soit moteur dans cette transition en permettant, via la conversation, aux jeunes de lire et comprendre le monde. Un vœu pieux ? Pas du tout, car à chaque vidéo Brut diffusée, on remarque un pic des recherches Google sur le sujet.

Il inscrit Brut dans cette transition, en fournissant aux jeunes, des outils de compréhension car il appréhende lui-même les grands enjeux d’avenir liés au digital. Bientôt, une nouvelle génération de décideurs, rodée aux réseaux sociaux et à l’univers internet dans sa globalité, générera une forte rupture.

En 2019, aux Etats-Unis, les investissements dans les réseaux sociaux ont dépassé les investissements traditionnels. Selon une étude d’Havas, dans les prochaines décennies 87% des marques vont disparaître. Le monde change, Guillaume Lacroix en est conscient et Brut est déjà un média d’avenir.

Incendie du Grande America : une gestion de crise unique, racontée par le préfet maritime de l’atlantique Jean-Louis Lozier

C’est à la Préfecture Maritime Atlantique, au magnifique au château de Brest, qu’Emmanuelle Hervé – Capitaine de Corvette (RC) – a eu la chance d’interviewer le vice-amiral d’escadre et préfet maritime de l’Atlantique Jean-Louis Lozier – au sujet de l’incendie du Grande America.

Retour sur une gestion de crise aux leçons édifiantes.

Propos récoltés par Emmanuelle Hervé et mis en forme par Victorien Fritz.

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Rencontre insolite avec Jean-Pierre Raffarin

C’est dans une ambiance décontractée à la conférence du CIAN sur les relations Chine / Afrique qu’Emmanuelle Hervé rencontre l’ancien Premier Ministre de Jacques Chirac. Malicieux, il a très vite su conquérir son auditoire : « on me dit sinologue ! On dit que l’on m’invite parce que je connais les chinois… Mais […] permettez-moi de paraphraser Paul Claudel […] : je suis très ennuyé par cette question, car je ne les connais pas tous ! »

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Rencontre avec l’Amiral Anne Cullerre

Un parcours exemplaire

À ses débuts, Anne Cullerre ne se destinait pas à une carrière dans la Marine Nationale. Sa mère, divorcée, élevait seule ses enfants et souhaitait absolument qu’elle ait un métier. Après sa licence de Langues, Anne Cullerre ne veut pas devenir professeure, un jour, elle voit passer un car rempli de femmes en uniforme, se dirigeant probablement vers la base aérienne du Bourget-Du-Lac en Savoie.

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Rencontre insolite avec le Général Lecointre, Chef d’Etat-major des Armées

Saint-cyrien de la promotion « Général Monclar » (1984 -1987), le Général Lecointre choisit l’arme des troupes de marine, spécialité infanterie, et poursuit sa formation à l’École d’application de l’infanterie à Montpellier.

Sa carrière est exemplaire : il a gravi tous les échelons sans jamais démériter. Le 19 juillet 2017, en Conseil des ministres, le général de corps d’armée Lecointre est élevé au rang et appellation de général d’armée, et nommé chef d’Etat-major des Armées à compter du 20 juillet 2017. Cette nomination à seulement 57 ans est exceptionnelle et le place parmi les plus jeunes personnes de l’histoire à ce poste.

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Rencontre insolite avec Nicolas Vanderbiest

Rencontre insolite avec Nicolas Vanderbiest qui révèle en exclusivité et en avant-première les résultats et grandes tendances 2018 : Les crises numériques en évolution.

Nicolas Vanderbiest est le directeur des opérations et co-fondateur de Saper Vedere, une agence dans le domaine de la réputation, de la communication sensible et des réseaux sociaux. Il est spécialiste de l’analyse des mouvements d’opinion sur les réseaux sociaux par triangulation. Il est également auteur du blog Reputatio Lab et a été chroniqueur pour la RTBF.

Il est devenu célèbre en France pour son analyse de la crise Benalla qui lui a valu d’être lui-même au cœur de la polémique.

Cette année, Nicolas Vanderbiest nous a réservé l’exclusivité des résultats de son étude annuelle.

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