Rencontre insolite

La rencontre insolite : L’intuition : un élément clé dans la résolution de crise avec Bernard Thellier, ancien négociateur du G.I.G.N

Après une maîtrise en psychologie comportementale à l’université Paris 10 de Nanterre, Bernard Thellier intègre le G.I.G.N., où il occupera le poste de négociateur principal pendant 10 ans. Dans l’exercice de ses fonctions, il est amené à intervenir sur de nombreuses prises d’otages, des forcenés, des enlèvements et le grand banditisme… 

Pouvez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Fils de militaire, je suis un ancien négociateur du GIGN, j’ai été pendant 10 ans au groupe d’intervention de la gendarmerie nationale sur l’unité nationale, qui est basé à Versailles. Nous avons également une compétence internationale, mais nous intervenons aussi en France. Je suis également diplômé par le FBI à la négociation de crise et je suis actuellement chargé de cours en psychologie comportementale à Paris 2.

Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre le G.I.G.N. ? 

C’était vraiment pour l’action. Je suis quelqu’un d’assez dynamique, j’aime le risque et le don de soi. L’esprit c’est vraiment d’être utile pour mon pays et pour les autres. Pour aider les autres, il faut agir et ça c’est en moi, c’est mon empathie. Les tests sont extrêmement durs, on était une centaine de candidats et seulement 6 sont choisis au bout de 14 mois de sélection. Ce sont des tests qui vous fatiguent psychologiquement et physiquement, beaucoup craquent.  Et donc, je fais ma première intervention où on a dû attendre près de 12h avant d’intervenir, le temps que les négociations se passent. 12h d’attente pour 2 secondes d’intervention, je me suis dis que la négociation c’était pas si mal que ça. Parce que le négociateur prend contact avec le maire, le président, les familles etc je me suis dis qu’il fallait vraiment que je fasse de la négociation. Je ne le savais pas encore quand je suis rentré au G.IG.N. mais c’est ce qui me plaisait le plus et j’ai eu de la chance, il y a eu une place qui s’est libérée en interne.  On est sélectionné pour notre sensibilité, parce qu’on communique avec nos sens/sensations et il faut être assez sensible pour être bon négociateur et donc je suis parti sur deux ans de formation. 

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’il se passe pendant une phase de négociation ?

Ma plus longue négociation a duré 3 jours, avec un militaire qui était retranché avec 64 tonnes d’explosifs, c’était mortel dans un rayon de 5 km. C’était énorme donc on a fait évacuer tous les villages. J’étais à sa porte pour communiquer avec lui. Je ne faisais pratiquement jamais de négociations par téléphone,  la première chose que je faisais, c’était que j’allais jusqu’à la porte du preneur d’otages sans faire de bruit, en toute discrétion. Une fois la porte du preneur d’otages, je pouvais entendre ce qui se passait dans la maison, l’appartement et j’entendais les pleurs, je ressentais la douleur des otages, mais je ressentais aussi la tristesse, la colère du preneur d’otages par ses insultes envers les otages, par les meubles qui bougeaient et à partir de là, je peux vous assurer qu’ émotionnellement j’étais présent et impliqué. Étant donné que je les comprenais émotionnellement, j’allais pouvoir mieux les toucher émotionnellement et l’émotionnel est le seul point d’ancrage dans l’entrée de l’inconscient des autres. 

Si vous aviez à ne retenir qu’un seul enseignement de votre parcours au G.IG.N. qu’est ce que ça serait ?

Ce que j’ai remarqué, c’est que les preneurs d’otages se sentaient délaissés, et même accusés, alors que c’était souvent un geste désespéré, les gens ne les comprenaient pas. L’être humain va avoir tendance à juger quelqu’un sur ses faiblesses, même lorsque les qualités sont supérieures aux faiblesses. Avec les preneurs d’otages, je n’ai jamais fait ça, je n’ai jamais vu leur point négatif et j’ai vu leur point positif.  Je ne me suis pas concentrée sur les otages, non, j’avais compris que si je voulais sauver les otages, je devais m’intéresser au preneur d’otages et lui donner toute mon empathie.

Quelles sont selon vous les 3 compétences, traits de caractère que doit posséder un bon négociateur ?

L’ego n’a pas sa place en négociation. Si vous avez trop d’ego, vous allez compenser ou vous mettre en colère et vous allez mettre l’autre minable et à partir de là, vous comprenez bien que vous ne pouvez pas être un bon négociateur.  Mais surtout avoir une intelligence émotionnelle énorme, c’est cette intelligence émotionnelle qui va vous permettre de solutionner toutes les missions.  Pour faire de l’intelligence émotionnelle, il faut 2 ingrédients. Le premier ingrédient, c’est l’empathie, c’est-à-dire comprendre les émotions des autres. Le deuxième ingrédient, c’est la maîtrise de ses propres émotions. Heureusement, cette intelligence émotionnelle se cultive, on peut progresser. 

Pensez-vous que cette intelligence émotionnelle s’apprend ? Il y a-t-il une part d’inné ?

Oui, il y a une part d’inné. Mais tout au long de la vie, grâce aux expériences de la vie, on progresse. Vous pouvez réfléchir au marqueur émotionnel, c’est-à-dire l’empreinte émotionnelle que vous avez laissée aux autres dans la journée. 

Que représente l’intuition selon vous ?

Les gens critiquent souvent l’intuition et n’en tiennent pas compte, mais ils ont tort, il faut revenir dans la vraie vie.L’intuition, c’est quoi ?  Il y a 2 ingrédients pour l’intuition, ce sont les connaissances, mais aussi, l’expérience. L’intuition, c’est un mélange des connaissances et des expériences, et je peux vous assurer que l’intuition, il faut en tenir compte. Pourquoi ? Parce que ça va vous permettre d’avoir un coup d’avance sur les autres, et dans toute négociation au G.I.G.N. j’ai tenu compte de mon intuition et ça m’a toujours soit sauvé la vie ou m’a permis de résoudre une prise d’otage. 

Que pensez-vous de la place de l’intuition dans la gestion de crise ?

Pour faire confiance à son intuition, il faut d’abord avoir confiance en soi. Et au G.I.GN. on acquiert énormément d’intuition parce qu’on a des entraînements extrêmement durs qui sont encore plus difficiles que nos missions. Pour vous donner un exemple, on a eu plus de morts à l’entraînement qu’en mission. On va se servir de notre passé pour régler le présent, pour qu’il y ait un futur favorable, donc plus vous avez, on va dire d’échecs plus vous avez de l’intuition. Si je faisais une erreur au GIGN, je réunissais tout le monde et je leur disais mon erreur. Pourquoi ? Parce que pour moi, c’était valorisant de faire une erreur parce que ça signifiait que j’avais plus d’expérience. Et un homme intelligent apprend avec ses erreurs mais un homme encore plus intelligent apprend avec les erreurs des autres. 

Comment pensez-vous que ce procédé, l’apprentissage de l’échec pourrait être intégré au retour d’expérience (RETEX) ?

Le problème, c’est que l’échec c’est la honte. On n’a pas encore compris que non, c’était justement valorisant et que ça t’a apporté une part d’expérience. On ne va tout simplement pas assez sur le côté émotionnel. En France, le problème c’est que l’on fait surtout des debriefings quand on atteint notre objectif alors que c’est beaucoup plus constructif d’en faire lorsque l’on n’a pas atteint son objectif. Par ailleurs, la cohésion d’équipe est renforcée quand on partage des émotions fortes.  Ça m’a fait beaucoup réfléchir sur les échecs, parce qu’en gendarmerie traditionnelle, quand vous commettez une erreur, vous êtes sanctionné immédiatement. Or, le courage de dire ses erreurs devrait être récompensé car une sanction pourrait entraîner la répétition de l’erreur, qui ne sera même plus communiquée. Dans la gendarmerie, cela pourrait conduire à un accident très grave. 

Si nous devions retenir qu’une seule chose de notre entretien, qu’est ce que cela serait ?

Simplement, faites 3 bonnes actions par jour et vous verrez que le monde changera.  J’essaye de faire 3 bonnes actions par jour, alors c’est-à-dire que je vais aider 3 personnes tous les jours, alors c’est pas grand chose, c’est tenir une porte dans le métro, aider une personne parce que je vois qu’elle est en difficulté etc  Et je me dis, mince, si quelqu’un m’a vu peut-être que ça peut lui permettre demain de faire la même chose que moi et si 67 milliards de personnes faisaient 3 bonnes actions par jour, le monde changera. 



Newsroom novembre – décembre 2020

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Rencontre insolite avec Raphaël Fachinetti, capitaine de frégate et Directeur du CEPPOL

Emmanuelle Hervé a été invitée par le capitaine de frégate Raphaël Fachinetti, Directeur du Centre d’expertises pratiques de lutte antipollution, à participer à un exercice de simulation de crise organisé par la Préfecture maritime de la Méditerranée dans le cadre du dispositif ORSEC maritime, le 17 septembre 2020.

Sur les pas du Capitaine de Frégate Raphaël Fachinetti

Raphaël Fachinetti entre en 1989 à l’École Navale qu’il rejoint après une préparation effectuée au lycée Champollion de Grenoble. Au cours de sa carrière, il a participé à la lutte contre la pêche illégale aux îles Kerguelen, mais également contre le trafic de cocaïne aux Antilles ou encore contre la piraterie autour de la zone du canal de Panama. En 2008, Raphaël Fachinetti a pris part aux opérations de libérations des 30 otages du voilier Le Ponant. En 2010, il participe aux secours et au ravitaillement du peuple haïtien suite au tremblement de terre.

Le capitaine de frégate prend le commandement, le 10 août 2013 du navire hydro-océanique Beautemps-Beaupré jusqu’en 2015. Durant 1 an, de 2015 à 2016 il est nommé chef de la division « chantiers navals » où il assure le suivi des constructions des nouvelles unités de la marine. De 2016 à 2018, il est en charge du centre de conduite des opérations et du centre de crise au sein de l’état-major du commandant en chef pour la zone maritime atlantique. Depuis 2 ans, Raphaël Fachinetti dirige le Centre d’Expertises Pratique de la lutte antipollution (CEPPOL).

Quel est le rôle du CEPPOL ?

Le CEPPOL est une unité de la Marine nationale créée par instruction ministérielle le 9 janvier 1979 à la suite de la pollution majeure ayant touché la Bretagne en mars 1978 causée par le naufrage de l’Amocco Cadiz. Basé à Brest, le CEPPOL agit comme expert au profit de l’ensemble de la Marine, en métropole comme outre-mer dans le domaine de l’assistance aux navires en difficulté et dans la lutte contre les pollutions maritimes (par hydrocarbures, substances nocives et potentiellement dangereuses, conteneurs etc.) Concrètement, le CEPPOL est chargé de préparer la Marine nationale à ses responsabilités environnementales et d’apporter soutien et expertise aux autorités maritimes et responsables opérationnels dans les opérations de lutte contre la pollution.

Quel est le rôle de la Marine nationale ?

La lutte contre les pollutions en mer est une mission confiée au ministère des Armées par instruction du premier ministre. Cette responsabilité incombe principalement à la Marine nationale. Pour mener à bien ce type de mission, la marine nationale affrète des remorqueurs d’intervention et des navires spécialisés, elle forme à la lutte antipollution plus de 150 marins par an qui embarquent sur les bâtiments, flottilles aériennes et unités capables de participer aux opérations. Elle dispose de différents matériels destinés à équipes ses bâtiments mais également les bateaux des professionnels de la mer qui la rejoindraient pour lutter contre une pollution : moyens d’allégement, de confinement, de récupération ainsi que de traitements chimiques.

Retour sur l’exercice de simulation de crise Polmar

L’exercice nommé « PANGOLIN » était organisé par la Préfecture maritime de la Méditerranée, dans le cadre du dispositif ORSEC maritime qui applique des principes d’organisation similaires à ceux mis en œuvre à terre. Le dispositif ORSEC (Organisation de la Réponse de Sécurité Civile) est un programme d’organisation des secours en cas de catastrophe à l’échelon départemental. Il permet une mise en œuvre rapide et efficace de tous les moyens nécessaires sous l’autorité du préfet. Le préfet maritime est directeur des opérations de secours (DOS) ; il s’appuie sur un centre de traitement crise (CTC) organisé en modules adaptés à la situation : communication institutionnelle, expertise et planification stratégique, anticipation, logistique, interface avec les autorités ou administrations terrestre, judiciaire…

Emmanuelle Hervé a plus particulièrement suivi les cellules « communication » et « expertise » avec de nombreux experts spécialisés comme le CEPPOL, le Centre de Documentation, de Recherche et d’Expérimentation sur les pollutions accidentelles des eaux (CEDRE), les Marins Pompiers de Toulon, le laboratoire d’analyse, de surveillance, et d’expertise de la marine (LASEM), la gendarmerie maritime, la société Les Abeilles, le Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille etc.

Le scénario de l’exercice était le suivant : un porte-conteneurs nommé « Pangolin » est en transit au large de l’Italie, situé en face de Monaco. Un incendie se déclare à bord. Le navire perd le contrôle et heurte un rocher, il s’échoue et coule en mer. L’équipage est secouru mais du fuel lourd de propulsion s’échappe du navire et va former trois nappes d’hydrocarbures qui menacent de se déverser sur les côtes françaises. Dans le cadre de l’exercice et compte tenu du fait que tous les marins du « Pangolin » étaient considérés comme saufs, la priorité fixée par le directeur des opérations de secours au centre de traitement de crise était la récupération d’un maximum de fuel avant qu’il n’atteigne les côtes françaises.

L’objectif principal de cet exercice est d’entraîner les différents acteurs de l’État, partenaires publics et privés, à coordonner leurs actions lors d’une crise maritime complexe. Il s’agit de rassembler les moyens capables d’agir, d’attribuer à chacun une tâche, d’assurer le soutien et la logistique afin de mener à bien ces tâches, tout cela en balayant toutes les problématiques, en assurant la sécurité des acteurs et en préservant l’environnement. Il a également permis d’intégrer à la gestion de crise, les problématiques et contraintes de l’interface terre-mer lors d’une opération de lutte contre une pollution maritime.

Après un exercice de simulation de crise, il est primordial de faire un RETEX (retour d’expérience) qui permet d’analyser méthodiquement et rigoureusement l’exercice et son organisation. Le RETEX a pour but de déterminer les points forts et les axes d’amélioration pour pérenniser les forces et combler les faiblesses. Il s’agit de reconnaitre le travail de chacun, les compétences des participants pendant l’exercice et de garder une trace écrite de tous ces enseignements pour qu’elle puisse être utilisée hors exercice lors d’une véritable crise.

Emmanuelle Hervé a endossé le rôle d’observateur et a relevé un certain nombre d’éléments sur lesquelles capitaliser : identifier et communiquer de façon proactive envers les différentes partie-prenantes, rappeler le positionnement de la Marine nationale, accueillir et informer les experts arrivant en aval de la constitution de la cellule de crise, posséder une ligne de téléphone fixe en salle expert, rédiger en amont, les messages d’attente, etc. Ces éléments sont en lien direct avec l’exercice mené par la Marine nationale mais peuvent également être pris en compte pour tout autre exercice nécessitant une mobilisation en cellule de crise. Il est toujours utile de bien identifier les parties-prenantes et de rédiger des messages d’attente en amont, pour faciliter la communication pendant la phase d’exercice.

Nous tenons à remercier la Marine nationale et le capitaine de frégate Raphaël Fachinetti pour leur invitation à participer à un exercice de crise Polmar très enrichissant. Nous avons eu la chance d’être complètement immergés dans une cellule de crise aux côtés de nombreux experts mettant leurs compétences au service d’une mission commune.

DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE

La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance

La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.

Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?

Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.

La position de Teleperformance dans la crise COVID

Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.

Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients. 

Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise. 

Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données. 

Les atouts de Teleperformance dans cette crise

Une organisation efficace et résiliente

Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée :  l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe. 

Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux. 

L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.

Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.

Un leadership fort et des équipes soudées

L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.  

Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe.  Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise. 

Une solidité financière

Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ». 

L’impact sur la réputation

Un impact négatif à relativiser

Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours. 

Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs. 

Un impact positif par l’action de Teleperformance

L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients. 

Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations. 

Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.

Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité. 

5 elements to consider before you prepare for a pandemic

1: Monitor Travel

  • Make sure you know who has been recently travelling in infected areas.
  • Consider asking them to voluntarily quarantine themselves if they have visited infected areas.
  • Consider limiting travel to those areas.

2: Monitor Sickness

We understand that the current virus presents itself with similar symptoms to common cold or flu.

  • Ensure that your people will let you know if they don’t feel well.
  • Monitoring all illness, however trivial, is essential at this point.
  • Make sure to maintain communication with employees off work due to sickness.

3: Communicate and Educate

  • Make sure you communicate to your people any escalation in World Health Organisation threat levels or your regional health authority advice.
  • Let your employees know what you are doing and why you are doing it – they are more likely to buy-in to your measures.
  • Consider issuing a factsheet covering common questions they might ask you.

4: Review your Policies and Procedures

Make sure you know how you are going to deal with people who are affected, either directly or indirectly, if things get worse:

  • What is your policy on paying people who don’t feel safe coming into the office?
  • What if they are unable to work because they can’t get their usual childcare cover?
  • What is your process for repatriating people from overseas in case of an emergency?

5: Prepare to Escalate

If infection is confirmed in your country / region then you should be prepared for your next steps. These steps might include:

  • Increasing the frequency of cleaning the building
  • Putting up hygiene reminder posters
  • Reviewing your teleworking policy
  • Asking people to voluntarily quarantine themselves at home if they are unwell
  • Restricting face-to-face meetings
  • Preventing ‘hot-desking’ or phone sharing
  • Providing hand gel and other kits
  • Ensuring that your key suppliers will to be able to continue to support you, or that you have alternative plans in hand.

La rencontre Insolite avec Guillaume Lacroix, cofondateur de Brut

Fondé en novembre 2016 par deux anciens de Canal +, Renaud Le Van Kim et Laurent Lucas, avec Guillaume Lacroix, fondateur de Studio Bagel, Brut est un média exclusivement présent sur les réseaux sociaux. Après des débuts difficiles, le média Brut est devenu une référence grâce à une stratégie innovante et atypique.

Un fonctionnement atypique, fondement du succès

En un jour et sur l’ensemble de ces vidéos, Brut rassemble environ 30 millions de vues et entre 10 à 15 millions d’auditeurs, « plus que BFM », comme aime le rappeler Guillaume Lacroix.

Ces chiffres montrent l’ampleur du succès de Brut qui peu après son lancement, en 2016, paraissait à l’agonie. Ce succès, Guillaume Lacroix l’explique par le mode de développement et le fonctionnement hors norme de Brut.

Brut base l’ensemble de son activité sur l’excellence et la particularité de ses vidéos. Elles sont de formats courts, d’1 à 4 minutes, toujours sous-titrées et ne se consacrent qu’à une idée, jamais plus. De plus elles ne peuvent être accusé de complaisance, tout est toujours systématiquement vérifié, c’est la force de Brut.

Brut se démarque alors totalement des autres médias audiovisuels ou écrits dont les reportages ou article couvrent 6 à 7 idées. Chez Brut, on offre des visuels de très bonnes qualités, accompagnés de phrases explicatives et courtes pour offrir de façon ludique et rapide l’information. D’où le choix du sous-titrage, sans voix off pour coller aux pratiques des jeunes qui n’écoutent plus le son.

Mais pourquoi cette volonté de se démarquer du média traditionnel ? Parce que Brut cible essentiellement le jeune public, qu’il soit adulte ou non. D’où sa seule présence sur les réseaux sociaux, lieux de partage et de conversations préférés des jeunes générations.

La conversation est d’ailleurs un mot clef pour comprendre le fonctionnement de Brut. Pour Guillaume Lacroix, le but de son média n’est pas « « d’amener l’information mais plutôt de la plus-value sur celle-ci pour favoriser les conversations ». Brut se veut même « créateur de conversations » et cette volonté participe à son succès comme le montre son travail avec les gilets jaunes.

Durant la crise des gilets jaunes, Brut a décidé d’envoyer l’un de ses journalistes, Rémy Buisine, filmer les manifestations avec son Iphone. Rémy est resté en immersion pendant 10 heures. Une décision qui a permis de donner une vraie authenticité aux vidéos et a été une occasion unique d’échanges entre les internautes et le journaliste, à l’opposé des interviews normées et cloisonnées des médias traditionnels.

Les spécificités de Brut se retrouvent également dans la composition de ces équipes. La rédaction respecte la parité, la moyenne d’âge est de 27 ans, on ne retrouve pas moins de 16 nationalités dans leurs locaux. Un média moderne donc, proche des jeunes et très international, ce qui lui donne donc une grande richesse et explique ses velléités d’expansion mondiales.

Brut s’étend à l’échelle planétaire. Présent en Europe, en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Asie, Brut est le plus gros webmédia de langue anglaise.

La vision hors norme de Guillaume Lacroix

« Je déteste Twitter car je suis contre l’anonymat des posts […] Ce n’est pas un endroit de conversations ! ». Guillaume Lacroix exprime ainsi une vision singulière sur l’un des plus grands réseaux sociaux de notre époque et confirme « la conversation » comme maitre de mot chez Brut.   

Pour lui, les open platforms comme Facebook, Twitter et Youtube sont, malgré elles, la cause de la propagation des fakes news et des théories du complot en tout genre. Il met ainsi en avant la vérification des informations par au moins trois personnes chez Brut avant toute diffusion.

Guillaume Lacroix considère que ces open platforms, seront régulées par les nouvelles générations. Il veut ainsi que son média soit moteur dans cette transition en permettant, via la conversation, aux jeunes de lire et comprendre le monde. Un vœu pieux ? Pas du tout, car à chaque vidéo Brut diffusée, on remarque un pic des recherches Google sur le sujet.

Il inscrit Brut dans cette transition, en fournissant aux jeunes, des outils de compréhension car il appréhende lui-même les grands enjeux d’avenir liés au digital. Bientôt, une nouvelle génération de décideurs, rodée aux réseaux sociaux et à l’univers internet dans sa globalité, générera une forte rupture.

En 2019, aux Etats-Unis, les investissements dans les réseaux sociaux ont dépassé les investissements traditionnels. Selon une étude d’Havas, dans les prochaines décennies 87% des marques vont disparaître. Le monde change, Guillaume Lacroix en est conscient et Brut est déjà un média d’avenir.

La gestion à chaud de la crise de Millas

Le 14 décembre 2017, un car scolaire transportait 24 collégiens, tous originaires du village de Saint-Feliu-d’Avall dans les Pyrénées-Orientales. Lors d’un trajet quotidien, le bus scolaire est entré en collision avec un TER au passage à niveau de Millas, à 16h03.

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Faciliter les bonnes réactions : les nudges au cœur de la gestion de la sécurité industrielle

 

Que sont les nudges ?

Les nudges sont pour ainsi dire comme des coups de pouce. Utilisés dans la sphère marketing, ils peuvent être des incitations à acheter par exemple. Utilisés dans la sphère publique, ils sont plutôt considérés comme favorisant les bons comportements.

Théorisée en 2008 par Cass Sunstein dans Nudge : la méthode douce pour inspirer la bonne décision, la théorie des nudges est issue de la science de l’économie comportementale. Tout l’intérêt de cette technique consiste à inciter (sans contraindre) les gens à adopter un comportement spécifique de façon peu coûteuse.

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