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La bataille pour la 5G : Comment naviguer dans la tourmente de la guerre économique

Des dirigeants dentreprises sous pression

Le développement de la technologie 5G s’inscrit dans un contexte de guerre économique exacerbée, qui se traduit bien souvent par la mise sous pression de certains dirigeants d’entreprise.

Ce fut notamment le cas de Meng Wanzhou, l’un des personnages les plus importants de la firme chinoise Huawei.

La directrice financière et fille du fondateur de Huawei est accusée d’avoir tenté de contourner les sanctions américaines à l’encontre de l’Iran. Détenue au Canada à partir du 1er décembre 2018, et menacée d’extradition vers les Etats-Unis, cette dernière a finalement été libérée sous caution et placée sous surveillance électronique.

La contre-attaque chinoise ne s’est pas fait attendre et les premiers à en pâtir furent les producteurs de viande et d’huiles de cuisson canadiens, qui se sont vus privés d’accès au marché chinois.

Cette affaire, loin d’être inédite, fait écho au cas du rachat d’Alstom et à l’emprisonnement, durant plus de 25 mois, de Frédéric Pierucci alors vice-président de l’entreprise, au moyen du Foreign Corrupt Practice Act (FCPA), une loi mettant en œuvre l’extraterritorialité du droit américain.

Dans ce contexte, le Départment Of Justice (DOJ) est devenu un instrument privilégié de la stratégie commerciale des Etats-Unis visant à mettre les dirigeants d’entreprises étrangères sous haute tension.

Voir aussi :

FCPA : arme d’américanisation massive ou simple procédure extraterritoriale, comment s’y préparer ?

Partie 1 : http://gestiondecrise.fr/2018/05/31/23101/

Partie 2 : http://gestiondecrise.fr/2018/07/03/fcpa-arme-damericanisation-massive-ou-simple-procedure-extraterritoriale-comment-sy-preparer-partie-2/

Mise sous embargo de Huawei

En crise à chaud, l’anticipation passe toujours par une analyse des risques complète qui comprend un volet politique que nos clients en gestion de crise ont parfois du mal à appréhender. L’exemple de Huawei est très significatif.

Le 15 mai 2019, le président des États-Unis Donald Trump signait un ordre exécutif sur la « sécurisation des technologies de linformation et la communication et de la chaine logistique ». Moment clef de l’escalade de la guerre commerciale entre la Chine et les États-Unis, cet arrêté vise à interdire l’utilisation d’équipements étrangers pouvant constituer une menace.

Bien que cet ordre ne nomme aucune entreprise, ni aucun pays en particulier, tous les observateurs s’accordent à dire qu’il concerne avant tout l’entreprise Huawei.

Plus récemment, Donald Trump réaffirmait sa position, par la voix de son ambassadeur en Allemagne, Richard Grenell, mettant en garde les pays qui souhaiteraient passer des accords avec un distributeur 5G qui ne serait pas « digne de confiance ».

Si cette posture peut sembler contraire aux valeurs libérales Étatsuniennes, le président Donald Trump estime que la liberté d’entreprendre et l’ouverture du marché de l’information et de la communication aux investisseurs étrangers est une nécessité qui doit toutefois se concilier avec l’impératif de sécurité. En effet, pour le Président américain, l’utilisation et le développement de matériels par des adversaires étrangers représente une menace pour la sécurité nationale.

En l’espèce, cette décision intervient dans le cadre de la transition technologique des réseaux mobiles de la 4ème à la 5ème génération, dont les enjeux sont multiples et d’une importance cruciale.

Une technologie hautement stratégique qui attire l’attention des politiques

Estimé à 720 millions de dollars en 2018, le marché de la 5G devrait atteindre les 50,6 milliards de dollars en 2026. En outre, la 5G propose un débit bien plus élevé que les technologies précédentes, permettant une mise en réseau optimale des objets connectés. Selon les prédictions, le nombre d’objets connectés devrait augmenter de manière exponentielle et envahir notre quotidien, du grille-pain au réfrigérateur connecté en passant par les transports, notamment la voiture autonome.

Comparé à celui de la 4G, le débit de la 5G pourrait donc augmenter selon un coefficient pouvant aller jusqu’à 100, ce qui ouvre de nombreuses perspectives pour le développement de nouveaux usages très gourmands en bande passante. En outre la 5G promet une meilleure mobilité ainsi qu’une couverture plus rapide et moins onéreuse que la fibre, dans des zones difficiles d’accès.

Dans ce contexte, cristallisant des enjeux économiques technologiques et géostratégiques, la communication de crise des entreprises est contrainte de s’adapter aux déclarations inattendues et bien souvent agressives des dirigeants politiques, qui s’expriment désormais par des canaux non-conventionnels.

Une course aux armements technologiques

Pour de nombreux experts, l’internet des objets, à savoir la mise en réseaux des appareils connectés, pourrait être la clef de l’Intelligence artificielle. L’interconnexion des dispositifs permettrait donc d’atteindre une puissance de calcul et un débit jamais égalé. Selon cette perspective, les données et les métadonnées numériques générées massivement deviennent une ressource de premier plan, au même titre que l’uranium ou le pétrole.

Par ailleurs, c’est véritablement l’attribution des fréquences par les gouvernements qui est au centre des considérations stratégiques. De fait, les communications mobiles exigent des fréquences avec des caractéristiques physiques bien particulières. Tout l’enjeu sera alors d’utiliser une fréquence qui allie une propagation optimale et une largeur de bande considérable. Or ces fréquences sont déjà employées pour des activités bien spécifiques et souvent sensibles, telles que les radars d’aviation ou les systèmes de guidage.

Soumis à des impératifs de sécurité et des revendications liées à la souveraineté des États, les opérateurs d’importance vitale que sont entre autres les fournisseurs d’accès internet ou les fabricants de matériels informatiques sont contraints d’adapter leur conduite du business.

Une entreprise dont l’activité est hautement stratégique sera tributaire de décisions politiques fortes et doit s’y préparer : veille, analyse des risques, stratégies d’alliés, etc.

Des opérateurs de télécommunication dans la tourmente de la guerre économique

Le cas de la 5G atteste de la préoccupation des gouvernements à assurer leur autonomie en sécurisant leur écosystème numérique. Ainsi, pour la Grande-Bretagne et les États-Unis, l’éviction totale de la firme chinoise de leurs réseaux mobiles prendrait pleinement effet à l’horizon 2027.

Anticipant une « escalade » des sanctions pour l’année 2020, le fondateur de Huawei Ren Zhengfei se voulait rassurant et déclarait ainsi à l’occasion du Forum économique mondial (WEF) à Davos que « les Etats-Unis ne doivent pas être exagérément inquiets sur Huawei et sa place dans le monde ». Et d’ajouter non sans une pointe de défi : « Les Etats-Unis sont inquiets. Ils étaient habitués à être le numéro un dans le monde, et si (un autre pays) devient meilleur qu’eux, c’est peut-être inconfortable ».

De son côté, la France ne semble pas vouloir emboiter le pas des États-Unis et de la Grande-Bretagne dans leur volonté d’interdire l’accès du géant chinois Huawei sur leur territoire national. Bruno Le Maire déclarait à ce propos : « Nous ninterdirons pas à Huawei dinvestir dans la 5G et nous protégerons nos intérêts de sécurité nationale ».

L’interdiction pure et simple n’étant pas pour l’heure une option envisageable, elle sera toutefois soumise à une réglementation qui se traduirait par une autorisation temporairement accordée aux opérateurs français pour l’utilisation des équipements de Huawei.

Une telle décision est perçue comme une entrave par des opérateurs français tels que Bouygues Telecom ou SFR qui souhaiteraient poursuivre leurs échanges avec l’entreprise chinoise. Auditionné par le Sénat français, Martin Bouygues exhortait ainsi l’État à indemniser le groupe dans le cas où l’équipementier chinois Huawei ne serait pas autorisé à pénétrer le marché français de la 5G.

Face aux potentielles restrictions appliquées par la France à l’encontre de Huawei, l’ambassade de Pékin réplique par un communiqué, en date du 11 février 2020, dans lequel elle menace ouvertement les équipementiers européens que sont Nokia et Ericsson.

L’équilibre difficile entre communication et positionnement économique

Malgré ces mises en garde, Bouygues Telecom a tout de même annoncé le retrait de 3 000 antennes Huawei, et ce sur demande du gouvernement français. Ce retrait concerne les villes abritant des installations stratégiques, à l’image du port de Brest qui accueille une base de Sous-marins Nucléaires Lanceurs d’Engins (SNLE). Encore une preuve des implications d’ordre sécuritaires et éminemment géopolitiques qui entourent cette technologique et affectent la marche normale des entreprises.

Prises dans le tourbillon d’incertitude généré par des positions étatiques à géométries variables, les entreprises doivent également composer avec les conséquences de l’épidémie de coronavirus. Prétexte ou véritable enjeu pour la planification de sa stratégie, le dirigeant de Bouygues Telecom estime que « La 5G n’est pas une priorité » au regard du climat économique actuel. Bien que cette position ne soit pas partagée par ses concurrents directs, Martin Bouygues souhaite donc voir les enchères concernant l’attribution des fréquences, qui sont prévues pour le deuxième semestre 2020, repoussées au début de l’année 2021.

Dans cette crise aux facteurs éminemment exogènes, les choix stratégiques en matière de communication et de positionnement économique seront alors susceptibles de s’opposer.

Revenir à la méthodologie de la gestion de crise pour faire face à l’incertitude

À l’heure de la crise sanitaire du Covid-19, qui marque le retour de l’État stratège et planificateur, il est donc fort à parier que l’industrie du numérique sera le théâtre d’affrontements spectaculaires qui risquent de fortement impacter l’activité des entreprises.

Comment une entreprise peut-elle rester sereine face au Black Swan ? Comment prendre des décisions et établir une stratégie alors que des arbitrages purement exogènes pourraient tout remettre en cause du jour au lendemain ?

Comme le Covid-19 nous l’a démontré, il ne s’agit alors plus de se préparer aux différents risques identifiés mais bien de préparer ses équipes à travailler alors même qu’un évènement totalement imprévu s’est présenté.

Sources :
https://www.herodote.org/spip.php?article949&fbclid=IwAR2BsOtz1lfea3FHUzexJOId5WwQPNG8U0LqtbjnmOU9XLbAGe4DDB0YIMY
https://www.capital.fr/economie-politique/la-5g-technologie-mobile-au-coeur-de-laffrontement-entre-chine-et-etats-unis-1341276 https://www.capital.fr/entreprises-marches/5g-intelligence-artificielle-vers-une-guerre-froide-entre-la-chine-et-les-etats-unis-1360418 https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/la-5g-va-apporter-de-nouvelles-sources-de-revenus-aux-operateurs-1037458 https://www.marianne.net/economie/5g-en-europe-comment-les-etats-unis-usent-de-la-diplomatie-de-la-menace-pour-empecher https://www.zdnet.fr/actualites/5g-la-porte-reste-ouverte-pour-huawei-en-france-39907057.htm
https://www.cnews.fr/vie-numerique/2020-02-26/pourquoi-la-5g-fait-elle-lobjet-denjeux-geopolitiques-930845
http://www.amb-chine.fr/fra/zfzj/t1742545.html https://www.latribune.fr/technos-medias/telecoms/5g-bouygues-veut-etre-indemnise-en-cas-d-interdiction-de-huawei-849919.html https://www.dalloz-actualite.fr/node/affaire-ialstomhoskinsi-bras-de-fer-entre-administration-et-justice-sur-l-application-extraterr#.XzvCAxczai4 https://www.lemonde.fr/international/article/2020/01/22/huawei-l-extradition-de-meng-wanzhou-un-dossier-explosif-entre-le-canada-la-chine-et-les-etats-unis_6026782_3210.html
https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/trump-pousse-les-europeens-a-renoncer-a-huawei-pour-la-5g-20200217 https://www.bilan.ch/economie/huawei-trump-menace-ses-allies-de-cesser-le-partage-de-renseignements
https://www.zdnet.fr/actualites/5g-bouygues-telecom-retire-3000-antennes-huawei-dans-les-zones-tres-denses-39908659.htm

5 règles d’or en cas d’attaque cyber

Le point

Si vos équipements ont un comportement anormal, répétés dans un laps de temps court et sur plusieurs systèmes, vous êtes très probablement sous le coup d’une attaque cyber. Mais généralement, et bien souvent, un beau texte sur fond noir ou une tête de mort illustrant le commentaire indique que vous devez payer une rançon pour accéder à vos contenus.

En cas d’attaque, il y a 5 règles élémentaires à exécuter dans un ordre de priorité précis. L’enjeu est de stopper la propagation du malware. Généralement le mal sera déjà fait. Mais vous empêcherez alors le vol de données qui prend du temps. En coupant les liens, les ordinateurs deviennent sourds et muets ce qui les rend par définition intouchables.

La première chose à faire c’est débrancher le câble de connexion à votre routeur télécom pour empêcher le dataleaks. Vous n’aurez plus d’internet. Inutile donc d’activer le partage de connexion avec votre GSM, vous allez aggraver la situation. À ce stade on ne travaille plus et on ne touche plus à rien. Puis débrancher les câbles de chaque serveur pour que la communication entre vos serveurs et vos postes de travail soient coupés.

A ce moment on peut commencer à regarder son plan de crise et en particulier les critères d’évaluation de l’ouverture d’une cellule de crise. Se préparer à ouvrir la cellule de crise, avec ses fonctions habituelles, directeur, coordinateur, historien, com et juridique. On y associera les experts nécessaires à cette attaque cyber, DSI mais aussi le DRH et le business.

La seconde étape, c’est prévenir vos salariés de ne plus toucher aux ordinateurs, d’interdire la connexion à distance et de contacter vos partenaires et clients pour annuler vos rendez-vous de la journée. Très important, vous interdisez à vos salariés de communiquer sur la situation. Secret absolu, ceci préservera la stratégie de votre communication de crise et vous permettra de mieux protéger votre marque et votre image.

Comme un secret de ce type ne tient jamais bien longtemps, on envisagera en réunion de la cellule de crise, tous les scénarios d’évolution défavorables. Impacts business (allez vous pouvoir produire, vendre, transporter, servir vos clients ?), financiers (risques qui découlent de l’impact sur le business mais aussi du risque juridique en particulier RGPD -l’amende pour rappel est de 4% du chiffre d’affaire- allez vous payer la rançon ?), juridiques (RGPD mais aussi quid d’un client qui se retourne contre vous car il croyait benoitement ses dossiers entre des mains amies), social (vos employés vont prendre une dose de stress, et un sentiment de frustration non négligeable, sur le long terme on ajoute l’impact sur le talent retention et sur la marque employeur, qui veut travailler pour Yahoo ?) et même humain (les pirates peuvent prendre le contrôle sur des systèmes hydrauliques, sur des vannes et tuer des gens, cela est déjà arrivé).

Comment votre stratégie de gestion de crise va protéger votre image ?

La troisième étape, c’est contacter votre assureur si vous avez une police d’assurance sur le risque Cyber. Si vous n’en avez pas, contactez-le quand même pour engager la procédure de sinistre. Chaque assureur à son protocole. Plus on intervient tôt, plus on a de chance d’être mieux accompagné et couvert.

Une fois les scénarios d’impacts déroulés, conviendra de commencer à réfléchir aux plans de mitigation, comment limiter la force de l’impact ? Comment faire baisser la probabilité du scénario ?

La quatrième étape c’est contacter votre partenaire cyber sécurité. Le mieux est de l’avoir identifié. Si vous n’en connaissez pas, utilisez votre réseau. Appelez votre avocat, votre agence de communication, mais pas votre prestataire informatique. Ce n’est pas son métier et il va vouloir improviser pour faire au mieux et vous aider. C’est très dangereux de faire intervenir un technicien sans l’expertise très pointue et sensible qu’exige la gestion technique d’une attaque cyber. Ne vous précipitez pas, attendez de le trouver, c’est lui qui pilotera votre partenaire informatique pour obtenir les informations dont il a besoin pour comprendre comment fonctionne votre organisation.

Maintenant il faut parler en interne, comment raconter l’histoire ? Eviter la recherche du bouc émissaire, la panique (données de marché confidentielles, dossiers classés SD, photos privées.. tout ce qui était sur un terminal peut se retrouver dans la nature) ? Il faut se préparer à vivre de longues semaines sans un accès complet à l’environnement de travail habituel (vos mails, vos datas, etc..)

Enfin, la dernière étape, enclenchée dans l’heure de l’attaque, c’est prévenir votre avocat. Mais pas votre avocat d’affaires. Votre avocat spécialiste de l’enjeu cyber. Celui qui gérera avec votre communication de crise la relation avec vos clients, vos partenaires et votre image. Ne contournez jamais ces règles. Vous ne ferez que complexifier la situation à tout point de vue.

L’attaque a fuité ? De toute façon vos clients, partenaires et fournisseurs ont bien remarqué que vos mails ne répondaient plus et que vous utilisiez des gmails. De toute façon le « milieu » cyber et certains experts comme Zataz auront bien repéré votre attaque et publié à son propos. Vient le temps de la com externe, comment ne pas affoler les marchés si vous êtes cotés en bourse ? Que répondre à la presse ? Quelle posture va être la meilleure pour sortir grandi de cette affaire ?

Une attaque cyber, c’est une attaque contre soi. C’est très perturbant et bouleversant. Personne n’est préparé à cela et cette situation engendre qu’on le veuille ou non un état de choc, y compris chez certains salariés. Il faut donc engager une démarche rassurante, expliquer ce qu’il se passe, ce qu’il va se passer et comment cela va être géré. C’est le meilleur moyen de protéger la mobilisation des salariés et cela aidera beaucoup l’équipe de crise qui à du recul, pas d’affect et une objectivité pertinente. Faites confiance et déléguer, car cette fois-ci, il n’y a que les professionnels qui pourront vous soutenir.

Nous avons bien guéri de la distorsion des biais cognitifs avec le Covid, méfions-nous cependant, une attaque cyber n’arrive pas qu’aux autres, grands ou petits, symbolique ou pas, la question n’est pas de savoir si cela vous arrivera, mais quand !

L’Oréal face à ses contradictions : vendre des crèmes qui blanchissent la peau et démontrer son engagement éthique en supprimant les mots qui fâchent !

Depuis la mort de Georges Floyd au mois de Mai dernier, afro-américain, asphyxié par un policier blanc à Minneapolis dans l’État du Minnesota (États-Unis), de nouvelles manifestations ont été recensées en Amérique mais aussi dans le monde entier.

En réaction, certains mouvements ont émergé de nouveau comme celui des Black Lives Matter, fondé en 2013, et ayant pour objectif de lutter contre les violences portées à la communauté afro-américaine.

Ce mouvement est relayé par certaines grandes entreprises comme celle américaine spécialisée dans la fabrication d’articles de sport, Nike. Cette entreprise a ainsi indiqué sur twitter, via son message « Ne tournez pas le dos au racisme », son soutien au mouvement Black Lives Matter.

Reprise par les entreprises, la bataille contre les violences et le racisme est omniprésente dans notre société.

Les incitations au racisme sont cependant monnaie courante, du black face, incarnation stéréotypée de personnes noires à travers un maquillage, au délit de faciès à l’embauche. Mais l’entreprise est obligée de réagir fortement sous peine d’être taxé de laxisme voir de soutien avec ces comportements. Pour preuve on n’oublie pas, par exemple, le scandale qui a suivi deux employés de la marque Le slip français, qui s’étaient grimés lors d’une soirée et leur mise à pied immédiate.

Cet environnement sociétal fait que le contexte est anxiogène et a un impact direct sur la stratégie marketing de certaines entreprises qui se sentent obligées de prendre les devants, « de laver plus blanc que blanc » pour surtout éviter des effets de désengagements du public voir des campagnes de boycott.

C’est ainsi que le Samedi 27 juin, le groupe de cosmétique annonçait, dans un communiqué, le retrait des mots « blanc », « blanchissant » et « clair » de la description de ses produits destinés à « uniformiser » la peau.

Cependant, l’Oréal ne s’attendait pas à ce que son communiqué fasse l’objet d’un véritable bad buzz. C’est pourtant ce qu’il s’est passé sur Twitter avec l’amoncèlement de tweets et de hashtags.

Cette décision a été vue par certains comme du racisme antiblanc. Immédiatement, les internautes ont relayé l’information sur les réseaux sociaux, et les tags ont commencé à pleuvoir : #jarreteloreal, #boycottloreal.

Pour d’autres, le communiqué est perçu comme un acte hypocrite. L’Oréal souhaite lutter contre le racisme pourtant, auparavant, certains de ses actes avaient été assimilés à du racisme.

Par exemple, l’Oréal avait été mis en cause, en 2008, pour avoir photoshopé la peau de la chanteuse Beyoncé afin de la rendre plus blanche, pour une campagne publicitaire pour ses produits vendus en Afrique.

De plus, selon des propos tenus par un dirigeant de l’Oréal et recueillis par le figaro, l’Oréal a décidé d’enlever les termes appelant à la blancheur, mais poursuivra quand même la vente de ses produits éclaircissants. Le changement ne viserait que les campagnes de communication et les emballages.

Et la crise de se poursuivre, l’universitaire Mame-Fatou Niang précise, produit un tweet qui laisse penser que la stratégie de communication de l’Oréal est ambiguë voire incompréhensible.

Débats sociétaux et crises numériques

« Le groupe l’Oréal a décidé de retirer les mots blanc/blanchissant (white/whitening), clair (fair/fairness, light/lightening) de tous ses produits destinés à uniformiser la peau ». Ce communiqué qui a entrainé un véritable bad buzz démontre que le digital permet la diffusion d’une information de manière rapide et ample.

Cela se fait notamment à travers : l’utilisation d’hashtags, le nombre d’internautes/followers et l’omniprésence des réseaux sociaux dans notre société. Pour preuve, Visibrain – plateforme de veille de réseaux sociaux – a recensé 10 fois plus de tweets qu’en temps normal.

Ce bad buzz rappelle aussi que la discrimination à l’égard de l’identité d’un individu est un sujet des plus critiques. D’ailleurs, en 2018, Sophie Licari – consultante indépendante en communication stratégique – avait souligné que les différentes formes de discrimination et d’atteinte à l’identité restaient de loin l’un des sujets les plus critiques de notre société.

L’appropriation culturelle en est un exemple. En 2019, Dior en avait fait les frais avec sa publicité « The new sauvage » mettant en scène l’acteur Johnny Depp jouant de la guitare dans le désert de l’Utah tandis qu’un amérindien en tenue traditionnelle exécutait une danse sacrée. Les internautes s’étaient levés et avaient pointé du doigt l’acte raciste qu’avait commis l’entreprise. Face à la polémique Dior a décidé de retirer sa campagne.

Outre la criticité d’un sujet, il faut rajouter que la discrimination est aussi un sujet clivant. De sorte qu’elle appelle nécessairement deux parties opposées : les progressistes et les réactionnaires. Dès lors, une action menée dans le cadre de tels sujets polémiques mettra naturellement en exergue des discordances sociétales. Les uns approuveront, les autres réfuteront.

La discrimination identitaire est donc une problématique constante et difficile à gérer notamment en présence d’antécédents. Dans le cas de l’Oréal, effectivement, sa gestion d’image sera compliquée du fait qu’elle avait déjà été épinglée sur internet pour le licenciement de la mannequin Munroe Bergdorf. Cette dernière avait dénoncé le racisme des personnes blanches dans un post Facebook en 2017. S’ajoute à cela, maintenant, le bad buzz de l’Oréal avec son communiqué du 27 juin.

Dès lors, les entreprises doivent porter une attention particulière quant à leur stratégie de communication. Il semble que la meilleure des positions à prendre est celle de la cohérence et de l’anthenticité.

Sources : https://twitter.com/lorealparisusa/status/1267449907880824832 https://www.visibrain.com/fr/blog/decryptage-bad-buzz-loreal-sur-les-medias-sociaux/
https://fr.fashionnetwork.com/news/l-oreal-accuse-d-avoir-blanchi-la-chanteuse-beyonce,39608.html
https://www.marianne.net/economie/polemique-sur-l-oreal-et-la-suppression-des-references-au-blanchiment-quelle-est-la
https://information.tv5monde.com/terriennes/l-oreal-ne-dites-plus-creme-blanchissante-mais-qui-donne-de-l-eclat-365494
http://www.cri-aquitaine.org/pdf/discrim_france-2.pdf
https://www.liberation.fr/checknews/2017/12/19/pourquoi-le-fait-de-se-grimer-en-noir-est-associe-a-la-pratique-raciste-du-blackface_1617742
https://www.leparisien.fr/video/video-une-soiree-blackface-provoque-l-indignation-04-01-2020-8228994.php
http://www.crpve91.fr/Lutte_contre_les_discriminations/Productions_du_CRPVE/pdf/discrimination_embauche.pdf

Procédures collectives et plan de sauvegarde de l’emploi dans un monde post-covid

@20 minutes

La crise sanitaire mondiale que nous vivons et ses conséquences : confinement, télétravail etc. engendrent de profonds bouleversements sur le marché du travail.

C’est dans ce contexte particulièrement tendu, qu’un certain nombre d’entreprises devront avoir recours à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou entamer une procédure collective, dans le but de protéger leur existence ou de maintenir leur compétitivité. En effet, dès lors que les aides sociales de l’État s’arrêteront, des PSE vont se multiplier avec des départs contraints.

 Parmi elles, plusieurs se sont déjà engagés dans cette voie :

  • Renault avec la suppression d’environ 15 000 emplois dans le monde et 4 600 en France.
  • Air France, entre 8 000 et 10 000 suppressions de postes.
  • Alinéa, La Halle, Spartoo André, Naf Naf et Camaïeu sont actuellement en redressement judiciaire.
  • NextRadioTV, maison mère de BFMTV et RMC souhaite supprimer 330 à 380 CDI.
  • Webedia a préparé un plan de départs volontaires de 80 à 90 personnes.
  • TUI France a annoncé vouloir supprimer jusqu’à 583 postes.
  • Celio a fait une demande pour être placée sous procédure de sauvegarde.

Il est important de préciser que lorsqu’un grand groupe est touché, ce sont l’ensemble de ses sous-traitants/prestataires qui ont le plus de risque de s’écrouler.

Ce fut le cas pour Derichebourg Aeronautics, sous-traitant d’Airbus, dont le PSE a été annoncé le 11 mai dernier en visioconférence, pendant un comité social et économique.

Mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi nécessite de prendre en compte bon nombre de facteurs et de mesurer les enjeux liés à cette annonce.

Un PSE mal géré et une mauvaise gestion de ses risques peut mettre en jeu la réussite du projet mais également la réputation de la société et de ses dirigeants.

Concrètement, un projet de PSE réussi est réalisé dans les temps et avec le budget escompté. Il n’endommage pas la réputation de l’entreprise et les collaborateurs sont aidés afin de retrouver rapidement un emploi. Les clients restent, le cours de bourse n’a pas bougé et aucune violence physique ou psychologique n’est à déplorer.

Notre cabinet accompagne régulièrement des entreprises faisant l’objet d’une restructuration ou d’un plan social, à partir du moment où les décisions sont prises jusqu’à la R0 : nous réalisons la cartographie des parties-prenantes et nous préparons à vos côtés l’analyse des risques, la stratégie d’alliés, la construction des messages clé issus des livres I et II et le Q&A. Ces éléments sont ensuite déclinés par cible de communication.

Par ailleurs, nous organisons des formations sous la forme de media-training pour travailler votre posture et vos éléments de langage face caméra.

Cette formation a pour but d’entraîner les portes paroles à l’utilisation des éléments de langage du projet face aux journalistes. Nous formons également, l’ensemble du CODIR qui devra défendre le dossier face aux autorités, aux banques, aux instances représentatives du personnel, et se confronter régulièrement aux interrogations des salariés.

Nous accompagnons aussi le middle management, souvent entre le marteau et l’enclume, il doit au quotidien, répondre aux équipes et faire passer les messages.

Nous les formons à une procédure collective ou à un projet de PSE : comment cela fonctionne et quelles sont les étapes. Nous les informons sur les éléments juridiques très spécifiques (le délit d’entrave entre autres) et nous les aidons à identifier les risques psychosociaux et à réagir face à l’expression des émotions des salariés : la colère, la tristesse ou encore le mutisme.

Nous continuons d’accompagner les entreprises, les jours suivant l’annonce, avec la mise en place fine d’une veille sur les réseaux sociaux, la mise à jour des éléments de langage et des Q&A. Nous faisons preuve d’une forte réactivité en cas de crise avérée tel qu’une séquestration, une médiatisation négative ou une occupation des sites jusqu’au RETEX.

Nous pouvons également jouer le rôle de chef de projet (PMO). Nous alignons les informations, nous compilons les tâches en cours, nous vérifions que tout le monde ait accès au même niveau d’informations et nous faisons respecter les deadlines.

En outre, nous sommes le garant du bon déroulement du projet avec la mise en place d’une timeline et l’animation du copil en interne. Nous faisons également le lien avec les partenaires extérieurs : avocats, psychologues, expert en dialectique syndicale, etc.

Afin de vous proposer un accompagnement le plus complet possible, nous nous sommes entourés des meilleurs partenaires pour vous permettre de réaliser :

  • Un audit de sécurité, en amont, dans la préparation du plan, qui sert à évaluer les risques et les failles qui pourront engendrer une pénétration sur site, une intrusion de personnes étrangères au site, des journalistes, etc. Mais qui sert également, parfois, à révéler la présence de produits dangereux entraînant une possible malveillance de la part de personnes réfractaires au projet.
  • Une formation de vos dirigeants à un risque de séquestration ou de violences avec la mise en place d’une protection rapprochée et discrète.
  • Une évaluation de l’impact du projet stratégique sur l’organisation ciblée en déterminant les risques psychosociaux, ainsi qu’une proposition de recommandation et de plan d’action, en amont, pour consolider votre projet face à la DIRECCTE.
  • La mise en place d’une cellule psychologique avec un numéro gratuit et accessible à tous, après l’annonce et tout au long du projet, avec le soutien de psychologues clinicien spécialisés, qui se rendent sur site pour rencontrer vos collaborateurs.
  • Un reclassement collectif avec un cabinet spécialisé et reconnu qui sera à même de vous accompagner dans la mise en place de la restructuration, du plan de départ volontaire, de l’assistance à la rédaction des Livres I et II et de la préservation du climat social et de la motivation. Notre partenaire garantit un retour à l’emploi pour tous, y compris pour des cas jugés difficiles qui ne sont pas ou peu formés.

Si vous deviez, un jour, être confronté à des difficultés amenant à la mise en place d’un PSE ou d’un plan social, nous nous tenons à votre disposition pour échanger avec vous et définir vos besoins.

Le Covid-19 : son impact sur les chefs d’entreprise et managers, une enquête du MEDEF

Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM

Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership approprié en temps de crise et à distance.

@EH&A

Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ? Personnellement et professionnellement ?

Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur « l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.

L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont été interrogés.

Les résultats indiquent plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.

L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».

Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.

Par ailleurs, la « confiance dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée renforcée.

Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.

@MEDEF

Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502 salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.

La crise sanitaire mondiale que nous vivons engendre de profonds bouleversements sur notre façon de travailler.

Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment rassembler tous les employés pour en parler et recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.

Nous avons développé une méthode qui permet en vingt minutes de mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une réflexion sur le monde de demain.

N’hésitez pas à nous contacter !

Retrouvez l’intégralité de l’étude ici : https://www.medef.com/uploads/media/default/0019/10/12936-supermood-medef-covid.pdf

Les entreprises en difficulté: quelles solutions ? – Partie 2

Septième épisode de la série de webinars « en confinement » du cabinet de conseil en gestion de crise et communication sensible EH&A.

Ce webinar était organisé conjointement par Emmanuelle Hervé, Anne Jacquinod-Carry et Stéphane Roussier.

COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE

Crédit photo : Reuters

« Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».

Source : https://encyclo-philo.fr/a-propos-le-vrai/

Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?

Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise. 

Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».

Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.

« On sait que ce virus est peu mortel »

Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes

Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :

  • Le modèle mental :

Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.

  • Le biais de croissance exponentielle :

Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime. 

Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.

  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?

Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe. 

Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…

Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.

  • Le biais d’excès de confiance

Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000. 

Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.

  • Le biais social ou le biais d’imitation

Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.

Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?

Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul. 

C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.

On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés. 

À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.

Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.

Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.

Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.

Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »

Sortir de la crise

Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.

En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :

  1. Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
  2. À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
  3. Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
  4. Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?

Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».

Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?

Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.

  • Le biais rétrospectif

Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.

Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.

C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.

  1. Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
  2. Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
  3. Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
  4. Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
  5. Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.

DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE

La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance

La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.

Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?

Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.

La position de Teleperformance dans la crise COVID

Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.

Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients. 

Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise. 

Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données. 

Les atouts de Teleperformance dans cette crise

Une organisation efficace et résiliente

Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée :  l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe. 

Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux. 

L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.

Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.

Un leadership fort et des équipes soudées

L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.  

Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe.  Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise. 

Une solidité financière

Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ». 

L’impact sur la réputation

Un impact négatif à relativiser

Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours. 

Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs. 

Un impact positif par l’action de Teleperformance

L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients. 

Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations. 

Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.

Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité. 

Les entreprises en difficulté: quelles solutions ? – Partie 1

Sixième épisode de la série de webinars « en confinement » du cabinet de conseil en gestion de crise et communication sensible EH&A.

Ce webinar était organisé conjointement par Emmanuelle Hervé, Anne Jacquinod-Carry et Stéphane Roussier.

Après la pandémie : nouveau monde ou monde nouveau ?

Cinquième épisode de la série de webinars « en confinement » du cabinet de conseil en gestion de crise et communication sensible EH&A.

Ce webinar était organisé conjointement par Emmanuelle Hervé et Patrick Burensteinas.