Covid

Redresser l’entreprise face au mur de la dette

Emmanuelle Hervé est la fondatrice et directrice d’EH&A Consulting, cabinet de gestion de crise et de communication sensible. Stéphane Roussier, président de SRF FINANCE Conseil, est spécialiste en management de crise des entreprises en difficultés. Avec d’autres experts, ils ont fondé la Restructuring Task Force.

La crise sanitaire et ses conséquences (confinements, arrêt total et/ou partiel des activités) produira sur le long terme une crise économique d’ampleur inédite au sein des entreprises.

Pourtant, le nombre de procédures collectives sur l’année 2020 a diminué de 25% (selon l’OCED). Nos entreprises ont tenu, en partie grâce aux aides d’État. Viendra le moment de rembourser et de faire face aux difficultés engendrées par la crise.

Comment redresser les entreprises françaises face au mur de la dette ?

« Dans notre métier de gestion de crise, il est absolument fondamental de combattre un des biais cognitifs les plus fréquents qui est le déni de la situation. » Emmanuelle Hervé

Les entreprises qui subiront cette crise ne doivent pas hésiter à être transparentes par rapport à cette situation ; auprès de leurs employés, mais aussi vis-à-vis des fournisseurs et des clients. Pour ce faire, elles auront besoin de professionnels de la communication pour les guider et anticiper au mieux une sortie de crise. Des changements vont donc parfois être nécessaires. Il va falloir que ces acteurs économiques affrontent cette situation.

« Toutes les entreprises connaissent un jour ou l’autre des difficultés » nous rappelle Stéphane Roussier. Le sentiment de culpabilité qui pourrait en résulter serait contre-productif. Cette crise sanitaire doublée d’une crise économique obligera dans les prochains mois les entreprises à faire face à leurs difficultés.

Des changements vont être nécessaires, des emplois vont être menacés et il va falloir le dire et agir en conséquence. Et puisque « les entreprises françaises ont plutôt recours à l’endettement et à l’emprunt pour financer leur développement » selon Stéphane Roussier, Il faudra s’attendre au printemps prochain à ce qu’elles se retrouvent dans des situations très difficiles face à de potentiels surendettements. La survenance simultanée de plusieurs signaux d’alerte seront des indicateurs clés d’une crise à venir. Il s’agira de réagir et de communiquer avant la potentielle cessation de paiement.

Quelles sont les bonnes pratiques pour éviter aux entreprises l’état de cessation de paiement ? Faire évoluer sa stratégie et ne pas avoir peur de communiquer

La mise en place d’un plan de retournement est nécessaire à l’entreprise pour pouvoir s’en sortir : faire des concessions et de nouveaux accords avec les tierces parties.

« La 1ère étape de sortie de crise est de recréer le cash-flow, sans étrangler les fournisseurs : il faut un équilibre entre l’excédent brut d’exploitation et le cash-flow. » Stéphane Roussier

Plus vite la situation est acceptée, plus vite une sortie de crise moins dramatique pourrait être envisagée. D’où l’importance de travailler avec des agences spécialisées dans le domaine, pour maintenir la confiance des parties prenantes (internes et externes) : l’unique stratégie qui tiendra sur le long terme.

En temps de crise, la communication interne est fondamentale. Elle doit être à ce moment-là claire et transparente envers les employés, qui ne s’inquiètent jamais autant que lorsqu’ils ne connaissent pas la réalité de la situation.

Cependant, il ne suffit pas de tout dévoiler sans réflexion, il faut annoncer les choses dans un ordre préétabli : « voici la situation actuelle, voilà ce qui nous a conduit à prendre telles décisions aujourd’hui, voilà ce qui fait que nous sommes forts de nos projets futurs et que nous allons y arriver ».

Pour convaincre, il faudra travailler la crédibilité du chef d’entreprise et mettre en place des projets : il ne s’agit pas uniquement de « tenir » mais également de construire, de s’adapter et de se projeter dans le futur.

« C’est par exemple le cas d’une entreprise dans le Jura que nous avons accompagné afin de lui éviter de tomber sur le coup d’un redressement judiciaire. Elle a bénéficié d’une mobilisation locale et nationale, réussie grâce à la capacité d’entente du chef d’entreprise avec les différents syndicats de la région. Une manifestation conjointe avec la ville, la direction de l’entreprise et ses employés a pu être organisée afin de prouver la valeur de la société en question dans cette ville. » Emmanuelle Hervé

Une communication franche permet ainsi de ne pas aliéner ses parties prenantes en interne, mais aussi de maintenir la confiance de ses fournisseurs, partenaires et clients.

Il incombe donc aux professionnels de la communication de rendre compréhensible les différentes actions en cours.

Cette crise sanitaire aura certes réduit les contacts humains, mais elle n’empêchera ni la solidarité, ni l’entraide, et au contraire, elle les renforcera.

Télétravail et nouveaux risques pour l’entreprise

La crise sanitaire que nous connaissons depuis le printemps aura eu un effet concret sur l’organisation du travail. Elle a mis en lumière ce qui, avant, demeurait limité : le télétravail (17% des actifs y avaient déjà eu recours avant le premier confinement[1], seulement 12% télétravaillaient au moins un jour par mois, il y a huit ans[2]).

Par effet de cliquet, il est depuis venu s’imposer. Certains grands groupes ont annoncé sa généralisation, comme PSA, souhaitant, dès lors, revoir en profondeur leur organisation. Côtés salariés, même s’il ne s’applique pas à tous, le télétravail a suscité un certain engouement (44% des actifs ayant pu télétravailler au printemps l’ont fait, 79% souhaiteraient y recourir plus souvent[3]).

Pourquoi devriez-vous porter une attention particulière aux conséquences de cette nouvelle organisation ? :

Ce plébiscite ne doit pas occulter les risques liés à sa pratique. Car si cette nouvelle organisation a nourri nombre de débats et occupé le temps médiatique, la conjugaison d’effets inhérents représente autant de facteurs de crises pour l’entreprise qui n’ont cependant été peu observés.

Pour l’employé, travailler en dehors d’un espace de travail destiné par essence à cet usage fait naître de nouveaux enjeux physiques et psychologiques. La moindre distinction entre univers personnel et professionnel, la « néotaylorisation »[4] et le surcroit de travail constaté associés à l’absence de lien social et la dégradation des relations (40% des télétravailleurs[5]) laissent présager un accroissement des risques psychosociaux (burn-out, arrêts de travail…). Et les nouvelles conditions du deuxième confinement (maintien de l’école) ne les ont pas réduits : « On est reparti à l’identique, sans prendre le temps de stabiliser de nouveaux modes de fonctionnement à distance, note Natalène Levieil, spécialiste des risques psychosociaux au sein du cabinet LHH (ex-Altedia). En mars, on avait vu venir les problèmes d’isolement pour les personnes fragiles, ou de chevauchement vie privée-vie professionnelle, mais on n’avait pas anticipé la montée des tensions au sein des équipes »[6]. 

Dans un premier temps, ces risques psycho-sociaux sont couverts par les organismes sociaux : les indemnités journalières versées en cas d’arrêt maladie ont augmenté de 29,9 % entre janvier et août, pour l’Assurance Maladie[7]. L’entreprise pourraient néanmoins en subir les répercussions sur son organisation (moindre mobilisation disponible) et, à moyen terme, sur ses finances (hausse des charges sociales, procédures juridictionnelles…).

Le télétravail, par ailleurs, étend la responsabilité de l’entreprise aux accidents du télétravailleur à domicile. L’employeur, étant tenu vis-à-vis de ses salariés à une obligation de sécurité de résultat, doit prendre les mesures nécessaires pour préserver leur santé et assurer leur sécurité.

« Le Code du travail prévoit expressément, pour l’employeur, les mêmes obligations en matière de prévention des risques professionnels à l’égard de tous ses salariés, y compris ceux en télétravail.  Ainsi, l’accident survenu sur le lieu du télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale. Si l’employeur peut contester le caractère professionnel de cet accident, il est en pratique difficile pour lui de démontrer qu’il a eu lieu en dehors du temps de travail ou est dû à une cause totalement étrangère au travail. » Maîtres Benoît Charot, Olivier Rivoal et Yéléna Nobou, avocats[8]

L’absence d’universalité du télétravail annonce un autre écueil. Le fossé pourrait se renforcer entre les postes pouvant en bénéficier et les autres. Cette nouvelle distinction cols bleus / cols blancs touche la société dans son ensemble. Pour les entreprises concernées le sujet est tout aussi primordial ; « cette crise accentue la fracture sociale », confirme, ainsi, Christophe Debien, psychiatre et responsable de pôle au Centre national de ressources et de résilience (CN2R)[9].  Celle-ci génère une rupture de la confiance et de l’écoute entre les employés et leur management qui se révélera préjudiciable en situation de crise.  

Les risques intrinsèques apparaissent plus évidents. L’organisation en distanciel complexifie et impacte la sécurisation des données. Les télétravailleurs ont chez eux recours à des connections Wi-Fi non-sécurisées.

« Avec le télétravail, il arrive que les employés se connectent au système informatique de la mauvaise manière » Alessandro Roccati Senior VP de Moody’s coauteur de l’étude sur la hausse des cyberattaques contre les banques durant le confinement[10].

Le point vient s’aggraver pour ceux qui choisissent un lieu public à la merci des regards indiscrets. Il est ici intéressant de noter que les employés des jeunes entreprises sont plus négligents vis à vis des données sensibles. D’après une étude du spécialiste du stockage et de la gestion d’informations, Iron Moutain, parmi les employés sondés au sein de ces entreprises, 48% admettent avoir laissé des documents sensibles à la vue de tous dans un bureau, les avoir traités négligemment ou même les avoir oubliés ou égarés dans un lieu public. Soit deux fois plus que dans les sociétés plus établies (23% des employés)[11].

De nombreuses organisations tolèrent, par ailleurs, d’autres mises en péril : l’utilisation de messageries personnelles pour l’échange de documents professionnels (50 % des télétravailleurs) ou leur non-destruction (19 % d’entre eux jettent leurs documents à la poubelle)[12]. Au delà d’évoquer l’ampleur de la menace des cyberattaques – elles ont triplé contre les banques pendant le premier confinement[13] – les organisations doivent accroitre leur vigilance face à cette mise à disposition de données sensibles supplémentaire.

« Les entreprises laissent leurs employés utiliser leur ressource la plus précieuse, à savoir leurs données, en dehors du bureau sans même leur offrir les moyens d’appliquer les meilleures pratiques de gestion de l’information, notamment de stockage et de destruction sécurisés. Il est essentiel qu’elles étendent leurs procédures de gestion de l’information à leurs télétravailleurs et salariés distants. Et pas seulement pour leurs données numériques, mais aussi pour leurs documents papier, tout aussi susceptibles de tomber entre de mauvaises mains » alertait dès 2013, Marc Delhaie, Président-Directeur général d’Iron Mountain France[14]

Concomitamment, les conditions de travail évoquées rendent plus difficile le respect des normes (droit du travail, RGPD, réglementations sectorielles particulières…). Dans l’urgence, la vigilance portée à la conformité se réduit générant de nouveaux risques pour l’entreprise. « L’employeur est sans conteste le responsable du traitement des données personnelles, rappelle Maître Jérémie Giniaux-Kats, avocat. Si, le salarié peut engager sa responsabilité en cas de non-respect des dispositions d’une charte informatique, d’une clause de confidentialité ou d’une charte du télétravail, en cas d’amende prononcée par la CNIL, seul l’employeur sera tenu par la condamnation pécuniaire et ne disposera d’aucune action récursoire contre un salarié fautif.[15]

« L’employeur doit redoubler d’efforts pour assurer la sécurité des données personnelles qu’il permet à ses salariés de traiter, lorsque ces salariés travaillent hors les murs », Maitre Jérémie Giniaux-Kats, Avocat.

Que retenir et comment mieux anticiper les crises en tenant compte de cette nouvelle organisation ?

Le télétravail, décision collatérale au premier confinement, s’est imposé de lui-même. Ses écueils sont essentiellement apparus empiriquement. La conjoncture exceptionnelle n’a pas permis d’alternative. Il demeure néanmoins essentiel d’éviter l’accumulation de nouveaux risques dans la perspective d’une crise.      

Dans chaque organisation, la manifestation d’une crise exogène à l’entreprise comme la crise sanitaire liée au Covid-19 doit alors générer un ensemble de réflexes incontournables :

            >> la constitution d’une cellule d’anticipation dès l’annonce des premières mesures

>> l’ouverture de la cellule de crise avec des rôles clés répondant à des missions précises

>> l’allégement des agendas des membres de la cellule afin qu’ils puissent pleinement s’y consacrer

>> la cartographie des risques et l’analyse des évolutions défavorables corollaire

>> la bonne prise en compte de toutes les parties-prenantes en apportant un appui particulier au dialogue et à la communication interne, éléments clés pour éviter que des univers à deux vitesses et un climat social dégradé ne viennent s’ajouter aux facteurs de risques déjà identifiés.

La négligence de ces procédés de gestion de crise pourra à tout moment transformer ces exemples en nouvelles menaces pour l’entreprises sur les plans organisationnel, juridique, financier et réputationnel. A tout le moins, ils constitueront pour une crise potentielle des facteurs aggravants qu’il convient d’anticiper.


[1] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[2] entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/cns/ressources/Teletravail_Rapport_du_ministere_de_Mai2012.pdf

[3] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[4] lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/teletravail-les-salaries-le-plebiscitent-mais-veulent-plus-de-garde-fous-1209583

[5] lesechos.fr/economie-france/social/la-moitie-des-salaries-de-grandes-entreprises-veulent-continuer-a-teletravailler-regulierement-1218417

[6] lesechos.fr/pme-regions/actualite-pme/teletravail-generalise-attention-aux-risques-psychosociaux-pour-les-salaries-

[7] lesechos.fr/economie-france/social/coronavirus-les-risques-psychosociaux-deuxieme-motif-darret-de-travail-en-france-1248678

[8] leclubdesjuristes.com/blog-du-coronavirus/que-dit-le-droit/salaries-et-teletravail-la-prevention-des-risques-psychosociaux-est-necessaire/

[9] lesechos.fr/idees-debats/sciences-prospective/coronavirus-les-risques-psychologiques-du-confinement-en-5-questions-1189190

[10] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[11] ironmountain.fr/about-us/news-events/news-categories/press-releases/2017/april/les-informations-confidentielles-moins-protegees-dans-les-jeunes-entreprises

[12] https://infodsi.com/articles/143383/plupart-entreprises-ignorent-dangers-teletravail-securite-informations.html

[13] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[14] lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/secret-des-affaires-mefiez-vous-des-rh-et-du-marketing-1253486

[15] village-justice.com/articles/teletravail-rgpd-les-absents-ont-ils-toujours-tort,29590.html

Ménager vos équipes de gestion de crise en temps de pandémie n’a jamais été aussi important !

Par définition la crise est un événement inattendu. Cette soudaineté rend les équipes de gestion de crise tendues, sous pression, entraînant alors une fatigue. Cependant, la plupart du temps, cette pression se vit sur un laps de temps, généralement court. La fatigue accumulée bien qu’importante cesse dès lors que la crise est finie.

Toutefois, ce postulat de départ n’est pas valable dans le contexte actuel, les équipes de gestion de crise entrent dans leur 7ème mois ! Le 17 mars 2020, la population française connaissait un premier confinement. Le 28 octobre 2020 Emmanuel Macron annonçait la mise en place d’un nouveau confinement. En somme, la crise sanitaire est longue, fastidieuse et ne semble pas connaître une date de fin dans un futur proche. Ainsi, dans ce contexte d’incertitude, ménager son équipe de gestion de crise est une priorité pour le leader d’une entreprise afin de tenir sur le long terme.

Cela est d’autant plus vrai que les conséquences de cette fatigue peuvent aller crescendo : ambiance de travail pesante, démotivation, sentiment de solitude, manque de réactivité, non-détection des signaux faibles, autre crise non-détectée etc…

Les employeurs qui hésitent à s’investir pour la santé psychologique risquent d’en payer le prix fort une fois la crise sanitaire passée, avec le départ et le désengagement progressifs de leurs équipes. – Christophe Nguyen, Président Empreinte Humaine, associé psychologue du travail.

Afin d’éviter cette fatigue accumulée nous vous proposons plusieurs pistes : Veillez à faire une mise au point sur ce qu’il s’est passé. L’utilisation du retour d’expérience (RETEX) est l’occasion pour vos équipes de gestion de crise d’observer ce qui a été fait et d’en tirer des conclusions. Ce RETEX vous permettra de prendre du recul sur les évènements qui ont eu lieu et de modifier le rythme de travail dans lequel vos équipes de gestion de crise se trouvaient. Autrement dit, vos équipes de gestion de crise ne seront plus dans l’anticipation de la crise (situation avant le RETEX) mais seront plutôt sur la réflexion et l’étude de ce qui a été fait pour gérer la crise (RETEX).

N’hésitez pas à communiquer de manière fluide. Vos collaborateurs doivent savoir ce que vous pensez et comment vous pensez. Cela permettra de ne pas les surprendre par une décision ou un comportement inattendu qui pourrait être source de tension. Veillez à ce que vos équipes de gestion de crise ne soient pas démotivées. Cela passe par plusieurs choses : la reconnaissance du travail effectué, l’empathie et l’écoute, la création d’un véritable lien social et l’allègement des objectifs.

  • Reconnaître le travail effectué et remercier. La reconnaissance du travail effectué lors de la crise sanitaire peut paraître évidente de prime abord. Toutefois, il est bon de rappeler que le leader de l’équipe de gestion de crise se doit de le préciser.  Le leader qui ne dit jamais « merci » ou « bon boulot » est à proscrire.
  • Faire preuve d’empathie et être à l’écoute. A travers cette pandémie mondiale, on s’aperçoit que les sphères privé et professionnelle sont toutes les deux concernées. Par conséquent, le leader doit être empathique et à l’écoute aussi bien s’agissant de la vie personnelle que de la vie professionnelle de ses employés. Toutefois, la difficulté réside en ce que le leader devra s’enquérir de chacun de ses employés mais sans s’immiscer dans le cocon familial.

En pratique, le leader doit être capable de comprendre que les employés peuvent être malades, démotivés, fatigués, tendus, stressés mais aussi que les employés n’ont pas nécessairement les moyens et/ou un endroit où travailler correctement. Ne pas prendre en compte des enfants en bas-âge ou bien le manque de place dans un logement (tel qu’un appartement parisien) peut être un manque d’empathie.

  • Créer du lien avec les membres de votre équipe de gestion de crise. La création de ce lien social peut passer par l’aménagement de groupes de conversation. Par exemple, des conversations « machine à café » sur Skype peuvent être créées afin d’entretenir le dialogue, garder un contact visuel (à travers l’activation de la caméra), vérifier que l’équipe se porte bien, observer le comportement non verbal. Cela permettra à vos collaborateurs de bénéficier d’un espace de détente informel assurant le suivi relationnel de l’équipe de gestion de crise.
  • Diminuer ses propres attentes, alléger et déléguer les missions. Il faut retenir qu’en temps de crise, les collaborateurs sont sans cesse sollicités. Le leader sera donc peut être amené à être plus flexible et confier des missions avec des objectifs moins importants qu’en temps normal, à alléger les charges de travail et/ou déléguer les missions. Ne soyez pas ce donneur d’ordre qui n’a que faire de ses collaborateurs et ordonne impunément de faire telle ou telle mission en un temps record !

En outre, les collaborateurs doivent veiller à entretenir une vie saine. Manger correctement et de manière équilibrée, entretenir son corps et son esprit via des activités sportives, culturelles, en somme des activités de loisirs. Enfin, il est primordial de prévoir des suppléants aux membres permanents de l’équipe de gestion de crise. Cela permettra d’organiser des bordées, de pouvoir être absent, en sachant que quelqu’un prend le relais.

Si la résilience de l’entreprise repose sur la présence de quelques hommes ou femmes, alors elle est faible, une redondance doit être possible, sur tous les rôles. Cette idée ressort directement des plans de crise qui prévoient naturellement cette idée de suppléant aux membres permanents afin d’assurer de manière continue la gestion de la crise.

Globalement, l’ensemble de ces conseils peuvent être regroupé sous un seul et même mantra : être humain et bienveillant envers vos équipes de gestion de crise.