Emmanuelle Hervé est la fondatrice et directrice d’EH&A Consulting, cabinet de gestion de crise et de communication sensible.Stéphane Roussier, président de SRF FINANCE Conseil, est spécialiste en management de crise des entreprises en difficultés.Avec d’autres experts, ils ont fondé la Restructuring Task Force.
La crise sanitaire et ses
conséquences (confinements, arrêt total et/ou partiel des activités) produira
sur le long terme une crise économique d’ampleur inédite au sein des
entreprises.
Pourtant, le nombre de procédures
collectives sur l’année 2020 a diminué de 25% (selon l’OCED). Nos entreprises
ont tenu, en partie grâce aux aides d’État. Viendra le moment de rembourser et
de faire face aux difficultés engendrées par la crise.
Comment redresser les entreprises françaises face au mur de la dette ?
« Dans notre métier de gestion de crise, il est absolument fondamental de combattre un des biais cognitifs les plus fréquents qui est le déni de la situation. » Emmanuelle Hervé
Les entreprises qui subiront
cette crise ne doivent pas hésiter à être transparentes par rapport à cette
situation ; auprès de leurs employés, mais aussi vis-à-vis des
fournisseurs et des clients. Pour ce faire, elles auront besoin de
professionnels de la communication pour les guider et anticiper au mieux une
sortie de crise. Des changements vont donc parfois être nécessaires. Il va
falloir que ces acteurs économiques affrontent cette situation.
« Toutes les entreprises connaissent un jour ou l’autre des difficultés » nous rappelle Stéphane Roussier. Le sentiment de culpabilité qui pourrait en résulter serait contre-productif. Cette crise sanitaire doublée d’une crise économique obligera dans les prochains mois les entreprises à faire face à leurs difficultés.
Des changements vont être
nécessaires, des emplois vont être menacés et il va falloir le dire et agir en
conséquence. Et puisque « les entreprises françaises ont plutôt recours
à l’endettement et à l’emprunt pour financer leur développement » selon
Stéphane Roussier, Il faudra s’attendre au printemps prochain à ce qu’elles se
retrouvent dans des situations très difficiles face à de potentiels
surendettements. La survenance simultanée de plusieurs signaux d’alerte seront
des indicateurs clés d’une crise à venir. Il s’agira de réagir et de
communiquer avant la potentielle cessation de paiement.
Quelles sont les bonnes pratiques pour éviter aux entreprises l’état de cessation de paiement ? Faire évoluer sa stratégie et ne pas avoir peur de communiquer
La mise en place d’un plan de
retournement est nécessaire à l’entreprise pour pouvoir s’en sortir :
faire des concessions et de nouveaux accords avec les tierces parties.
« La 1ère étape de sortie
de crise est de recréer le cash-flow, sans étrangler les fournisseurs : il
faut un équilibre entre l’excédent brut d’exploitation et le cash-flow. »
Stéphane Roussier
Plus vite la situation est
acceptée, plus vite une sortie de crise moins dramatique pourrait être
envisagée. D’où l’importance de travailler avec des agences spécialisées dans
le domaine, pour maintenir la confiance des parties prenantes (internes
et externes) : l’unique stratégie qui tiendra sur le long terme.
En temps de crise, la communication interne est fondamentale. Elle doit être à ce moment-là claire et transparente envers les employés, qui ne s’inquiètent jamais autant que lorsqu’ils ne connaissent pas la réalité de la situation.
Cependant, il ne suffit pas de
tout dévoiler sans réflexion, il faut annoncer les choses dans un ordre
préétabli : « voici la situation actuelle, voilà ce qui nous a
conduit à prendre telles décisions aujourd’hui, voilà ce qui fait que nous
sommes forts de nos projets futurs et que nous allons y arriver ».
Pour convaincre, il faudra
travailler la crédibilité du chef d’entreprise et mettre en place des projets :
il ne s’agit pas uniquement de « tenir » mais également de
construire, de s’adapter et de se projeter dans le futur.
« C’est par exemple le cas d’une
entreprise dans le Jura que nous avons accompagné afin de lui éviter de tomber
sur le coup d’un redressement judiciaire. Elle a bénéficié d’une mobilisation
locale et nationale, réussie grâce à la capacité d’entente du chef d’entreprise
avec les différents syndicats de la région. Une manifestation conjointe avec la
ville, la direction de l’entreprise et ses employés a pu être organisée afin de
prouver la valeur de la société en question dans cette ville. » Emmanuelle
Hervé
Une communication franche permet
ainsi de ne pas aliéner ses parties prenantes en interne, mais aussi de
maintenir la confiance de ses fournisseurs, partenaires et clients.
Il incombe donc aux professionnels de la communication de rendre compréhensible les différentes actions en cours.
Cette crise sanitaire aura certes
réduit les contacts humains, mais elle n’empêchera ni la solidarité, ni
l’entraide, et au contraire, elle les renforcera.
La
crise sanitaire que nous connaissons depuis le printemps aura eu un effet
concret sur l’organisation du travail. Elle a mis en lumière ce qui, avant,
demeurait limité : le télétravail (17% des actifs y avaient déjà eu
recours avant le premier confinement[1],
seulement 12% télétravaillaient au moins un jour par mois, il y a huit ans[2]).
Par
effet de cliquet, il est depuis venu s’imposer. Certains grands groupes ont
annoncé sa généralisation, comme PSA, souhaitant, dès lors, revoir en
profondeur leur organisation. Côtés salariés, même s’il ne s’applique pas à
tous, le télétravail a suscité un certain engouement (44% des actifs ayant pu
télétravailler au printemps l’ont fait, 79% souhaiteraient y recourir plus
souvent[3]).
Pourquoi devriez-vous porter une attention particulière aux
conséquences de cette nouvelle organisation ? :
Ce
plébiscite ne doit pas occulter les risques liés à sa pratique. Car si cette
nouvelle organisation a nourri nombre de débats et occupé le temps médiatique, la
conjugaison d’effets inhérents représente autant de facteurs de crises pour
l’entreprise qui n’ont cependant été peu observés.
Pour l’employé, travailler en dehors d’un
espace de travail destiné par essence à cet usage fait naître de nouveaux
enjeux physiques et psychologiques. La moindre distinction entre univers
personnel et professionnel, la « néotaylorisation »[4] et le surcroit de travail constaté
associés à l’absence de lien social et la dégradation des relations (40% des
télétravailleurs[5]) laissent présager un accroissement des
risques psychosociaux (burn-out, arrêts de travail…). Et les nouvelles
conditions du deuxième confinement (maintien de l’école) ne les ont pas
réduits : « On est reparti à l’identique, sans
prendre le temps de stabiliser de nouveaux modes de fonctionnement à
distance, note Natalène
Levieil, spécialiste des risques psychosociaux au sein du cabinet LHH
(ex-Altedia). En mars, on
avait vu venir les problèmes d’isolement pour les personnes fragiles, ou de
chevauchement vie privée-vie professionnelle, mais on n’avait pas anticipé la
montée des tensions au sein des équipes »[6].
Dans
un premier temps, ces risques psycho-sociaux sont couverts par les organismes
sociaux : les indemnités journalières versées en cas d’arrêt maladie ont
augmenté de 29,9 % entre janvier et août, pour l’Assurance Maladie[7]. L’entreprise
pourraient néanmoins en subir les répercussions sur son organisation (moindre
mobilisation disponible) et, à moyen terme, sur ses finances (hausse des
charges sociales, procédures juridictionnelles…).
Le télétravail, par ailleurs, étend la
responsabilité de l’entreprise aux accidents du télétravailleur à domicile.
L’employeur, étant tenu vis-à-vis de ses salariés à une obligation de sécurité
de résultat, doit prendre les mesures nécessaires pour préserver leur santé et
assurer leur sécurité.
« Le Code du travail prévoit expressément, pour
l’employeur, les mêmes obligations en matière de prévention des risques
professionnels à l’égard de tous ses salariés, y compris ceux en télétravail.Ainsi,
l’accident survenu sur le lieu du télétravail pendant l’exercice de l’activité
professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au
sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la
sécurité sociale. Si l’employeur
peut contester le caractère professionnel de cet accident, il est en pratique
difficile pour lui de démontrer qu’il a eu lieu en dehors du temps de travail
ou est dû à une cause totalement étrangère au travail. » Maîtres Benoît Charot, Olivier Rivoal et Yéléna
Nobou, avocats[8]
L’absence
d’universalité du télétravail annonce un autre écueil. Le fossé pourrait se
renforcer entre les postes pouvant en bénéficier et les autres. Cette nouvelle
distinction cols bleus / cols blancs touche la société dans son ensemble. Pour
les entreprises concernées le sujet est tout aussi primordial ; « cette crise accentue la
fracture sociale », confirme, ainsi, Christophe Debien, psychiatre et
responsable de pôle au Centre national de ressources et de résilience (CN2R)[9]. Celle-ci génère une rupture de la confiance et
de l’écoute entre les employés et leur management qui se révélera préjudiciable
en situation de crise.
Les
risques intrinsèques apparaissent plus évidents. L’organisation en distanciel
complexifie et impacte la sécurisation des données. Les télétravailleurs ont
chez eux recours à des connections Wi-Fi non-sécurisées.
« Avec
le télétravail, il arrive que les employés se connectent au système
informatique de la mauvaise manière » Alessandro Roccati
Senior VP de Moody’s coauteur de l’étude sur la hausse des cyberattaques contre
les banques durant le confinement[10].
Le
point vient s’aggraver pour ceux qui choisissent un lieu public à la merci des
regards indiscrets. Il est ici intéressant de noter que les employés des jeunes
entreprises sont plus négligents vis à vis des données sensibles. D’après une
étude du spécialiste du stockage et de la gestion d’informations, Iron Moutain,
parmi les employés sondés au sein de ces entreprises, 48% admettent avoir
laissé des documents sensibles à la vue de tous dans un bureau, les avoir
traités négligemment ou même les avoir oubliés ou égarés dans un lieu public. Soit
deux fois plus que dans les sociétés plus établies (23% des employés)[11].
De
nombreuses organisations tolèrent, par ailleurs, d’autres mises en péril :
l’utilisation de messageries personnelles pour l’échange de documents
professionnels (50 % des télétravailleurs) ou leur non-destruction (19 %
d’entre eux jettent leurs documents à la poubelle)[12]. Au
delà d’évoquer l’ampleur de la menace des cyberattaques – elles ont triplé
contre les banques pendant le premier confinement[13] – les
organisations doivent accroitre leur vigilance face à cette mise à disposition
de données sensibles supplémentaire.
« Les entreprises laissent leurs employés utiliser
leur ressource la plus précieuse, à savoir leurs données, en dehors du bureau
sans même leur offrir les moyens d’appliquer les meilleures pratiques de
gestion de l’information, notamment de stockage et de destruction sécurisés. Il
est essentiel qu’elles étendent leurs procédures de gestion de l’information à
leurs télétravailleurs et salariés distants. Et pas seulement pour leurs
données numériques, mais aussi pour leurs documents papier, tout aussi
susceptibles de tomber entre de mauvaises mains » alertait
dès 2013, Marc Delhaie, Président-Directeur général d’Iron Mountain France[14]
Concomitamment,
les conditions de travail évoquées rendent plus difficile le respect des normes
(droit du travail, RGPD, réglementations sectorielles particulières…). Dans
l’urgence, la vigilance portée à la conformité se réduit générant de nouveaux
risques pour l’entreprise. « L’employeur
est sans conteste le responsable du traitement des données personnelles,
rappelle Maître Jérémie Giniaux-Kats, avocat. Si, le salarié peut engager sa responsabilité en
cas de non-respect des dispositions d’une charte informatique, d’une clause de
confidentialité ou d’une charte du télétravail, en cas d’amende prononcée par
la CNIL, seul l’employeur sera tenu par la condamnation pécuniaire et ne
disposera d’aucune action récursoire contre un salarié fautif.[15]
« L’employeur doit redoubler d’efforts pour assurer la sécurité des données personnelles qu’il permet à ses salariés de traiter, lorsque ces salariés travaillent hors les murs », Maitre Jérémie Giniaux-Kats, Avocat.
Que retenir et comment mieux anticiper les crises en tenant compte de cette nouvelle organisation ?
Le télétravail, décision
collatérale au premier confinement, s’est imposé de lui-même. Ses écueils sont
essentiellement apparus empiriquement. La conjoncture exceptionnelle n’a pas
permis d’alternative. Il demeure néanmoins essentiel d’éviter l’accumulation de
nouveaux risques dans la perspective d’une crise.
Dans chaque organisation, la
manifestation d’une crise exogène à l’entreprise comme la crise sanitaire liée
au Covid-19 doit alors générer un ensemble de réflexes incontournables :
>> la constitution d’une cellule d’anticipation dès
l’annonce des premières mesures
>>
l’ouverture de la cellule de crise avec des rôles clés répondant à des missions
précises
>>
l’allégement des agendas des membres de la cellule afin qu’ils puissent
pleinement s’y consacrer
>>
la cartographie des risques et l’analyse des évolutions défavorables corollaire
>>
la bonne prise en compte de toutes les parties-prenantes en apportant un appui
particulier au dialogue et à la communication interne, éléments clés pour
éviter que des univers à deux vitesses et un climat social dégradé ne
viennent s’ajouter aux facteurs de risques déjà identifiés.
La négligence de ces procédés de
gestion de crise pourra à tout moment transformer ces exemples en nouvelles
menaces pour l’entreprises sur les plans organisationnel, juridique, financier
et réputationnel. A tout le moins, ils constitueront pour une crise potentielle
des facteurs aggravants qu’il convient d’anticiper.
Par définition la crise est un événement inattendu. Cette soudaineté rend les équipes de gestion de crise tendues, sous pression, entraînant alors une fatigue. Cependant, la plupart du temps, cette pression se vit sur un laps de temps, généralement court. La fatigue accumulée bien qu’importante cesse dès lors que la crise est finie.
Toutefois, ce postulat de départ n’est pas valable dans le contexte actuel, les équipes de gestion de crise entrent dans leur 7ème mois ! Le 17 mars 2020, la population française connaissait un premier confinement. Le 28 octobre 2020 Emmanuel Macron annonçait la mise en place d’un nouveau confinement. En somme, la crise sanitaire est longue, fastidieuse et ne semble pas connaître une date de fin dans un futur proche. Ainsi, dans ce contexte d’incertitude, ménager son équipe de gestion de crise est une priorité pour le leader d’une entreprise afin de tenir sur le long terme.
Cela est d’autant plus vrai que les conséquences
de cette fatigue peuvent aller crescendo : ambiance de travail
pesante, démotivation, sentiment de solitude, manque de réactivité,
non-détection des signaux faibles, autre crise non-détectée etc…
Les employeurs qui hésitent à s’investir pour la santé psychologique risquent d’en payer le prix fort une fois la crise sanitaire passée, avec le départ et le désengagement progressifs de leurs équipes. – Christophe Nguyen, Président Empreinte Humaine, associé psychologue du travail.
Afin d’éviter cette fatigue accumulée nous vous proposons plusieurs pistes : Veillez à faire une mise au point sur ce qu’il s’est passé. L’utilisation du retour d’expérience (RETEX) est l’occasion pour vos équipes de gestion de crise d’observer ce qui a été fait et d’en tirer des conclusions. Ce RETEX vous permettra de prendre du recul sur les évènements qui ont eu lieu et de modifier le rythme de travail dans lequel vos équipes de gestion de crise se trouvaient. Autrement dit, vos équipes de gestion de crise ne seront plus dans l’anticipation de la crise (situation avant le RETEX) mais seront plutôt sur la réflexion et l’étude de ce qui a été fait pour gérer la crise (RETEX).
N’hésitez pas à communiquer de manière fluide. Vos collaborateurs doivent savoir ce que vous pensez et comment vous pensez. Cela permettra de ne pas les surprendre par une décision ou un comportement inattendu qui pourrait être source de tension. Veillez à ce que vos équipes de gestion de crise ne soient pas démotivées. Cela passe par plusieurs choses : la reconnaissance du travail effectué, l’empathie et l’écoute, la création d’un véritable lien social et l’allègement des objectifs.
Reconnaître
le travail effectué et remercier.
La reconnaissance du travail effectué lors de la crise sanitaire peut paraître
évidente de prime abord. Toutefois, il est bon de rappeler que le leader de
l’équipe de gestion de crise se doit de le préciser. Le leader qui ne dit jamais
« merci » ou « bon boulot » est à proscrire.
Faire
preuve d’empathie et être à l’écoute.
A travers cette pandémie mondiale, on s’aperçoit que les sphères privé et
professionnelle sont toutes les deux concernées. Par conséquent, le leader
doit être empathique et à l’écoute aussi bien s’agissant de la vie personnelle
que de la vie professionnelle de ses employés. Toutefois, la difficulté
réside en ce que le leader devra s’enquérir de chacun de ses employés mais sans
s’immiscer dans le cocon familial.
En pratique, le leader doit être capable
de comprendre que les employés peuvent être malades, démotivés, fatigués,
tendus, stressés mais aussi que les employés n’ont pas nécessairement les
moyens et/ou un endroit où travailler correctement. Ne pas prendre en compte
des enfants en bas-âge ou bien le manque de place dans un logement (tel qu’un appartement
parisien) peut être un manque d’empathie.
Créer
du lien avec les membres de votre équipe de gestion de crise. La création de ce lien social peut
passer par l’aménagement de groupes de conversation. Par exemple, des conversations
« machine à café » sur Skype peuvent être créées afin d’entretenir
le dialogue, garder un contact visuel (à travers l’activation de la caméra), vérifier
que l’équipe se porte bien, observer le comportement non verbal. Cela permettra
à vos collaborateurs de bénéficier d’un espace de détente informel assurant
le suivi relationnel de l’équipe de gestion de crise.
Diminuer
ses propres attentes, alléger et déléguer les missions. Il faut retenir qu’en temps de crise,
les collaborateurs sont sans cesse sollicités. Le leader sera donc peut être
amené à être plus flexible et confier des missions avec des objectifs moins
importants qu’en temps normal, à alléger les charges de travail et/ou déléguer
les missions. Ne soyez pas ce donneur d’ordre qui n’a que faire de ses
collaborateurs et ordonne impunément de faire telle ou telle mission en un
temps record !
En outre, les collaborateurs doivent veiller à entretenir une vie saine. Manger correctement et de manière équilibrée, entretenir son corps et son esprit via des activités sportives, culturelles, en somme des activités de loisirs. Enfin, il est primordial de prévoir des suppléants aux membres permanents de l’équipe de gestion de crise. Cela permettra d’organiser des bordées, de pouvoir être absent, en sachant que quelqu’un prend le relais.
Si la résilience de l’entreprise repose
sur la présence de quelques hommes ou femmes, alors elle est faible, une
redondance doit être possible, sur tous les rôles. Cette idée ressort directement des
plans de crise qui prévoient naturellement cette idée de suppléant aux membres
permanents afin d’assurer de manière continue la gestion de la crise.
Globalement, l’ensemble de ces conseils peuvent
être regroupé sous un seul et même mantra : être humain et bienveillant
envers vos équipes de gestion de crise.
La crise sanitaire mondiale que nous
vivons et ses conséquences : confinement, télétravail etc. engendrent de
profonds bouleversements sur le marché du travail.
C’est dans ce contexte particulièrement tendu, qu’un certain nombre d’entreprises devront avoir recours à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou entamer une procédure collective, dans le but de protéger leur existence ou de maintenir leur compétitivité. En effet, dès lors que les aides sociales de l’État s’arrêteront, des PSE vont se multiplier avec des départs contraints.
Parmi
elles, plusieurs se sont déjà engagés dans cette voie :
Renault
avec la suppression d’environ 15 000 emplois dans le monde et 4 600
en France.
Air
France, entre 8 000 et 10 000 suppressions de postes.
Alinéa,
La Halle, Spartoo André, Naf Naf et Camaïeu sont actuellement en redressement
judiciaire.
NextRadioTV,
maison mère de BFMTV et RMC souhaite supprimer 330 à 380 CDI.
Webedia
a préparé un plan de départs volontaires de 80 à 90 personnes.
TUI
France a annoncé vouloir supprimer jusqu’à 583 postes.
Celio
a fait une demande pour être placée sous procédure de sauvegarde.
Il est important de préciser que lorsqu’un grand groupe est touché, ce sont l’ensemble de ses sous-traitants/prestataires qui ont le plus de risque de s’écrouler.
Ce fut le cas pour Derichebourg
Aeronautics, sous-traitant d’Airbus, dont le PSE a été annoncé le 11 mai
dernier en visioconférence, pendant un comité social et économique.
Mettre en place un plan de sauvegarde de
l’emploi nécessite de prendre en compte bon nombre de facteurs et de mesurer les
enjeux liés à cette annonce.
Un PSE mal géré et une mauvaise gestion
de ses risques peut mettre en jeu la réussite du projet mais également la
réputation de la société et de ses dirigeants.
Concrètement, un projet de PSE réussi
est réalisé dans les temps et avec le budget escompté. Il n’endommage pas
la réputation de l’entreprise et les collaborateurs sont aidés afin de
retrouver rapidement un emploi. Les clients restent, le cours de bourse n’a pas
bougé et aucune violence physique ou psychologique n’est à déplorer.
Notre cabinet accompagne régulièrement des entreprises faisant l’objet d’une restructuration ou d’un plan social, à partir du moment où les décisions sont prises jusqu’à la R0 : nous réalisons la cartographie des parties-prenantes et nous préparons à vos côtés l’analyse des risques, la stratégie d’alliés, la construction des messages clé issus des livres I et II et le Q&A. Ces éléments sont ensuite déclinés par cible de communication.
Par ailleurs, nous organisons des formations sous la forme de media-training pour travailler votre posture et vos éléments de langage face caméra.
Cette formation a pour but d’entraîner
les portes paroles à l’utilisation des éléments de langage du projet face aux
journalistes. Nous formons également, l’ensemble du CODIR qui devra défendre le
dossier face aux autorités, aux banques, aux instances représentatives du
personnel, et se confronter régulièrement aux interrogations des salariés.
Nous accompagnons aussi le middle
management, souvent entre le marteau et l’enclume, il doit au quotidien,
répondre aux équipes et faire passer les messages.
Nous les formons à une procédure collective ou à un projet de PSE : comment cela fonctionne et quelles sont les étapes. Nous les informons sur les éléments juridiques très spécifiques (le délit d’entrave entre autres) et nous les aidons à identifier les risques psychosociaux et à réagir face à l’expression des émotions des salariés : la colère, la tristesse ou encore le mutisme.
Nous continuons d’accompagner les entreprises, les jours suivant l’annonce, avec la mise en place fine d’une veille sur les réseaux sociaux, la mise à jour des éléments de langage et des Q&A. Nous faisons preuve d’une forte réactivité en cas de crise avérée tel qu’une séquestration, une médiatisation négative ou une occupation des sites jusqu’au RETEX.
Nous pouvons également jouer le rôle de
chef de projet (PMO). Nous alignons les informations, nous compilons les tâches
en cours, nous vérifions que tout le monde ait accès au même niveau
d’informations et nous faisons respecter les deadlines.
En outre, nous sommes le garant du bon déroulement du projet avec la mise en place d’une timeline et l’animation du copil en interne. Nous faisons également le lien avec les partenaires extérieurs : avocats, psychologues, expert en dialectique syndicale, etc.
Afin de vous proposer un accompagnement le plus complet possible, nous nous sommes entourés des meilleurs partenaires pour vous permettre de réaliser :
Un audit de sécurité, en amont, dans la préparation du plan, qui sert à évaluer les risques et les failles qui pourront engendrer une pénétration sur site, une intrusion de personnes étrangères au site, des journalistes, etc. Mais qui sert également, parfois, à révéler la présence de produits dangereux entraînant une possible malveillance de la part de personnes réfractaires au projet.
Une formation de vos dirigeants à un risque de séquestration ou de violences avec la mise en place d’une protection rapprochée et discrète.
Une évaluation de l’impact du projet stratégique sur l’organisation ciblée en déterminant les risques psychosociaux, ainsi qu’une proposition de recommandation et de plan d’action, en amont, pour consolider votre projet face à la DIRECCTE.
La mise en place d’une cellule psychologique avec un numéro gratuit et accessible à tous, après l’annonce et tout au long du projet, avec le soutien de psychologues clinicien spécialisés, qui se rendent sur site pour rencontrer vos collaborateurs.
Un reclassement collectif avec un cabinet spécialisé et reconnu qui sera à même de vous accompagner dans la mise en place de la restructuration, du plan de départ volontaire, de l’assistance à la rédaction des Livres I et II et de la préservation du climat social et de la motivation. Notre partenaire garantit un retour à l’emploi pour tous, y compris pour des cas jugés difficiles qui ne sont pas ou peu formés.
Si vous deviez, un jour, être confronté à des difficultés amenant à la mise en place d’un PSE ou d’un plan social, nous nous tenons à votre disposition pour échanger avec vous et définir vos besoins.
Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la
question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier
webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM
Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership
approprié en temps de crise et à distance.
@EH&A
Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ?
Personnellement et professionnellement ?
Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux
enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur
« l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés
rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.
L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et
le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont
été interrogés.
Les résultats indiquent
plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants
concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore
aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.
L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».
Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.
Par ailleurs, la « confiance
dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les
managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la
communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée
renforcée.
Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.
@MEDEF
Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde
étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la
perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502
salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.
La crise sanitaire mondiale que nous
vivons engendre de profonds bouleversements sur
notre façon de travailler.
Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui
a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais
intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment
rassembler tous les employés pour en parler et
recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.
Nous avons développé une méthode qui permet en vingt
minutes de mobiliser l’intelligence collective de
l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols
blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une
réflexion sur le monde de demain.
« Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».
Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?
Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise.
Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».
Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.
« On sait que ce virus est peu mortel »
Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes
Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :
Le modèle mental :
Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.
Le biais de croissance exponentielle :
Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime.
Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.
L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?
Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe.
Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…
Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.
Le biais d’excès de confiance
Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000.
Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.
Le biais social ou le biais d’imitation
Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.
Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?
Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul.
C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.
On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés.
À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.
Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.
Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.
Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.
Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »
Sortir de la crise
Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.
En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :
Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?
Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».
Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?
Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.
Le biais rétrospectif
Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.
Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.
C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.
Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.
Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.
La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance
La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.
Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?
Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.
La position de Teleperformance dans la crise COVID
Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.
Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients.
Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise.
Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données.
Les atouts de Teleperformance dans cette crise
Une organisation efficace et résiliente
Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée : l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe.
Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux.
L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.
Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.
Un leadership fort et des équipes soudées
L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.
Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe. Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise.
Une solidité financière
Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ».
L’impact sur la réputation
Un impact négatif à relativiser
Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours.
Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs.
Un impact positif par l’action de Teleperformance
L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients.
Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations.
Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.
Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité.
Téléchargez via ce lien le guide du cabinet Emmanuelle Hervé & Associés de conseils en gestion de crise afin de faire face au Covid-19 et préparer le retour à la normale et la reprise d’activité.
Le calendrier médiatique a beau être chargé, il n’empêche
pas le sujet du coronavirus de ressurgir chaque jour. Le dénombrement des
décès, des nouveaux cas détectés et des nouveaux pays concernés par l’épidémie,
alimente une psychose qui grandit et s’étend de plus en plus à travers les
populations.
Le 24 février au matin, Emmanuelle Hervé était l’invitée
de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français :
le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime,
puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore
également plusieurs décès.
Comment
le Gouvernement doit-il communiquer efficacement, tout en étant
transparent sur cette situation ? Quelle posture doit-il adopter pour
ne pas générer de panique ? Ces questions sont également valables pour les
entreprises. Rappelons que le patient 1 en Italie travaillait pour la
multinationale américaine Unilever. À l’ère des réseaux sociaux et de l’accès à
l’information par tous en un rien de temps, la panique face à ce phénomène est
concevable, et malheureusement déjà nettement observée.
« Invariable ! En dépit des belles
proclamations des « autorités » accompagnant chaque nouvelle crise
sanitaire, sur le mode « Tous les enseignements ont été tirés…
bla-bla-bla… les services sont mobilisés 24 heures sur 24… bla-bla-bla…
le nuage radioactif n’a pas franchi la frontière… bla-bla-bla… »,
l’incapacité à anticiper reste la même. Résultat, les mesures sont prises en
catastrophe et s’avèrent volontiers ridiculement disproportionnées »
Peut-on notamment lire sous l’article du Figaro dédié à la préparation de la France en cas d’épidémie.
La
défiance vis-à-vis du Gouvernement est renforcée par le changement politique
survenu au ministère des Solidarités et de la Santé. M. Olivier Véran a en
effet remplacé Mme Agnès Buzyn. Ce changement a fait naître
l’idée selon laquelle le Gouvernement ne parvenait pas à anticiper cette crise
et n’assumait pas l’importance des enjeux.
Pourtant, plusieurs bonnes démarches sont à noter.
Lors de sa première conférence de presse, le nouveau ministre a notamment
promis d’en réaliser une quotidiennement. S’en tenir à cette déclaration permettrait
d’envoyer à la population un vrai signal de transparence et de confiance. De
plus, une de ses interventions a été filmée en direct de la cellule de crise du
ministère, une scène plutôt rare, qui démontre la volonté du Gouvernement de se
préparer à toutes les éventualités. Ce
que nous pouvons retenir de la communication mise en place par le Gouvernement
est qu’elle est relativement bien menée, habile et rassurante.
L ’ex ministre de la Santé Mme Buzyn avait déjà mis en place un numéro vert, permettant de ne pas surcharger le 15 ; par ailleurs un renforcement du call center du 15 a été observé avec une mobilisation accrue de médecins. En outre, les urgentistes recommandent à la population d’appeler ces numéros en cas de symptômes, en d’autres termes, consulter son médecin ou son pharmacien est à proscrire si possible, les risques de contamination dans les salles d’attente notamment étant élevés.
Pourtant, on peut noter que la médecine de proximité est un vecteur de confiance, c’est un réseau efficace sur lequel il faudrait s’appuyer pour limiter la gangrène des rumeurs et des confusions liées au virus. Dans ce type de cas, le Gouvernement est généralement accusé d’un manque de transparence, voire de ne pas tout révéler pour éviter l’affolement. En revanche, on accorde une certaine confiance à son médecin traitant, son pharmacien. Ceux-ci d’ailleurs sont régulièrement informés à travers une liste de diffusion « DGSE-urgent » qui recense les situations auxquelles les professionnels de santé peuvent être confrontés et la manière d’y faire face.
Quoi qu’il en soit, de plus en plus de nos hôpitaux sont préparés à l’éventualité d’une propagation du virus en France. Les quelques cas français sont isolés et stables et ont permis de tester de notre système. Nos méthodes et nos guides de dépistage sont éprouvés. Le cas de Contamines démontre bien que le système est en place, qu’il fonctionne et qu’il permet de rassurer la population. Par ailleurs, le rapatriement de nos ressortissants se poursuit.
On observe une réelle pédagogie depuis le début de la médiatisation du coronavirus sur la transmission des consignes à suivre pour éviter l’aggravation de la situation. De multiples questions pourtant fondamentales restent en suspens. Quels sont les différents masques à porter en cas d’épidémie, ont-ils la même utilité ? Dans quelles mesures deviennent-ils inefficaces ? Le contexte actuel nécessite pourtant une attention toute particulière portée à l’explication, aussi fastidieuse soit-elle, et à la vulgarisation de données comme celles-ci.
À l’inverse, s’embourber dans des questions impliquant la
fermeture des frontières ne va aucunement préparer les pays à une potentielle
crise. L’Italie est « à nos portes » effectivement, mais nous sommes
en Europe, autrement dit, il n’y a pas de frontières. Ainsi, la réaction, la
réflexion et la position de la France doivent concorder avec celles des autres
pays d’Europe, pour éviter la panique et la propagation du virus constatées en
Italie.
Vous trouverez sur notre blog Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une
pandémie ; de même, l’OMS et France Diplomatie mettent régulièrement à jour
leurs recommandations en fonction de l’évolution de la situation. Pour suivre
le recensement des cas (avérés et suspectés), les décès et la diffusion de la
maladie à travers le monde, vous pouvez retrouver ici une carte mise à jour en temps
réel. Elle a été mise au point par des chercheurs de l’Université John-Hopkins
aux États-Unis.
