Crise sanitaire

Procédures collectives et plan de sauvegarde de l’emploi dans un monde post-covid

@20 minutes

La crise sanitaire mondiale que nous vivons et ses conséquences : confinement, télétravail etc. engendrent de profonds bouleversements sur le marché du travail.

C’est dans ce contexte particulièrement tendu, qu’un certain nombre d’entreprises devront avoir recours à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou entamer une procédure collective, dans le but de protéger leur existence ou de maintenir leur compétitivité. En effet, dès lors que les aides sociales de l’État s’arrêteront, des PSE vont se multiplier avec des départs contraints.

 Parmi elles, plusieurs se sont déjà engagés dans cette voie :

  • Renault avec la suppression d’environ 15 000 emplois dans le monde et 4 600 en France.
  • Air France, entre 8 000 et 10 000 suppressions de postes.
  • Alinéa, La Halle, Spartoo André, Naf Naf et Camaïeu sont actuellement en redressement judiciaire.
  • NextRadioTV, maison mère de BFMTV et RMC souhaite supprimer 330 à 380 CDI.
  • Webedia a préparé un plan de départs volontaires de 80 à 90 personnes.
  • TUI France a annoncé vouloir supprimer jusqu’à 583 postes.
  • Celio a fait une demande pour être placée sous procédure de sauvegarde.

Il est important de préciser que lorsqu’un grand groupe est touché, ce sont l’ensemble de ses sous-traitants/prestataires qui ont le plus de risque de s’écrouler.

Ce fut le cas pour Derichebourg Aeronautics, sous-traitant d’Airbus, dont le PSE a été annoncé le 11 mai dernier en visioconférence, pendant un comité social et économique.

Mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi nécessite de prendre en compte bon nombre de facteurs et de mesurer les enjeux liés à cette annonce.

Un PSE mal géré et une mauvaise gestion de ses risques peut mettre en jeu la réussite du projet mais également la réputation de la société et de ses dirigeants.

Concrètement, un projet de PSE réussi est réalisé dans les temps et avec le budget escompté. Il n’endommage pas la réputation de l’entreprise et les collaborateurs sont aidés afin de retrouver rapidement un emploi. Les clients restent, le cours de bourse n’a pas bougé et aucune violence physique ou psychologique n’est à déplorer.

Notre cabinet accompagne régulièrement des entreprises faisant l’objet d’une restructuration ou d’un plan social, à partir du moment où les décisions sont prises jusqu’à la R0 : nous réalisons la cartographie des parties-prenantes et nous préparons à vos côtés l’analyse des risques, la stratégie d’alliés, la construction des messages clé issus des livres I et II et le Q&A. Ces éléments sont ensuite déclinés par cible de communication.

Par ailleurs, nous organisons des formations sous la forme de media-training pour travailler votre posture et vos éléments de langage face caméra.

Cette formation a pour but d’entraîner les portes paroles à l’utilisation des éléments de langage du projet face aux journalistes. Nous formons également, l’ensemble du CODIR qui devra défendre le dossier face aux autorités, aux banques, aux instances représentatives du personnel, et se confronter régulièrement aux interrogations des salariés.

Nous accompagnons aussi le middle management, souvent entre le marteau et l’enclume, il doit au quotidien, répondre aux équipes et faire passer les messages.

Nous les formons à une procédure collective ou à un projet de PSE : comment cela fonctionne et quelles sont les étapes. Nous les informons sur les éléments juridiques très spécifiques (le délit d’entrave entre autres) et nous les aidons à identifier les risques psychosociaux et à réagir face à l’expression des émotions des salariés : la colère, la tristesse ou encore le mutisme.

Nous continuons d’accompagner les entreprises, les jours suivant l’annonce, avec la mise en place fine d’une veille sur les réseaux sociaux, la mise à jour des éléments de langage et des Q&A. Nous faisons preuve d’une forte réactivité en cas de crise avérée tel qu’une séquestration, une médiatisation négative ou une occupation des sites jusqu’au RETEX.

Nous pouvons également jouer le rôle de chef de projet (PMO). Nous alignons les informations, nous compilons les tâches en cours, nous vérifions que tout le monde ait accès au même niveau d’informations et nous faisons respecter les deadlines.

En outre, nous sommes le garant du bon déroulement du projet avec la mise en place d’une timeline et l’animation du copil en interne. Nous faisons également le lien avec les partenaires extérieurs : avocats, psychologues, expert en dialectique syndicale, etc.

Afin de vous proposer un accompagnement le plus complet possible, nous nous sommes entourés des meilleurs partenaires pour vous permettre de réaliser :

  • Un audit de sécurité, en amont, dans la préparation du plan, qui sert à évaluer les risques et les failles qui pourront engendrer une pénétration sur site, une intrusion de personnes étrangères au site, des journalistes, etc. Mais qui sert également, parfois, à révéler la présence de produits dangereux entraînant une possible malveillance de la part de personnes réfractaires au projet.
  • Une formation de vos dirigeants à un risque de séquestration ou de violences avec la mise en place d’une protection rapprochée et discrète.
  • Une évaluation de l’impact du projet stratégique sur l’organisation ciblée en déterminant les risques psychosociaux, ainsi qu’une proposition de recommandation et de plan d’action, en amont, pour consolider votre projet face à la DIRECCTE.
  • La mise en place d’une cellule psychologique avec un numéro gratuit et accessible à tous, après l’annonce et tout au long du projet, avec le soutien de psychologues clinicien spécialisés, qui se rendent sur site pour rencontrer vos collaborateurs.
  • Un reclassement collectif avec un cabinet spécialisé et reconnu qui sera à même de vous accompagner dans la mise en place de la restructuration, du plan de départ volontaire, de l’assistance à la rédaction des Livres I et II et de la préservation du climat social et de la motivation. Notre partenaire garantit un retour à l’emploi pour tous, y compris pour des cas jugés difficiles qui ne sont pas ou peu formés.

Si vous deviez, un jour, être confronté à des difficultés amenant à la mise en place d’un PSE ou d’un plan social, nous nous tenons à votre disposition pour échanger avec vous et définir vos besoins.

Le Covid-19 : son impact sur les chefs d’entreprise et managers, une enquête du MEDEF

Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM

Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership approprié en temps de crise et à distance.

@EH&A

Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ? Personnellement et professionnellement ?

Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur « l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.

L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont été interrogés.

Les résultats indiquent plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.

L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».

Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.

Par ailleurs, la « confiance dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée renforcée.

Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.

@MEDEF

Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502 salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.

La crise sanitaire mondiale que nous vivons engendre de profonds bouleversements sur notre façon de travailler.

Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment rassembler tous les employés pour en parler et recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.

Nous avons développé une méthode qui permet en vingt minutes de mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une réflexion sur le monde de demain.

N’hésitez pas à nous contacter !

Retrouvez l’intégralité de l’étude ici : https://www.medef.com/uploads/media/default/0019/10/12936-supermood-medef-covid.pdf

Les entreprises en difficulté: quelles solutions ? – Partie 2

Septième épisode de la série de webinars « en confinement » du cabinet de conseil en gestion de crise et communication sensible EH&A.

Ce webinar était organisé conjointement par Emmanuelle Hervé, Anne Jacquinod-Carry et Stéphane Roussier.

COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE

Crédit photo : Reuters

« Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».

Source : https://encyclo-philo.fr/a-propos-le-vrai/

Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?

Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise. 

Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».

Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.

« On sait que ce virus est peu mortel »

Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes

Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :

  • Le modèle mental :

Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.

  • Le biais de croissance exponentielle :

Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime. 

Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.

  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?

Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe. 

Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…

Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.

  • Le biais d’excès de confiance

Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000. 

Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.

  • Le biais social ou le biais d’imitation

Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.

Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?

Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul. 

C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.

On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés. 

À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.

Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.

Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.

Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.

Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »

Sortir de la crise

Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.

En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :

  1. Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
  2. À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
  3. Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
  4. Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?

Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».

Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?

Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.

  • Le biais rétrospectif

Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.

Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.

C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.

  1. Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
  2. Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
  3. Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
  4. Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
  5. Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.

DE l’ASIE AUX ÉTATS-UNIS, UNE MULTINATIONALE FACE AU COVID19 : TELEPERFORMANCE TÉMOIGNE

La rencontre insolite avec les équipes gestion de crise du Groupe Teleperformance

La crise actuelle met en péril l’économie mondiale. Toutes les entreprises voient leurs activités chuter et par conséquent doivent renoncer à leurs objectifs. Toutes ? Non ! Certaines d’entre elles ont réussi à maintenir leurs activités et ainsi à faire de cette crise une opportunité, c’est le cas de Teleperformance.

Le groupe Teleperformance, un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées et qui emploie plus de 330 000 personnes à travers le monde, a maintenu son activité, préservé ses clients, tout en protégeant l’ensemble de ses collaborateurs. Il convient donc logiquement de s’intéresser aux spécificités de la gestion de crise COVID par cette entreprise. Comment combiner protection des salariés, exigence du résultat et crise globale ? Cette équation est-elle insoluble/impossible ?

Un grand merci à l’équipe de Teleperformance qui nous a accordé cet entretien afin que nous puissions échanger sur le vécu de cette crise par un groupe multiculturel, toujours en activité, et présent dans 80 pays.

La position de Teleperformance dans la crise COVID

Pour Teleperformance, la crise n’a pas débuté le 17 mars mais dès début février. En effet, plusieurs semaines avant que l’épidémie n’arrive jusqu’à nous, en Chine, un site du groupe est fermé sur décision des autorités locales. Le centre est alors désinfecté, les mesures barrières sont mises en place et des masques sont distribués, ce qui permet à Teleperformance un redémarrage rapide des activités avec l’accord des autorités chinoises.

Le moment de bascule dans cette crise est la propagation de l’épidémie au continent européen par l’Italie. Dès cet instant, l’ensemble de l’équipe dirigeante de Teleperformance saisit l’ampleur possible que la crise peut prendre. Le groupe met alors en place un plan d’action globale qui a pour priorité de « protéger la santé de toutes les parties prenantes » selon les mots de Daniel Julien, président directeur général et cofondateur du groupe. Il met aussi en avant la volonté du groupe de « garantir la poursuite d’activité des clients ». Ainsi, bien avant que le virus ne touche massivement la France, Teleperformance avait choisi son plan d’action : se battre contre le COVID tout en continuant à servir ses clients. 

Pour ce faire, Teleperformance met en place un comité mondial de crise COVID. Ce comité a pour mission de suivre le développement de l’épidémie, d’informer et soutenir les principaux décideurs et de coordonner rapidement les efforts de réponse. Fort de son expérience asiatique, Teleperformance met en place de multiples mesures : respect des recommandations de l’OMS, politique de distanciation sociale, nettoyages fréquents et renforcés de l’ensemble des installations du groupe, politique stricte d’interdiction de déplacement, disponibilité adéquate aux gels hydroalcooliques, dépistage des températures à l’entrée des sites quand cela est possible, commande de masques. Les bonnes idées ne manquent pas et très rapidement la recherche de solutions innovantes et de partage de bonnes pratiques soutiennent la gestion de crise de l’entreprise. 

Clé de voute du dispositif de continuité des activités, Teleperformance s’est massivement tourné vers le télétravail, que le groupe encourage et pratique depuis de nombreuses années. Si aujourd’hui le groupe compte près de 80% de ses effectifs en télétravail (contre environ 5% avant la crise), la transformation des activités en quelques semaines a été un tour de force qui n’a pas été sans difficultés. Il a fallu d’abord convaincre les clients de la nécessité de se transformer pour la santé des collaborateurs et pour la poursuite des activités. Ensuite, ce sont les contraintes locales d’accès aux réseaux qu’il a fallu gérer et tout cela en garantissant la protection et la confidentialité des données. 

Les atouts de Teleperformance dans cette crise

Une organisation efficace et résiliente

Teleperformance a su gérer la crise tout en maintenant son activité grâce à de nombreux atouts, dont notamment son organisation. Le groupe peut en effet s’appuyer sur des « process » solides et efficaces. L’entreprise est résiliente et sait capitaliser sur l’expérience passée :  l’équipe nous apprend ainsi que « depuis la grippe A, nous avions déjà intégré des gestes barrières et le matériel de désinfection à nos politiques santé et sécurité ». La prévention et la communication ont ainsi pu être rapide d’autant plus qu’il existe une véritable culture de de la santé et de la sécurité au sein du groupe. 

Les processus opérationnels ont également été un atout pour la mise en place du télétravail. Dès début avril, 50% des effectifs étaient déjà en télétravail et 64% fin avril et 80% aujourd’hui. Teleperformance s’est ainsi appuyé sur ce mode de travail pour que la transition dans l’urgence sanitaire se fasse aux mieux. 

L’efficacité du process opérationnel de Teleperformance se constate également dans ses outils de management. En effet, l’entreprise a mis en place un système de management qui permet de recruter, former, manager, le tout en étant à distance.

Cette organisation permet au groupe de s’adapter à la crise mais aussi et surtout d’être « rapide et agile » selon les mots de Daniel Julien. L’exemple de l’action du groupe pour la ville de Tarente en Italie est parlant : à la demande des autorités de la ville, Teleperformance a fourni rapidement à la population des informations essentielles sur la livraison à domicile de nourriture et de médicament et à propos de la mise en place de bons d’achats. Les autorités tarentines ont à plusieurs reprises salué l’efficacité du groupe.

Un leadership fort et des équipes soudées

L’un des atouts non négligeables de Teleperformance dans cette crise est son leader, Daniel Julien. Il s’adresse chaque semaine à ses collaborateurs dans une volonté de fournir une information transparente sur la situation de l’entreprise, les stratégies globales mises en place et les perspectives d’avenir. Il a pris en charge la gestion de crise en prenant la direction du comité mondial COVID, qui réunit « une centaine de personnes de moins de 45 ans chargé de trouver des solutions innovantes et de retranscrire dans l’ensemble des pays les décisions du groupe ». A la manière de la « Force de réflexion rapide » de Patrick Lagadec, chaque collaborateur peut intervenir. Le but : qu’aucune bonne idée ne soit perdue et qu’aucun angle mort ne puisse subsister. Il a aussi mis en place une vie sociale virtuelle avec le « For Fun Festival », pour inviter ses équipes à échanger et communiquer artistiquement malgré la situation. Daniel Julien exprime aussi dans des communiqués ou dans la presse sa « fierté » envers ses collaborateurs et sa vigilance quant à leur sécurité. Cette reconnaissance permet une cohésion dans le groupe.  

Cet exemple par le haut a par ailleurs des répercussions positives dans le groupe.  Plusieurs initiatives locales sont ainsi apparues pour fédérer les équipes en ces temps troublés. Teleperformance en comptabilise plusieurs : un haircut challenge dans une équipe, des lunch zoom ou tea time zoom dans d’autres, des cours de sport en ligne, etc. Ces initiatives sont fondamentales pour vaincre l’isolement et créer un engagement pour le groupe et sa culture d’entreprise. 

Une solidité financière

Teleperformance peut également s’appuyer dans cette crise sur sa solidité financière. Le groupe nous rappelle ainsi « la sécurisation des lignes de crédit supplémentaire pour plus de 700 millions d’euros en complément des facilités de 500 millions d’euros disponibles actuellement ». De fait, Teleperformance est armé financièrement face à la crise. Le groupe utilise ses fonds pour assurer la sécurité de ses « parties prenantes » par l’achat de masques par exemple mais aussi « pour assurer la fourniture des moyens matériels nécessaires à un télétravail efficace et sans obstacle ». 

L’impact sur la réputation

Un impact négatif à relativiser

Le secteur des centres d’appels souffre d’un déficit d’image auprès de l’opinion publique. Beaucoup d’idées reçues circulent à son sujet et sont diffusées notamment dans la culture populaire, avec le film « Slumdog millionaire » par exemple. Avec la crise COVID-19, cette mauvaise image n’a pas changée et le groupe Teleperformance reste une cible de choix pour de nombreux détracteurs. Des fakes news peuvent ainsi circuler, comme celle sur le refus de Teleperformance de mettre en place le télétravail et la lenteur d’application. A ce sujet le groupe a assez communiqué pour montrer qu’elle était infondée et ne prenait pas en compte la réalité : une entreprise de 330 000 employés ne transitionne pas vers le télétravail en quelques jours. 

Certains médias ont aussi fait état de mauvaises conditions de travail au sein de Teleperformance. Il convient ici de rappeler que le groupe est reconnu par le Comité d’Entreprise Européen pour son action dans la protection de ses employés. De plus, l’équipe de Teleperformance ajoute que le groupe se voit régulièrement décerné le prix « Great place to work » et ce dans plusieurs pays où il est implanté. Tout est mis en œuvre pour assurer la sécurité physique et financière des collaborateurs. 

Un impact positif par l’action de Teleperformance

L’impact réputationnel de la crise COVID est paradoxalement bien plus positif que négatif pour le groupe. En effet, l’entreprise et ses 330 000 employés ont démontré durant cette crise que la continuité d’activité pour leurs clients n’était pas un vain mot. Le groupe assure le back office et les services critiques pour de nombreuses activités essentielles dans les secteurs de la santé, la distribution, l’énergie ou encore les services publics. Ce faisant, le choix du groupe de maintenir son activité tout en assurant la sécurité de ses agents lui a permis de fidéliser ses clients. 

Teleperformance a également la charge de la hotline COVID dans 13 pays. Daniel Julien se dit d’ailleurs « vraiment honoré » de la confiance des gouvernements envers son groupe. De fait, Teleperformance est ainsi un acteur essentiel de la lutte contre le COVID en fournissant à ses 13 pays les services essentiels d’assistance à distance pour les aider à informer, protéger et rassurer leurs populations. 

Au-delà de cette aide essentielle aux gouvernements, Teleperformance agit aussi de sa propre initiative dans plusieurs pays. En Colombie, le groupe a organisé une campagne caritative pour venir en aide aux citoyens les plus vulnérables face à la pandémie. Teleperformance a ainsi récolté plus de 100 000 colis alimentaires et environ 13 milliards de pesos colombiens. La crise COVID-19 permet ainsi au groupe de montrer son efficacité et son rôle essentiel dans nos sociétés.

Cette crise sera peut-être l’opportunité pour redorer le blason d’un secteur trop souvent décrié mais pas assez reconnu pour sa grande utilité. 

LA DÉCOUVERTE D’UNE CENTAINE DE CAS DE COVID-19 EN ITALIE – LA FRANCE EST-ELLE PRÊTE ?

Le calendrier médiatique a beau être chargé, il n’empêche pas le sujet du coronavirus de ressurgir chaque jour. Le dénombrement des décès, des nouveaux cas détectés et des nouveaux pays concernés par l’épidémie, alimente une psychose qui grandit et s’étend de plus en plus à travers les populations.

Le 24 février au matin, Emmanuelle Hervé était l’invitée de LCI pour analyser un point fondamental qui commence à inquiéter les Français : le pays serait-il prêt à faire face à une épidémie de Covid-19 sur son sol ? La question est légitime, puisque des centaines de cas ont été découverts en Italie, où on déplore également plusieurs décès.

Comment le Gouvernement doit-il communiquer efficacement, tout en étant transparent sur cette situation ? Quelle posture doit-il adopter pour ne pas générer de panique ? Ces questions sont également valables pour les entreprises. Rappelons que le patient 1 en Italie travaillait pour la multinationale américaine Unilever. À l’ère des réseaux sociaux et de l’accès à l’information par tous en un rien de temps, la panique face à ce phénomène est concevable, et malheureusement déjà nettement observée.

« Invariable ! En dépit des belles proclamations des « autorités » accompagnant chaque nouvelle crise sanitaire, sur le mode « Tous les enseignements ont été tirés… bla-bla-bla… les services sont mobilisés 24 heures sur 24… bla-bla-bla… le nuage radioactif n’a pas franchi la frontière… bla-bla-bla… », l’incapacité à anticiper reste la même. Résultat, les mesures sont prises en catastrophe et s’avèrent volontiers ridiculement disproportionnées »

Peut-on notamment lire sous l’article du Figaro dédié à la préparation de la France en cas d’épidémie.

La défiance vis-à-vis du Gouvernement est renforcée par le changement politique survenu au ministère des Solidarités et de la Santé. M. Olivier Véran a en effet remplacé Mme Agnès Buzyn. Ce changement a fait naître l’idée selon laquelle le Gouvernement ne parvenait pas à anticiper cette crise et n’assumait pas l’importance des enjeux.

Pourtant, plusieurs bonnes démarches sont à noter. Lors de sa première conférence de presse, le nouveau ministre a notamment promis d’en réaliser une quotidiennement. S’en tenir à cette déclaration permettrait d’envoyer à la population un vrai signal de transparence et de confiance. De plus, une de ses interventions a été filmée en direct de la cellule de crise du ministère, une scène plutôt rare, qui démontre la volonté du Gouvernement de se préparer à toutes les éventualités. Ce que nous pouvons retenir de la communication mise en place par le Gouvernement est qu’elle est relativement bien menée, habile et rassurante.

L ’ex ministre de la Santé Mme Buzyn avait déjà mis en place un numéro vert, permettant de ne pas surcharger le 15 ; par ailleurs un renforcement du call center du 15 a été observé avec une mobilisation accrue de médecins. En outre, les urgentistes recommandent à la population d’appeler ces numéros en cas de symptômes, en d’autres termes, consulter son médecin ou son pharmacien est à proscrire si possible, les risques de contamination dans les salles d’attente notamment étant élevés.

Pourtant, on peut noter que la médecine de proximité est un vecteur de confiance, c’est un réseau efficace sur lequel il faudrait s’appuyer pour limiter la gangrène des rumeurs et des confusions liées au virus. Dans ce type de cas, le Gouvernement est généralement accusé d’un manque de transparence, voire de ne pas tout révéler pour éviter l’affolement. En revanche, on accorde une certaine confiance à son médecin traitant, son pharmacien. Ceux-ci d’ailleurs sont régulièrement informés à travers une liste de diffusion « DGSE-urgent » qui recense les situations auxquelles les professionnels de santé peuvent être confrontés et la manière d’y faire face.

Quoi qu’il en soit, de plus en plus de nos hôpitaux sont préparés à l’éventualité d’une propagation du virus en France. Les quelques cas français sont isolés et stables et ont permis de tester de notre système. Nos  méthodes et nos guides de dépistage sont éprouvés. Le cas de Contamines démontre bien que le système est en place, qu’il fonctionne et qu’il permet de rassurer la population. Par ailleurs, le rapatriement de nos ressortissants se poursuit.

On observe une réelle pédagogie depuis le début de la médiatisation du coronavirus sur la transmission des consignes à suivre pour éviter l’aggravation de la situation. De multiples questions pourtant fondamentales restent en suspens. Quels sont les différents masques à porter en cas d’épidémie, ont-ils la même utilité ? Dans quelles mesures deviennent-ils inefficaces ? Le contexte actuel nécessite pourtant une attention toute particulière portée à l’explication, aussi fastidieuse soit-elle, et à la vulgarisation de données comme celles-ci.

À l’inverse, s’embourber dans des questions impliquant la fermeture des frontières ne va aucunement préparer les pays à une potentielle crise. L’Italie est « à nos portes » effectivement, mais nous sommes en Europe, autrement dit, il n’y a pas de frontières. Ainsi, la réaction, la réflexion et la position de la France doivent concorder avec celles des autres pays d’Europe, pour éviter la panique et la propagation du virus constatées en Italie.

Vous trouverez sur notre blog Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une pandémie ; de même, l’OMS et France Diplomatie mettent régulièrement à jour leurs recommandations en fonction de l’évolution de la situation. Pour suivre le recensement des cas (avérés et suspectés), les décès et la diffusion de la maladie à travers le monde, vous pouvez retrouver ici une carte mise à jour en temps réel. Elle a été mise au point par des chercheurs de l’Université John-Hopkins aux États-Unis.

Les cinq éléments à prendre en compte afin de se préparer à une pandémie

1 : Surveiller les voyages

  • Assurez-vous de savoir qui a récemment voyagé depuis les zones infectées.
  • Envisagez de leur demander de se mettre volontairement en quarantaine s’ils ont visité des zones infectées.
  • Envisagez de limiter les voyages dans ces zones.

2 : Surveillez la propagation de la maladie

Nous comprenons que le virus actuel se présente avec des symptômes similaires à ceux du rhume ou de la grippe.

  • Veillez à ce que vos collaborateurs vous informent régulièrement de leur état de santé.
  • Envisagez une surveillance centralisée de toutes les maladies, aussi banales soient-elles.
  • Veillez à rester en communication étroite avec les personnes qui ne sont pas malades.

3 : Communiquer et éduquer

  • Veillez à communiquer à votre personnel toutes les informations relayées par l’OMS, ou votre autorité sanitaire régionale, relatives aux niveaux de menace de la maladie.
  • Faites savoir à vos employés ce que vous faites et pourquoi (ils seront plus enclins à adhérer à vos mesures).
  • Envisagez de publier une fiche d’information couvrant les questions courantes qu’ils pourraient vous poser.

4 : Révisez vos politiques et procédures

Assurez-vous de savoir comment vous allez traiter les personnes qui sont touchées, directement ou indirectement. Si les choses s’aggravent, voici les questions à se poser:

  • Quelle est votre politique en matière de rémunération des personnes qui ne se sentent pas en sécurité pour venir au bureau ?
  • Que se passe-t-il s’ils ne peuvent pas travailler parce qu’ils ne peuvent pas obtenir leur couverture habituelle pour la garde des enfants ?
  • Quelle est votre procédure pour rapatrier des personnes de l’étranger en cas d’urgence ?

5 : Se préparer à l’escalade

Si l’infection est confirmée dans votre pays / région, vous devez vous préparer aux prochaines étapes. Ces étapes peuvent comprendre :

  • Réviser votre politique de travail à domicile
  • Augmenter la fréquence de nettoyage du bâtiment
  • Installer des affiches de rappel d’hygiène
  • Demander aux gens de se mettre volontairement en quarantaine chez eux s’ils ne sont pas bien
  • Restreindre les réunions en face à face
  • Empêcher le « hot-desking » ou le partage des téléphones
  • Fournir du gel pour les mains et d’autres kits
  • Veiller à ce que vos principaux fournisseurs soient en mesure de continuer à vous soutenir ou à ce que vous ayez d’autres plans en main

Lubrizol : quand la communication éclipse la bonne gestion opérationnelle de la crise

Le 26 septembre, à 2h48, un incendie se déclare dans l’usine Lubrizol, située en marge de l’agglomération rouennaise. Plus que des explosions qui s’en suivent et que des panaches de fumées noire, c’est d’une incertitude qui dure, d’une peur grandissante et de la colère des habitants dont l’on se souviendra.

Comme pour tous les sites classés Seveso seuil haut, un plan particulier d’intervention est prévu, que le préfet de Seine Maritime déclenche à 6h46. Pourtant, on peut s’interroger sur les raisons qui poussèrent le préfet à prendre certaines décisions. Le signal d’alarme à la population n’est déclenché qu’à 7h45, soit cinq heures après le début de l’incendie. A ce sujet, le préfet déclare que réveiller la population qui était « largement endormie » et « de facto en confinement », aurait nuit au bon déroulement des opérations, et aurait ralenti les pompiers occupés à éteindre le feu. Au déclenchement de l’alarme, la population, qui n’est pas formée à reconnaitre les différents signaux (confinement, évacuation…), semble alors découvrir qu’elle vit à proximité de ce site classé Seveso.

Paris Normandie
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Les œufs et le Fipronil, un scandale européen

Viande de cheval dans les lasagnes, Vache folle, Escherichia Coli, un nouveau scandale dans l’IAA.

            Les œufs au Fipronil, c’est le scandale majeur de cet été 2017. Il éclate début août, au moment où les autorités européennes annoncent que des millions d’œufs sont contaminés par une molécule antiparasitaire.

            L’usage de ce produit dans la chaîne alimentaire est interdit par la règlementation européenne car à forte dose, il pourrait être dangereux pour les hommes. Le DEGA 16, produit utilisé contre le pou rouge sur les poules contenait ainsi fipronile et amitraze, deux produits interdits par l’Union Européenne.

Ce sont les deux sociétés Poultry-Vision et ChickFriend qui ont créé et commercialisé ce produit, en toute connaissance de cause. Ils l’ont même présenté comme un produit naturel.

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