Prendre les gens par l’intelligence, surtout pendant la crise

Prendre les gens par l’intelligence, surtout pendant la crise

Xavier Huillard, Président directeur général (PDG) de Vinci depuis 2010, livre sa vision du management, au regard de son expérience des crises traversées au sein du groupe VINCI, de la dynamique entrepreneuriale française et de la gestion de crise…


« La réussite du groupe est explicable par son business model »

Pour Xavier Huillard, la force de Vinci est de ne pas être structuré de manière centralisée et de se fonder sur une « culture entrepreneuriale à la française ». Un autre élément structurant du business model de Vinci réside dans la continuité, qu’il s’agisse de la continuité familiale que de la cohérence des activités du groupe. Une telle structuration permet aujourd’hui de grandir sans grossir et d’améliorer sa résilience face à la crise… stratégie essentielle du développement de Vinci.

Grandir sans grossir : une question de granulométrie

« Vinci achète des entreprises en permanence, c’est même l’axe principal de l’essor de la société »

Vinci, c’est seulement 250 personnes au siège, qui sont responsables de la cohérence de l’intégralité des activités du groupe. C’est peut-être ce qui constitue le ratio le plus petit au monde d’après son PDG. Pour lui, cela facilite la croissance externe grâce aux acquisitions.

La réussite de la croissance du groupe tient au fait qu’il fonctionne comme un réseau décentralisé, qui permet de respecter la culture initiale de l’entreprise et de mettre en valeur l’énergie entrepreneuriale. C’est l’assurance d’une granularité dans l’espace. Un équilibre dans sa structure et dans la taille de ses business units (BU). Pour cette raison, Xavier Huillard « on veut faire passer Vinci pour un grand groupe mais il n’en est rien. Vinci, c’est l’addition de 3.000 à 3.500 business units indépendantes et de tailles différentes. »

Au delà de cette structure, la cohérence du groupe Vinci doit également être assurée par une continuité en matière de granularité temporelle. Vinci doit assurer un équilibre entre le court, le moyen et le long-terme. (par exemple : Vinci Energies pour le temps court, son activité de construction rémunératrice pour le moyen terme, et sa dimension de concession qui s’inscrit sur le long terme).

Selon Xavier Huillard, il s’agit de veiller, dès l’origine, à développer une granulométrie continue dans le temps et dans l’espace.

Le management des collaborateurs par l’intelligence

Pour Xavier Huillard, il s’agit de « décentraliser au niveau considéré en faisant confiance aux entrepreneurs qui sont en réalité les seuls à savoir ce qu’il faut faire ».

Xavier Huillard reconnait ne pas être à l’origine du projet des aéroports. Initialement, il voulait vendre les deux petits aéroports que le groupe possédait au Cambodge. Nicolas Notebaert a proposé de s’en occuper considérant que les aéroports de petites tailles reliant les provinces était un business possible. Depuis, Vinci gère 36 plateformes et 130 millions de passagers par an pour devenir le 5ème acteur mondial de la gestion aéroportuaire. Xavier Huillard confie : « J’ai laissé se développer une herbe folle ! Chaque collaborateur a le droit d’essayer de faire pousser des herbes folles, même si elles doivent être finalement fauchées. Il est de mon devoir de faire grandir la fleur et d’éviter d’inhiber les collaborateurs en les laissant s’autocensurer. C’est ainsi que l’on peut grandir sans grossir ».

Cette dynamique implique une gestion rigoureuse des business units. Ainsi, la stratégie adoptée par le groupe en matière de contrôle est la scission. A chaque fois qu’une business unit prend trop d’ampleur elle est ainsi coupée en deux. Il s’agit ici de limiter le risque financier et de conserver l’esprit start-up.

Le responsable de la business unit scindée en deux encadre alors une nouvelle business unit, en plus des deux autres.
Pour le PDG du groupe, il s’agit de « prendre les gens par l’intelligence », à savoir d’une part les responsabiliser et, d’autre part, leur laisser suffisamment de liberté d’action.

Ce macro management en « pyramide inversée », valorise donc les salariés, les patrons et la dynamique entrepreneuriale. Toutefois, cela modifie sensiblement les logiques de la gestion de crises et sa gouvernance.

Grandir sans grossir c’est prévenir la crise

“Vinci Immobilier pourrait être le numéro un en France, mais ça n’est pas le cas car j’ai été traumatisé par la crise de 2007 dans le secteur »

Sollicité sur le terrain de la gestion du risque, Xavier Huillard explique la raison pour laquelle il cantonne le risque immobilier du groupe Vinci. En cas de crise, je dois pouvoir demander à mes actionnaires de patienter un peu au lieu de vendre à perte. Puis il explique que le découpage du groupe en business units obéit à l’impératif du risque. En effet, Vinci Construction gère des projets importants, avec des investissements financiers colossaux, ce qui est par conséquent susceptible de générer des chocs massifs. Or, Vinci Construction est dimensionnée de manière à pouvoir accuser de tels chocs, ce qui n’est pas le cas des plus petites BU qui n’auraient pas la masse critique suffisante. Par ailleurs, Vinci discute des principaux risques financiers lors de réunions formelles, mais toujours avec une certaine limite objective. A titre d’exemple, Xavier Huillard considère qu’un investissement à hauteur d’un milliard d’euros et demi au Pérou constitue une limite de risque pour une première étape.
En réalité, ce fonctionnement en pyramide inversée, s’il modifie considérablement le rôle du PDG dans l’approche du risque, change aussi la gouvernance de la gestion de crise. Comme l’explique Xavier Huillard, « le tout est d’avoir de la réserve managériale sous le pied en cas de crise. Lorsqu’elle advient, il faut laisser les gens la gérer et non pas se saisir à nouveau de tout sous l’effet de la peur. En revanche, il faut être là pour eux, être en mesure d’appréhender leurs angoisses, d’entendre leur stress ». Dans ce cadre, la majeure partie du travail du PDG consiste à installer un dialogue avec les responsables et à assister leur management plutôt que de prendre à sa charge la gestion de crise. C’est là une grande évolution par rapport au modèle classique et dominant dans lequel le PDG est le centre névralgique de la gestion de crise.

Intervention lors du séminaire Vie des Affaires organisé par les amis de l’école de Paris de Management

No Comments

Post a Comment