AMRAE – Webinaire Conflit Russie/ Ukraine #4 – Evolution macro-économique et focus sur la gestion de crise

AMRAE – Webinaire Conflit Russie/ Ukraine #4 – Evolution macro-économique et focus sur la gestion de crise

 

Ce séminaire, organisé par l’Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE), a été l’occasion pour Jean Christophe Caffet de présenter les résultats de l’étude de la Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur (COFACE) quant à l’impact du conflit en Ukraine au niveau macro-économique. Au regard de ces résultats, Emmanuelle Hervé a proposé des clés d’analyse sur la gestion de cette crise par les entreprises.

 

Bien que la moitié de la population mondiale soit vaccinée contre la Covid-19, un fossé se creuse avec les pays en voie de développement ; la multiplication des variants montre que cette crise n’est pas derrière nous. La COFACE constate que, malgré une reprise en 2021, la guerre menée par la Russie accroît considérablement l’incertitude quant à l’économie mondiale.

S’il a été souligné au cours de ce webinar qu’il est délicat de faire des prédictions en temps de guerre, la COFACE prévoit une hausse de l’inflation pour l’année à venir.

Au-delà du secteur du gaz et du pétrole, la Russie et l’Ukraine occupent une place prépondérante dans les échanges mondiaux de matières premières, notamment de céréales, métaux bruts et engrais. La crainte d’une rupture de l’approvisionnement en raison de la guerre en Ukraine intensifie les pressions inflationnistes.

À l’appui de ce diagnostic, la COFACE constate que ce conflit présente un risque de stagflation sur le long terme. Nous assistons aux premiers signes de désencrage des anticipations de l’inflation, qui sont revues à la hausse par les banques centrales. Cela a un impact sur leur communication, qui a tendance à se rapprocher des vues du marché dans leur combat contre l’inflation.

Au-delà de potentielles perturbations en termes d’approvisionnement, la pression inflationniste est particulièrement forte sur l’Europe. Cela s’explique tout d’abord par sa proximité géographique avec le conflit, et par l’incapacité de l’euro à jouer son rôle de rempart contre la flambée du prix des matières premières, en comparaison avec des monnaies plus fortes.

Selon la COFACE, nous devons nous attendre à de nouvelles révisions à la baisse de la croissance européenne. Jean Christophe Caffet considère que les matières premières pourraient jouer le même rôle que la titrisation en 2008 : les premiers pays impactés seront ceux qui ont de fortes relations énergétiques avec la Russie, puis le choc se diffusera à toute l’économie mondiale. Le gaz russe représente 10 % de l’énergie consommée en Europe (cf. graphique), et sa coupure provoquerait un choc récessif majeur. Si l’on a pu observer de forts gains d’efficacité énergétique depuis les chocs pétroliers, son coût atteint aujourd’hui des niveaux record ; aussi, la COFACE n’exclut pas par l’hypothèse d’une récession mondiale.

L’aggravation du risque social et politique a également été soulignée. L’augmentation des inégalités devrait alimenter le mécontentement social, catalysé par la hausse des prix des besoins essentiels comme l’énergie, le logement et l’alimentation. La COFACE souligne que ce risque est plus important encore qu’au moment des crises des dettes souveraines en 2011, et que le taux d’inflation alimentaire était déjà élevé les mois précédant le conflit, phénomène qui va donc s’accentuer.

Enfin, Jean Christophe Caffet rappelle que tous les secteurs sont concernés, et vont pâtir de cette crise. Les industries telles que la pétrochimie, l’agroalimentaire, l’automobile et les transports, et plus largement, tous les secteurs utilisant des intrants agricoles apparaissent comme particulièrement vulnérables.

Face à l’incertitude et à la multiplication des risques, Emmanuelle Hervé met l’accent sur la nécessité pour les entreprises de se préparer. Elle propose une mise en perspective de la crise Covid, et distingue deux types d’entreprises. Pour certaines organisations, elle a permis d’initier une réflexion vertueuse sur la gestion de crise. Elle a été l’occasion de s’y intéresser et de prévoir des plans de crise pour faire face à ces Blacks Swans qui n’arrivent finalement pas qu’aux autres. D’autres ont considéré que si elles s’étaient relevées de la crise Covid, elles pourraient faire face à toutes les autres. Aussi, elles n’ont pas capitalisé sur cette expérience et n’ont pas pris en compte toute la dimension des risques que présentait le conflit en Ukraine.

S’il existe des lignes directrices d’organisation en cellule de crise, tout l’enjeu est d’objectiver la décision de basculer sur cette organisation. Il est nécessaire de combattre les biais cognitifs qui interviennent alors, notamment le déni. Les organisations n’ont pas forcément envie de se pencher sur les perspectives défavorables ; cela reste toutefois un processus à systématiser en cas d’alerte, qui relève de la bonne gouvernance et reste le meilleur moyen de se préparer face à l’éventualité d’une crise.
Plusieurs stratégies de réponse ont été observées de la part des entreprises qui ont ou avaient des activités en Russie et en Ukraine. Nombre d’entre elles ont été dans l’attente de directives gouvernementales, signe d’un manque de préparation et donc de proactivité. Certaines ont toutefois capitalisé sur l’expérience de la crise Covid, ou d’autres crises en lien avec des contextes sécuritaires dégradés, en Afrique ou dans les Balkans par exemple. Celles-ci sont apparues comme mieux préparées, grâce à leur expérience et à leur culture d’entreprise, ce qui leur a permis d’anticiper les moyens à mettre en œuvre pour assurer la sécurité de leurs collaborateurs. Elles ont également été plus aptes à communiquer au bon moment, et à étudier leur posture, à l’instar de Véolia ou Téléperformance (entreprises qui restent en Russie).

Ces organisations ont misé sur le People First, au moyen d’une communication proactive, forte et incarnée, expliquant leur position en interne et en externe avant que des comptes ne leur soient demandés.
D’autres ne s’étaient pas aussi bien préparées, et ont mis en avant des réponses juridiques pour justifier leur décision de rester en Russie. Elles ont communiqué sur leurs engagements humanitaires en Ukraine, mais n’ont pas incarné leur vision en tant qu’entreprise. Enfin, certains groupes n’avaient pas l’habitude de communiquer pour des raisons historiques, considérant que cela n’était pas forcément nécessaire. Concentrées sur une vision Business First, elles ont été vilipendées sur les réseaux sociaux, comme le montrent les détournements de leur image qui mettent à mal leur réputation. Emmanuelle Hervé souligne l’impact interne de cette stratégie, qui accroît le risque de démoralisation, de fuite de talents et de difficultés en termes de recrutement.

Rupture de stocks, raréfaction des fertilisants, envolée des prix de l’énergie… Il est nécessaire de considérer la crise dans toutes ses évolutions défavorables potentielles pour y faire face. À ce titre, certains risques ne doivent pas être écartés, comme l’éventuel débordement du conflit sur les pays voisins ou la tentation d’utiliser l’arme nucléaire pour un Vladimir Poutine acculé. En effet, les entreprises ont désormais un rôle à jouer en termes de responsabilité sociétale. Le Trust Barometer, publié chaque année par le cabinet américain Edelman, souligne un transfert de cette responsabilité sur les chefs d’entreprise. Alors que les trois piliers traditionnels que sont les leaders religieux, les gouvernements et les ultra-riches ne représentent plus que 30% du baromètre en 2020, les populations attendent des entreprises qu’elles prennent cette responsabilité, et les protègent.

 

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