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Comment les entreprises doivent penser la responsabilité géopolitique ? Notre entretien avec Nathalie Belhoste

 

Qui êtes vous Nathalie Belhoste?

J’enseigne la géopolitique à Grenoble École de Management depuis 7 ans. J’ai une double formation en science politique, avec une thèse en sciences politiques à l’Institut d’études politiques de Paris ainsi qu’une formation à l’EM Lyon. Je travaille depuis plusieurs années sur la Responsabilité Géopolitique des Entreprises, notamment sur les entreprises en zone de conflits.

Quel constat vous a motivé à travailler sur la responsabilité des entreprises ?

C’est la conjonction de ma double formation et l’arrivée de la question géopolitique dans les écoles de commerce qui fait que je me suis posée des questions.

En ayant fait ma thèse sur les relations franco-indiennes, j’ai vécu en Inde quelques années. J’y ai compris le manque de connaissance du pays par les entreprises qui y ont envoyé des expatriés. Les mauvaises interprétations du territoire pouvaient conduire à de mauvaises prises de décisions.

Je l’ai formalisé à partir du moment où l’on m’a demandé d’enseigner la géopolitique en école de commerce, un sujet qui pouvait paraître un peu étrange dans une école de commerce. Enseigner la théorie de la géopolitique n’est pas immédiatement pertinent pour ces profils. Je me suis donc demandé de quelle manière l’objet géopolitique est pris en question par les entreprises et me suis rendu compte qu’il était plutôt mal intégré. Il est majoritairement abordé au travers du risque politique lié à des questions d’assurance pour les entreprises. Comment assurer la sécurité des employés, payer une rançon et tous les problèmes liés à un tiers dans le pays. Il existe également une distance entre les connaissances des étudiants de ces phénomènes et la manière dont ils peuvent les intégrer dans la prise de décision.

Par exemple, comment on peut intégrer les tensions sino-américaines dans le business model à travers les chaînes logistiques, etc.

L’ensemble de ce cheminement m’a poussé à travailler sur ces questions. Rapidement est arrivée l’affaire Lafarge que j’ai découvert dans Le Monde, en 2016. Cette affaire est l’illustration des problèmes causés par un manque de considération de ces questions dans l’entreprise. À travers ce cas, je me suis rendu compte qu’on trouve souvent dans la presse ces problèmes décrits comme des conséquences de risques politiques. Je me suis dit que s’il y avait des études soutenues de ce qu’il se passe, cet événement aurait pu être évité.

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la responsabilité géopolitique ?

C’est la capacité pour les dirigeants d’entreprise à intégrer les questions de géopolitique dans leur raisonnement et à ne pas considérer qu’un événement dans le monde n’a pas d’influence sur les activités de l’entreprise. Il est impossible de prévenir les évènements mais on peut analyser les grandes tendances, les signaux forts dans un territoire.

Il faut se poser les bonnes questions et avoir un regard géopolitique, multidisciplinaire, dans le sens où la question économique n’est pas la seule donnée, même si le but d’une implantation sur un territoire est de développer ses activités. Cependant, si on reste sur un territoire en le considérant simplement comme un marché, on passe alors à côté de nombreuses considérations.

Il faut commencer par abandonner son approche purement mercantile sur un nouveau marché, et commencer à se dire « avant d’être sur un marché, je suis sur un territoire ». Est-ce que les actions de mon entreprise, les décisions stratégiques que je prends, peuvent avoir un impact sur ce territoire ? Est-ce que je vais à l’encontre des grandes tendances ? Parmi les acteurs de ce territoire, est-ce que je gêne des personnes ? Et cela même si les parties prenantes n’ont pas d’influence sur mon entreprise.

Certaines entreprises peuvent confondre cela avec le lobbying.  Parler avec des États, connaître les gens, faire que les législations soient favorables, ce sont des stratégies hors marché. Cependant, le lobbying, si trop spécialisé, ne fonctionnera que dans certains cas.

Par exemple, dans le cadre de l’affaire Lafarge, faire des affaires en Syrie passe inévitablement par avoir des relations avec la famille al-Assad ou le parti Baas. Cependant, il y avait d’autres acteurs sur le territoire et lors d’une crise, négliger une des parties peut se révéler dévastateur. Lors d’un changement de gouvernement, négliger un autre gouvernement est une erreur.

La responsabilité géopolitique c’est avoir la capacité d’intégrer le raisonnement géopolitique vis-à-vis des décisions stratégiques de l’entreprise. C’est un état d’esprit, une compétence qui se développe, cela s’apprend.

Pourquoi la responsabilité géopolitique doit-être pris en compte par les entreprises pour anticiper les crises ?

Le premier sens de la responsabilité renvoie à la capacité de comprendre lorsqu’une crise éclate, qu’il y a des phénomènes annonciateurs, il faut donc les analyser. Afin de faire face à ses responsabilités, l’entreprise doit inventorier ses expertises. Elle doit savoir comment ses expertises lui permettront de faire face aux crises politiques. La responsabilité est de se tenir informé et d’avoir les bons informateurs.

La deuxième responsabilité c’est de se dire : est-ce que par mes décisions, je bouleverse les équilibres dans un territoire ? Et qui peuvent créer des crises ? C’est en lien avec la RSE. La responsabilité n’est pas simplement d’œuvrer pour le bien-être de ses salariés, il y a aussi l’univers parallèle, les salariés et le reste de l’écosystème qui travaille avec l’entreprise.

Par exemple, une entreprise voulant s’implanter en Pologne proche de la frontière ukrainienne qui décide d’embaucher des ukrainiens parce qu’ils perçoivent des salaires plus faibles doit prendre en compte d’autres facteurs. Faire venir des ukrainiens sur un territoire où historiquement il y a déjà des tensions entre communautés est risqué. On ajoute une nouvelle tension. Ce genre de questions dépend de la responsabilité géopolitique. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas le faire, mais se dire que si on prend cette décision, il va falloir prendre des précautions comme une aide à l’intégration pour ces individus pour réduire les tensions.

Un autre exemple, Air France a proposé un plan de reforestation de Madagascar. Cependant, cette initiative rend indisponible les terres exploitées par la population locale (activités culturelles, cultuelles, agricoles etc.). Ce type de projet peut mener à de vives contestations locales contre un projet qui auraient pu être évitées par une meilleure connaissance des parties prenantes.

Avant d’adopter un regard géopolitique, il faut savoir que les actions menées avec les meilleures intentions peuvent avoir des conséquences négatives.

En quelques mots, que conseillez-vous aux entreprises afin de se prémunir face aux crises dans les environnements géopolitiques complexes ?

Il faut accepter de considérer que l’environnement est complexe. Il faut considérer l’intérêt de se former à une compétence géopolitique, ou former des gens pour qu’ils soient référents. À l’image d’un CTO ou d’un COO, les entreprises devraient se doter d’un Chief Geopolitical Officer (CGO). Il faut s’assurer d’intégrer cette compétence au sein de postes importants dans l’entreprise, que ce soit au niveau opérationnel, mais aussi au niveau du top management.

L’affaire Lafarge de 2016, n’a pas fait plonger Lafarge, mais la Fusion avec Holcim a donné un avantage au Suisse en impactant négativement l’image de marque de Lafarge.

De nombreux groupes ont été mis en difficulté sur des territoires où il existe des conflits. La question de rester sur le territoire et jusqu’à quel point se pose. Il faut que les entreprises intègrent l’importance de comprendre les territoires d’implantations, ce qui demande du temps, et qui peut entrer en contradiction avec le temps du business. Il n’y a pas de fatalité, et il faut se former à ce mode de raisonnement. J’alerte les entreprises en disant : « Ne négligez pas la question géopolitique comme vous ne négligez pas les questions marketings, financières, logistiques ». Cela doit être une catégorie d’analyse comme une autre.

La tendance est-elle à une responsabilisation géopolitique des entreprises ?

Dans l’opinion publique, il y a maintenant une plus grande couverture médiatique, un travail d’investigation plus poussé de la part des ONG, qui documentent les exactions. Ces investigations sont souvent menées par des juristes et se basent donc sur le plan du droit pour prendre en compte les violations des droit humains.

Lorsqu’on est une grande entreprise, il faut s’attendre à être sous le regard des ONG. Les investigations des ONG sont maintenant plus systématiques et organisées que par le passé. Elles concernent désormais l’ensemble des territoires y compris certains où il y avait peu de visibilité par le passé.

Cet intérêt des associations envers les entreprises, couplé à une médiatisation plus large, et le rôle de chambre d’écho des réseaux sociaux fait qu’il est de plus en difficile de passer à travers les mailles du filet.

La question décisive est de savoir ce que la justice va dire de ces affaires. Pendant de nombreuses années, la France n’a pas été bien armée juridiquement pour attaquer les questions de corruption. Les lois Sapin II, en réaction aux évènements du Rana Plazza et le fait de se mettre en conformité avec des pays comme les États-Unis, qui ont des lois plus restrictives, mènent à des sanctions plus importantes.

Faut-il s’attendre à plus de cas à l’avenir ? De facto, oui. En France, le cas de Lafarge va donner une dynamique, la façon dont la justice française va prendre en compte ce cas sera à mon sens déterminant pour la suite. Cela doit pousser les entreprises à s’interroger sur la question de la responsabilité et de l’analyse géopolitique.

 

La rencontre insolite : L’intuition : un élément clé dans la résolution de crise avec Bernard Thellier, ancien négociateur du G.I.G.N

Après une maîtrise en psychologie comportementale à l’université Paris 10 de Nanterre, Bernard Thellier intègre le G.I.G.N., où il occupera le poste de négociateur principal pendant 10 ans. Dans l’exercice de ses fonctions, il est amené à intervenir sur de nombreuses prises d’otages, des forcenés, des enlèvements et le grand banditisme… 

Pouvez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Fils de militaire, je suis un ancien négociateur du GIGN, j’ai été pendant 10 ans au groupe d’intervention de la gendarmerie nationale sur l’unité nationale, qui est basé à Versailles. Nous avons également une compétence internationale, mais nous intervenons aussi en France. Je suis également diplômé par le FBI à la négociation de crise et je suis actuellement chargé de cours en psychologie comportementale à Paris 2.

Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre le G.I.G.N. ? 

C’était vraiment pour l’action. Je suis quelqu’un d’assez dynamique, j’aime le risque et le don de soi. L’esprit c’est vraiment d’être utile pour mon pays et pour les autres. Pour aider les autres, il faut agir et ça c’est en moi, c’est mon empathie. Les tests sont extrêmement durs, on était une centaine de candidats et seulement 6 sont choisis au bout de 14 mois de sélection. Ce sont des tests qui vous fatiguent psychologiquement et physiquement, beaucoup craquent.  Et donc, je fais ma première intervention où on a dû attendre près de 12h avant d’intervenir, le temps que les négociations se passent. 12h d’attente pour 2 secondes d’intervention, je me suis dis que la négociation c’était pas si mal que ça. Parce que le négociateur prend contact avec le maire, le président, les familles etc je me suis dis qu’il fallait vraiment que je fasse de la négociation. Je ne le savais pas encore quand je suis rentré au G.IG.N. mais c’est ce qui me plaisait le plus et j’ai eu de la chance, il y a eu une place qui s’est libérée en interne.  On est sélectionné pour notre sensibilité, parce qu’on communique avec nos sens/sensations et il faut être assez sensible pour être bon négociateur et donc je suis parti sur deux ans de formation. 

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’il se passe pendant une phase de négociation ?

Ma plus longue négociation a duré 3 jours, avec un militaire qui était retranché avec 64 tonnes d’explosifs, c’était mortel dans un rayon de 5 km. C’était énorme donc on a fait évacuer tous les villages. J’étais à sa porte pour communiquer avec lui. Je ne faisais pratiquement jamais de négociations par téléphone,  la première chose que je faisais, c’était que j’allais jusqu’à la porte du preneur d’otages sans faire de bruit, en toute discrétion. Une fois la porte du preneur d’otages, je pouvais entendre ce qui se passait dans la maison, l’appartement et j’entendais les pleurs, je ressentais la douleur des otages, mais je ressentais aussi la tristesse, la colère du preneur d’otages par ses insultes envers les otages, par les meubles qui bougeaient et à partir de là, je peux vous assurer qu’ émotionnellement j’étais présent et impliqué. Étant donné que je les comprenais émotionnellement, j’allais pouvoir mieux les toucher émotionnellement et l’émotionnel est le seul point d’ancrage dans l’entrée de l’inconscient des autres. 

Si vous aviez à ne retenir qu’un seul enseignement de votre parcours au G.IG.N. qu’est ce que ça serait ?

Ce que j’ai remarqué, c’est que les preneurs d’otages se sentaient délaissés, et même accusés, alors que c’était souvent un geste désespéré, les gens ne les comprenaient pas. L’être humain va avoir tendance à juger quelqu’un sur ses faiblesses, même lorsque les qualités sont supérieures aux faiblesses. Avec les preneurs d’otages, je n’ai jamais fait ça, je n’ai jamais vu leur point négatif et j’ai vu leur point positif.  Je ne me suis pas concentrée sur les otages, non, j’avais compris que si je voulais sauver les otages, je devais m’intéresser au preneur d’otages et lui donner toute mon empathie.

Quelles sont selon vous les 3 compétences, traits de caractère que doit posséder un bon négociateur ?

L’ego n’a pas sa place en négociation. Si vous avez trop d’ego, vous allez compenser ou vous mettre en colère et vous allez mettre l’autre minable et à partir de là, vous comprenez bien que vous ne pouvez pas être un bon négociateur.  Mais surtout avoir une intelligence émotionnelle énorme, c’est cette intelligence émotionnelle qui va vous permettre de solutionner toutes les missions.  Pour faire de l’intelligence émotionnelle, il faut 2 ingrédients. Le premier ingrédient, c’est l’empathie, c’est-à-dire comprendre les émotions des autres. Le deuxième ingrédient, c’est la maîtrise de ses propres émotions. Heureusement, cette intelligence émotionnelle se cultive, on peut progresser. 

Pensez-vous que cette intelligence émotionnelle s’apprend ? Il y a-t-il une part d’inné ?

Oui, il y a une part d’inné. Mais tout au long de la vie, grâce aux expériences de la vie, on progresse. Vous pouvez réfléchir au marqueur émotionnel, c’est-à-dire l’empreinte émotionnelle que vous avez laissée aux autres dans la journée. 

Que représente l’intuition selon vous ?

Les gens critiquent souvent l’intuition et n’en tiennent pas compte, mais ils ont tort, il faut revenir dans la vraie vie.L’intuition, c’est quoi ?  Il y a 2 ingrédients pour l’intuition, ce sont les connaissances, mais aussi, l’expérience. L’intuition, c’est un mélange des connaissances et des expériences, et je peux vous assurer que l’intuition, il faut en tenir compte. Pourquoi ? Parce que ça va vous permettre d’avoir un coup d’avance sur les autres, et dans toute négociation au G.I.G.N. j’ai tenu compte de mon intuition et ça m’a toujours soit sauvé la vie ou m’a permis de résoudre une prise d’otage. 

Que pensez-vous de la place de l’intuition dans la gestion de crise ?

Pour faire confiance à son intuition, il faut d’abord avoir confiance en soi. Et au G.I.GN. on acquiert énormément d’intuition parce qu’on a des entraînements extrêmement durs qui sont encore plus difficiles que nos missions. Pour vous donner un exemple, on a eu plus de morts à l’entraînement qu’en mission. On va se servir de notre passé pour régler le présent, pour qu’il y ait un futur favorable, donc plus vous avez, on va dire d’échecs plus vous avez de l’intuition. Si je faisais une erreur au GIGN, je réunissais tout le monde et je leur disais mon erreur. Pourquoi ? Parce que pour moi, c’était valorisant de faire une erreur parce que ça signifiait que j’avais plus d’expérience. Et un homme intelligent apprend avec ses erreurs mais un homme encore plus intelligent apprend avec les erreurs des autres. 

Comment pensez-vous que ce procédé, l’apprentissage de l’échec pourrait être intégré au retour d’expérience (RETEX) ?

Le problème, c’est que l’échec c’est la honte. On n’a pas encore compris que non, c’était justement valorisant et que ça t’a apporté une part d’expérience. On ne va tout simplement pas assez sur le côté émotionnel. En France, le problème c’est que l’on fait surtout des debriefings quand on atteint notre objectif alors que c’est beaucoup plus constructif d’en faire lorsque l’on n’a pas atteint son objectif. Par ailleurs, la cohésion d’équipe est renforcée quand on partage des émotions fortes.  Ça m’a fait beaucoup réfléchir sur les échecs, parce qu’en gendarmerie traditionnelle, quand vous commettez une erreur, vous êtes sanctionné immédiatement. Or, le courage de dire ses erreurs devrait être récompensé car une sanction pourrait entraîner la répétition de l’erreur, qui ne sera même plus communiquée. Dans la gendarmerie, cela pourrait conduire à un accident très grave. 

Si nous devions retenir qu’une seule chose de notre entretien, qu’est ce que cela serait ?

Simplement, faites 3 bonnes actions par jour et vous verrez que le monde changera.  J’essaye de faire 3 bonnes actions par jour, alors c’est-à-dire que je vais aider 3 personnes tous les jours, alors c’est pas grand chose, c’est tenir une porte dans le métro, aider une personne parce que je vois qu’elle est en difficulté etc  Et je me dis, mince, si quelqu’un m’a vu peut-être que ça peut lui permettre demain de faire la même chose que moi et si 67 milliards de personnes faisaient 3 bonnes actions par jour, le monde changera. 



Newsroom mai – juin 2021

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Rencontre insolite avec Eric Minnaert, anthropologue, ethnologue et sociologue : L’anthropologie au service de la gestion de crise

Découvrez le parcours d’Eric Minnaert, conseiller en anthropologie appliquée pour les organisations. Sa passion pour l’anthropologie lui a donné envie de soigner les entités sociales, comme les entreprises, en travaillant leurs fondamentaux culturels.

« Mes interventions en entreprise sont l’opportunité d’une reconnexion au réel par le partage de l’imaginaire de ses membres. C’est ici que j’aide l’interface du management à rendre réel ces imaginaires, par un repositionnement de sa responsabilité. » Eric Minnaert

Emmanuelle Hervé est allée à sa rencontre afin de comprendre comment l’anthropologie peut être mis au service de la gestion de crise.

Pourquoi l’anthropologie ?

Je voulais être préhistorien. Mon intérêt pour la préhistoire a révélé mon intérêt pour l’anthropologie. Je voulais comprendre comment une société pouvait vivre. Je me suis inscrit à la faculté de Nanterre, mais je n’ai pas aimé la manière dont était enseignée l’anthropologie. J’ai donc décidé d’aller chez les pygmées en Centre-Afrique et cette expérience m’a permis de mettre en lumière une problématique bien précise : pourquoi notre monde détruit le leur ? 
J’ai alors décidé de quitter le confort de cette discipline universitaire pour m’attaquer à des problématiques concrètes. Plus tard, je suis parti étudier à l’école des hautes études en sciences sociales auprès de Maurice Godelier (anthropologue et directeur d’études à l’EHESS).

L’anthropologie est un terme vaste, pouvez-vous nous éclairer ?

Dans sa définition la plus large, l’anthropologie c’est l’étude de l’homme sans limite de temps ni d’espace. L’idée est de comprendre une structure sociale précise à un moment donné de son histoire. J’essaye de reconstruire quelque chose à partir de sa culture (du groupe) pour qu’elle perdure.

Comment l’anthropologie peut-elle se mettre au service de la gestion de crise ?

Le commanditaire a une question simple : pourquoi les choses ne vont pas ? L’idée est de comprendre pourquoi les choses ne vont pas, et apporter des choix stratégiques de transformation.

Quelle est votre méthode ?

Moi je vais sur le terrain, écouter, parler, regarder faire. Je me mets en immersion totale avec les gens et j’oublie que je suis là en tant qu’anthropologue. Cela me permet d’avoir les clés pour comprendre l’entreprise, je peux desceller des problèmes à travers ce que je vis et ce que j’observe, puisque je suis extérieur à la situation. L’informel m’apporte beaucoup d’éléments. Je ne présuppose rien et j’essaye d’être le plus à l’écoute possible, en éliminant le plus de filtres possibles. L’objectivité est le but. Mais la vraie urgence, c’est de retrouver la capacité d’écouter les gens, donc je crée des groupes de paroles.

Pouvez-vous nous donner un cas concret ?

Il y a quelques années, j’ai été appelé dans un EHPAD. Je me suis enfermé pendant six mois comme eux, dans une chambre, qui est devenue mon bureau finalement ! L’immersion m’a permis de comprendre la douleur des proches, des patients et des résidents car ils côtoient la mort au plus près de sa réalité. J’ai aussi réalisé, qu’il fallait réintroduire le concept de la mort au sein de l’EHPAD. Les résidents ont l’impression qu’ils vont partir, comme les autres, sans laisser de trace. On parle de fin de vie, mais le concept de mort n’est pas abordé et j’ai réalisé qu’il fallait en parler avec les résidents, faire des interventions avec eux. Dès lors que les équipes s’emparent de ces questions, le management prend une nouvelle forme.

J’ai également beaucoup travaillé dans des hôpitaux, avec des équipes de soignants en crise, en burnout, les blocs opératoires ne fonctionnent plus. Je me suis souvent retrouvé au sein de petites équipes, ce qui fait que je suis devenu rapidement proche des gens et petit à petit, nous avons trouvé des valeurs communes. Pour vous donner une idée précise, dans ce cas-là, le problème venait de l’arrivée d’un nouveau chirurgien qui venait d’Angleterre, avec de nouvelles techniques d’opérations. Les professeurs de médecine au sein des équipes sentaient leurs savoirs mis en péril. Je pense que mon approche fonctionne particulièrement bien au sein des équipes de médecins, car dans leur monde tout est remis en cause en permanence. La science est faite pour être questionnée.

Quelle est la différence entre votre métier et celui d’un psychologue ?

L’anthropologue se concentre sur le groupe. Le psy va se concentrer sur le burnout d’une personne en particulier, moi je vais tenter de comprendre et analyser les dynamiques du groupe. Je travaille pour que le groupe puisse accepter l’individualité.

Comment parvenez-vous à leur dire ce que vous pensez ?

La clé, à 90%, c’est la diplomatie. On ne peut pas tout dire à un moment donné. La direction ne peut pas tout entendre. Avant de livrer mon résultat final, à l’oral, je fais attention à bien choisir mes mots, ne pas ajouter de désordre au désordre et surtout, anonymiser.

Vous travaillez seul depuis 30 ans, pourquoi ne pas recruter ou s’associer ?

J’ai essayé de trouver d’autres anthropologues qui sont indépendants comme moi, mais les gens ont peur de se lancer dans l’inconnu. Personnellement, j’aime ne pas savoir, être dans une sorte d’inconfort, cela me permet de m’adapter. Mais j’admets que cela ne peut pas convenir à tout le monde.

En 2008, Eric a co-écrit un ouvrage intitulé « Anthropologie du corps vieux ». Dans sa partie : « le corps vieux : un lieu de mémoire ?» il analyse les données récoltées dans le cadre d’une immersion de six mois dans une unité de soins longue durée. En plus d’être anthropologue, Eric est également professeur, il enseigne « Les grands enjeux contemporains » à Dauphine et à l’ICART, école du management de la culture et du marché de l’art.

La crise du Coronavirus est survenue brusquement et a provoqué l’apparition de nouveaux comportements au sein des populations. Des comportements auxquels il fut difficile de s’adapter de prime abord. Il a fallu réapprendre à vivre avec ce virus, modifier son style de vie, ses habitudes, tout ce que l’on connaissait. Ces comportements diffèrent suivant chaque pays et chaque culture car l’évolution du virus n’a pas été la même partout. L’approche de l’État vis-à-vis de la gestion de cette crise ainsi   que ses relations avec sa population ont été gérées de manières différentes. Par ailleurs les effets psychologiques du confinement restent à déterminer, les spécialistes n’ont à l’heure actuelle, pas assez de recul pour en mesurer les conséquences.

Rencontre insolite avec Fabien Mirabaud, commissaire-priseur et associé de la maison de vente Mirabaud Mercier.

Fabien Mirabaud, anciennement avocat d’affaires spécialisé dans les fusions-acquisitions dans un prestigieux cabinet d’avocats à Paris, décide en 2002 de se réorienter pour devenir commissaire-priseur. Il est diplômé en 2008 de l’École du Louvre et fonde en 2010 la maison de vente MIRABAUD MERCIER. La Maison de Vente aux Enchères Mirabaud Mercier est sollicitée pour réaliser des expertises et des ventes aux enchères dans de nombreuses spécialités : mobilier et objets d’art, tableaux & dessins anciens, vins et spiritueux, haute époque et curiosités, montres, bijoux, etc.

Fabien Mirabaud est agréé de Drouot et également Officier ministériel. Il est aussi vice-président du syndicat des maisons de vente SYMEV, le seul et unique syndicat des commissaires-priseurs français.

Emmanuelle Hervé est partie à sa rencontre afin d’avoir son opinion sur la gestion de la crise du Covid dans le monde de l’art, et des maisons de vente.

Tout d’abord, y a-t-il une décote du marché de l’Art liée à la crise sanitaire ?

De manière générale, le marché est bon, les journées sont pratiquement les mêmes, le volume des ventes continue avec une légère diminution. Il y a une décote du mobilier ancien car il est difficile d’organiser des transports à l’heure actuelle. Mais à titre d’exemple, le marché des tableaux anciens a repris sa courbe d’il y a 30 ans ! Le marché des livres anciens aussi d’ailleurs. Ce qu’on a, on le vend bien. Toujours faut-il avoir des inventaires à réaliser, des œuvres à vendre, il est sûr que notre sourcing s’est allégé, nous faisons moins de découvertes, moins de jolies ventes. Nous avons souffert au début, pendant le premier confinement car on ne pouvait voir personne. Mais finalement, il y a eu un accélérateur des ventes en ligne, et c’est quelque chose de positif.

Alors, qu’est ce qui a changé depuis le Covid ?

La logistique est différente. C’est une logistique qui doit s’adapter à internet. Il faut envoyer beaucoup de photos et de vidéos des œuvres par exemple. Pour certaines ventes, la logistique s’est allégée, pour d’autres elle est très lourde, notamment en termes de transport. Les ventes sont désormais 100% dématérialisées, ce qui était déjà beaucoup le cas avant. Nous avons adapté l’accueil du public pour les expositions. Maintenant, nous organisons des visites sur huit jours et sur rendez-vous. Auparavant, l’exposition se faisait sur une journée.  Heureusement que nous étions prêts ! Si cette crise était arrivée il y a 15 ans, ça n’aurait pas été pareil !

Avez-vous découvert de nouveaux clients ? Perdu des anciens ?

Nous avons perdu un type de clientèle : les acheteurs d’opportunités. Ceux qui achetaient un petit dessin à 400€, car ils avaient un coup de cœur. Mais nous avons gagné des acheteurs internautes. Le marché s’est enrichi, nous avons acquis des acheteurs internationaux.

Si nous revenons un jour à une vie normale, continuerez-vous ce système ? celui-ci élimine-il des coûts ?

Je n’ai pas de boule de cristal pour lire l’avenir, en revanche, les confrères se sont rendu compte que l’on pouvait réduire des coûts en dématérialisant ! Ayant dit cela, l’esprit fédérateur de Drouot reste essentiel. Vous savez, en temps normal, Drouot c’est 5000 visites par jour ! Il y a 17 maisons de vente différentes et une quinzaine de ventes par jour ! Avec les ventes dématérialisées, si chaque commissaire se met dans son coin, les acheteurs vont courir dans tous les sens car tout ne sera plus centralisé. Il faut toujours fédérer. Drouot est un lien fédérateur qui permettra aux gens de continuer de voir les objets.

Comment se sont débrouillées les grandes maisons comme Christie’s ou Sotheby’s face à cette crise ?

Contrairement à nous, Sotheby’s et Christie’s peuvent se permettre d’agir seuls, de ne pas passer par des plateformes fédératrices que la plupart des commissaires-priseurs utilisent. Par exemple, Sotheby’s a réalisé un gros coup médiatique au mois de juin, en vendant un triptyque du britannique Francis Bacon pour 86 millions de dollars ! Il s’agissait des premières grandes ventes entièrement à distance, sans public physiquement présent.

Et concernant le reste du marché de l’Art (foires, salons, galeries.) ?

Certains petits antiquaires souffrent de cette crise, car c’est un marché moins connu et qu’ils ne sont pas connectés à internet. Les grands antiquaires qui font des foires (la foire de Maastricht, la biennale des antiquaires) se réinventent en faisant des foires online. Concernant les foires d’art contemporain comme la FIAC, elles ont également suivi le mouvement des ventes en ligne.

Y a-t-il un nouvel enjeu particulier ?

Il y en a un. Il est légal, et concerne le droit de rétraction du consommateur. Le vrai enjeu pour nous c’est donc la logistique post vente. Le droit de rétractation en droit français donne au consommateur 14 jours pour se rétracter, à compter de la réception de la marchandise. Normalement, les ventes aux enchères ne rentrent pas dans ce droit. Or, si la vente se fait de manière 100% dématérialisée, le droit de rétraction s’applique. Certains acheteurs ne sont pas contents et cela peut créer des contentieux.

Selon vous, que pouvons-nous tirer comme leçon de cette période ?

Cette crise est un bouleversement, et un accélérateur de processus. Cette crise n’a fait qu’accélérer un processus qui était de toute façon inévitable : celui de la dématérialisation des ventes d’œuvres d’art. Le fait que les vendeurs acceptent d’avoir des ventes dématérialisées est formidable ! Il faut continuer à surfer sur le développement du numérique. Dans le futur, si nous pouvons combiner les ventes sur internet et celles à Drouot, nous aurons tout gagné ! Ce sera le bonus !