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La rencontre insolite : L’intuition : un élément clé dans la résolution de crise avec Bernard Thellier, ancien négociateur du G.I.G.N

Après une maîtrise en psychologie comportementale à l’université Paris 10 de Nanterre, Bernard Thellier intègre le G.I.G.N., où il occupera le poste de négociateur principal pendant 10 ans. Dans l’exercice de ses fonctions, il est amené à intervenir sur de nombreuses prises d’otages, des forcenés, des enlèvements et le grand banditisme… 

Pouvez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Fils de militaire, je suis un ancien négociateur du GIGN, j’ai été pendant 10 ans au groupe d’intervention de la gendarmerie nationale sur l’unité nationale, qui est basé à Versailles. Nous avons également une compétence internationale, mais nous intervenons aussi en France. Je suis également diplômé par le FBI à la négociation de crise et je suis actuellement chargé de cours en psychologie comportementale à Paris 2.

Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre le G.I.G.N. ? 

C’était vraiment pour l’action. Je suis quelqu’un d’assez dynamique, j’aime le risque et le don de soi. L’esprit c’est vraiment d’être utile pour mon pays et pour les autres. Pour aider les autres, il faut agir et ça c’est en moi, c’est mon empathie. Les tests sont extrêmement durs, on était une centaine de candidats et seulement 6 sont choisis au bout de 14 mois de sélection. Ce sont des tests qui vous fatiguent psychologiquement et physiquement, beaucoup craquent.  Et donc, je fais ma première intervention où on a dû attendre près de 12h avant d’intervenir, le temps que les négociations se passent. 12h d’attente pour 2 secondes d’intervention, je me suis dis que la négociation c’était pas si mal que ça. Parce que le négociateur prend contact avec le maire, le président, les familles etc je me suis dis qu’il fallait vraiment que je fasse de la négociation. Je ne le savais pas encore quand je suis rentré au G.IG.N. mais c’est ce qui me plaisait le plus et j’ai eu de la chance, il y a eu une place qui s’est libérée en interne.  On est sélectionné pour notre sensibilité, parce qu’on communique avec nos sens/sensations et il faut être assez sensible pour être bon négociateur et donc je suis parti sur deux ans de formation. 

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’il se passe pendant une phase de négociation ?

Ma plus longue négociation a duré 3 jours, avec un militaire qui était retranché avec 64 tonnes d’explosifs, c’était mortel dans un rayon de 5 km. C’était énorme donc on a fait évacuer tous les villages. J’étais à sa porte pour communiquer avec lui. Je ne faisais pratiquement jamais de négociations par téléphone,  la première chose que je faisais, c’était que j’allais jusqu’à la porte du preneur d’otages sans faire de bruit, en toute discrétion. Une fois la porte du preneur d’otages, je pouvais entendre ce qui se passait dans la maison, l’appartement et j’entendais les pleurs, je ressentais la douleur des otages, mais je ressentais aussi la tristesse, la colère du preneur d’otages par ses insultes envers les otages, par les meubles qui bougeaient et à partir de là, je peux vous assurer qu’ émotionnellement j’étais présent et impliqué. Étant donné que je les comprenais émotionnellement, j’allais pouvoir mieux les toucher émotionnellement et l’émotionnel est le seul point d’ancrage dans l’entrée de l’inconscient des autres. 

Si vous aviez à ne retenir qu’un seul enseignement de votre parcours au G.IG.N. qu’est ce que ça serait ?

Ce que j’ai remarqué, c’est que les preneurs d’otages se sentaient délaissés, et même accusés, alors que c’était souvent un geste désespéré, les gens ne les comprenaient pas. L’être humain va avoir tendance à juger quelqu’un sur ses faiblesses, même lorsque les qualités sont supérieures aux faiblesses. Avec les preneurs d’otages, je n’ai jamais fait ça, je n’ai jamais vu leur point négatif et j’ai vu leur point positif.  Je ne me suis pas concentrée sur les otages, non, j’avais compris que si je voulais sauver les otages, je devais m’intéresser au preneur d’otages et lui donner toute mon empathie.

Quelles sont selon vous les 3 compétences, traits de caractère que doit posséder un bon négociateur ?

L’ego n’a pas sa place en négociation. Si vous avez trop d’ego, vous allez compenser ou vous mettre en colère et vous allez mettre l’autre minable et à partir de là, vous comprenez bien que vous ne pouvez pas être un bon négociateur.  Mais surtout avoir une intelligence émotionnelle énorme, c’est cette intelligence émotionnelle qui va vous permettre de solutionner toutes les missions.  Pour faire de l’intelligence émotionnelle, il faut 2 ingrédients. Le premier ingrédient, c’est l’empathie, c’est-à-dire comprendre les émotions des autres. Le deuxième ingrédient, c’est la maîtrise de ses propres émotions. Heureusement, cette intelligence émotionnelle se cultive, on peut progresser. 

Pensez-vous que cette intelligence émotionnelle s’apprend ? Il y a-t-il une part d’inné ?

Oui, il y a une part d’inné. Mais tout au long de la vie, grâce aux expériences de la vie, on progresse. Vous pouvez réfléchir au marqueur émotionnel, c’est-à-dire l’empreinte émotionnelle que vous avez laissée aux autres dans la journée. 

Que représente l’intuition selon vous ?

Les gens critiquent souvent l’intuition et n’en tiennent pas compte, mais ils ont tort, il faut revenir dans la vraie vie.L’intuition, c’est quoi ?  Il y a 2 ingrédients pour l’intuition, ce sont les connaissances, mais aussi, l’expérience. L’intuition, c’est un mélange des connaissances et des expériences, et je peux vous assurer que l’intuition, il faut en tenir compte. Pourquoi ? Parce que ça va vous permettre d’avoir un coup d’avance sur les autres, et dans toute négociation au G.I.G.N. j’ai tenu compte de mon intuition et ça m’a toujours soit sauvé la vie ou m’a permis de résoudre une prise d’otage. 

Que pensez-vous de la place de l’intuition dans la gestion de crise ?

Pour faire confiance à son intuition, il faut d’abord avoir confiance en soi. Et au G.I.GN. on acquiert énormément d’intuition parce qu’on a des entraînements extrêmement durs qui sont encore plus difficiles que nos missions. Pour vous donner un exemple, on a eu plus de morts à l’entraînement qu’en mission. On va se servir de notre passé pour régler le présent, pour qu’il y ait un futur favorable, donc plus vous avez, on va dire d’échecs plus vous avez de l’intuition. Si je faisais une erreur au GIGN, je réunissais tout le monde et je leur disais mon erreur. Pourquoi ? Parce que pour moi, c’était valorisant de faire une erreur parce que ça signifiait que j’avais plus d’expérience. Et un homme intelligent apprend avec ses erreurs mais un homme encore plus intelligent apprend avec les erreurs des autres. 

Comment pensez-vous que ce procédé, l’apprentissage de l’échec pourrait être intégré au retour d’expérience (RETEX) ?

Le problème, c’est que l’échec c’est la honte. On n’a pas encore compris que non, c’était justement valorisant et que ça t’a apporté une part d’expérience. On ne va tout simplement pas assez sur le côté émotionnel. En France, le problème c’est que l’on fait surtout des debriefings quand on atteint notre objectif alors que c’est beaucoup plus constructif d’en faire lorsque l’on n’a pas atteint son objectif. Par ailleurs, la cohésion d’équipe est renforcée quand on partage des émotions fortes.  Ça m’a fait beaucoup réfléchir sur les échecs, parce qu’en gendarmerie traditionnelle, quand vous commettez une erreur, vous êtes sanctionné immédiatement. Or, le courage de dire ses erreurs devrait être récompensé car une sanction pourrait entraîner la répétition de l’erreur, qui ne sera même plus communiquée. Dans la gendarmerie, cela pourrait conduire à un accident très grave. 

Si nous devions retenir qu’une seule chose de notre entretien, qu’est ce que cela serait ?

Simplement, faites 3 bonnes actions par jour et vous verrez que le monde changera.  J’essaye de faire 3 bonnes actions par jour, alors c’est-à-dire que je vais aider 3 personnes tous les jours, alors c’est pas grand chose, c’est tenir une porte dans le métro, aider une personne parce que je vois qu’elle est en difficulté etc  Et je me dis, mince, si quelqu’un m’a vu peut-être que ça peut lui permettre demain de faire la même chose que moi et si 67 milliards de personnes faisaient 3 bonnes actions par jour, le monde changera. 



Rencontre insolite avec Eric Minnaert, anthropologue, ethnologue et sociologue : L’anthropologie au service de la gestion de crise

Découvrez le parcours d’Eric Minnaert, conseiller en anthropologie appliquée pour les organisations. Sa passion pour l’anthropologie lui a donné envie de soigner les entités sociales, comme les entreprises, en travaillant leurs fondamentaux culturels.

« Mes interventions en entreprise sont l’opportunité d’une reconnexion au réel par le partage de l’imaginaire de ses membres. C’est ici que j’aide l’interface du management à rendre réel ces imaginaires, par un repositionnement de sa responsabilité. » Eric Minnaert

Emmanuelle Hervé est allée à sa rencontre afin de comprendre comment l’anthropologie peut être mis au service de la gestion de crise.

Pourquoi l’anthropologie ?

Je voulais être préhistorien. Mon intérêt pour la préhistoire a révélé mon intérêt pour l’anthropologie. Je voulais comprendre comment une société pouvait vivre. Je me suis inscrit à la faculté de Nanterre, mais je n’ai pas aimé la manière dont était enseignée l’anthropologie. J’ai donc décidé d’aller chez les pygmées en Centre-Afrique et cette expérience m’a permis de mettre en lumière une problématique bien précise : pourquoi notre monde détruit le leur ? 
J’ai alors décidé de quitter le confort de cette discipline universitaire pour m’attaquer à des problématiques concrètes. Plus tard, je suis parti étudier à l’école des hautes études en sciences sociales auprès de Maurice Godelier (anthropologue et directeur d’études à l’EHESS).

L’anthropologie est un terme vaste, pouvez-vous nous éclairer ?

Dans sa définition la plus large, l’anthropologie c’est l’étude de l’homme sans limite de temps ni d’espace. L’idée est de comprendre une structure sociale précise à un moment donné de son histoire. J’essaye de reconstruire quelque chose à partir de sa culture (du groupe) pour qu’elle perdure.

Comment l’anthropologie peut-elle se mettre au service de la gestion de crise ?

Le commanditaire a une question simple : pourquoi les choses ne vont pas ? L’idée est de comprendre pourquoi les choses ne vont pas, et apporter des choix stratégiques de transformation.

Quelle est votre méthode ?

Moi je vais sur le terrain, écouter, parler, regarder faire. Je me mets en immersion totale avec les gens et j’oublie que je suis là en tant qu’anthropologue. Cela me permet d’avoir les clés pour comprendre l’entreprise, je peux desceller des problèmes à travers ce que je vis et ce que j’observe, puisque je suis extérieur à la situation. L’informel m’apporte beaucoup d’éléments. Je ne présuppose rien et j’essaye d’être le plus à l’écoute possible, en éliminant le plus de filtres possibles. L’objectivité est le but. Mais la vraie urgence, c’est de retrouver la capacité d’écouter les gens, donc je crée des groupes de paroles.

Pouvez-vous nous donner un cas concret ?

Il y a quelques années, j’ai été appelé dans un EHPAD. Je me suis enfermé pendant six mois comme eux, dans une chambre, qui est devenue mon bureau finalement ! L’immersion m’a permis de comprendre la douleur des proches, des patients et des résidents car ils côtoient la mort au plus près de sa réalité. J’ai aussi réalisé, qu’il fallait réintroduire le concept de la mort au sein de l’EHPAD. Les résidents ont l’impression qu’ils vont partir, comme les autres, sans laisser de trace. On parle de fin de vie, mais le concept de mort n’est pas abordé et j’ai réalisé qu’il fallait en parler avec les résidents, faire des interventions avec eux. Dès lors que les équipes s’emparent de ces questions, le management prend une nouvelle forme.

J’ai également beaucoup travaillé dans des hôpitaux, avec des équipes de soignants en crise, en burnout, les blocs opératoires ne fonctionnent plus. Je me suis souvent retrouvé au sein de petites équipes, ce qui fait que je suis devenu rapidement proche des gens et petit à petit, nous avons trouvé des valeurs communes. Pour vous donner une idée précise, dans ce cas-là, le problème venait de l’arrivée d’un nouveau chirurgien qui venait d’Angleterre, avec de nouvelles techniques d’opérations. Les professeurs de médecine au sein des équipes sentaient leurs savoirs mis en péril. Je pense que mon approche fonctionne particulièrement bien au sein des équipes de médecins, car dans leur monde tout est remis en cause en permanence. La science est faite pour être questionnée.

Quelle est la différence entre votre métier et celui d’un psychologue ?

L’anthropologue se concentre sur le groupe. Le psy va se concentrer sur le burnout d’une personne en particulier, moi je vais tenter de comprendre et analyser les dynamiques du groupe. Je travaille pour que le groupe puisse accepter l’individualité.

Comment parvenez-vous à leur dire ce que vous pensez ?

La clé, à 90%, c’est la diplomatie. On ne peut pas tout dire à un moment donné. La direction ne peut pas tout entendre. Avant de livrer mon résultat final, à l’oral, je fais attention à bien choisir mes mots, ne pas ajouter de désordre au désordre et surtout, anonymiser.

Vous travaillez seul depuis 30 ans, pourquoi ne pas recruter ou s’associer ?

J’ai essayé de trouver d’autres anthropologues qui sont indépendants comme moi, mais les gens ont peur de se lancer dans l’inconnu. Personnellement, j’aime ne pas savoir, être dans une sorte d’inconfort, cela me permet de m’adapter. Mais j’admets que cela ne peut pas convenir à tout le monde.

En 2008, Eric a co-écrit un ouvrage intitulé « Anthropologie du corps vieux ». Dans sa partie : « le corps vieux : un lieu de mémoire ?» il analyse les données récoltées dans le cadre d’une immersion de six mois dans une unité de soins longue durée. En plus d’être anthropologue, Eric est également professeur, il enseigne « Les grands enjeux contemporains » à Dauphine et à l’ICART, école du management de la culture et du marché de l’art.

La crise du Coronavirus est survenue brusquement et a provoqué l’apparition de nouveaux comportements au sein des populations. Des comportements auxquels il fut difficile de s’adapter de prime abord. Il a fallu réapprendre à vivre avec ce virus, modifier son style de vie, ses habitudes, tout ce que l’on connaissait. Ces comportements diffèrent suivant chaque pays et chaque culture car l’évolution du virus n’a pas été la même partout. L’approche de l’État vis-à-vis de la gestion de cette crise ainsi   que ses relations avec sa population ont été gérées de manières différentes. Par ailleurs les effets psychologiques du confinement restent à déterminer, les spécialistes n’ont à l’heure actuelle, pas assez de recul pour en mesurer les conséquences.